Уолтър Айзъксън
Стив Джобс (96)

Работа в екип

По време на пътуване до Япония в началото на 80-те години Джобс пита председателя на „Сони“ Акио Морита защо всички служители във фабриките на компанията носят униформи.

— Той много се притесни, дори се засрами. Разказа ми, че след войната хората нямали дрехи и компании като „Сони“ трябвало да дават на работниците си ежедневно облекло, с което да идват на работа — спомня си Джобс.

През годините униформите придобиват собствен отличителен стил, особено тези на компаниите като „Сони“. Това се превръща в начин служителите да се чувстват свързани с фирмата си.

— Реших, че искам и служителите на „Епъл“ да имат такава връзка с компанията — обяснява Джобс.

„Сони“, които държат на стила, наемат известния дизайнер Исей Мияки да направи модела на една от униформите им. Горната й част представлява яке от специален висококачествен шушляков плат, чиито ръкави се закопчават с ципове и могат да се откачат, при което якето се превръща в елек.

— Така че аз се обадих на Исей и го помолих да измисли един елек и за „Епъл“ — разказва Джобс. — Върнах се с няколко мостри и казах на всички, че би било чудесно да имаме подобни елеци. Леле, как ме освиркаха! Всички до един сметнаха идеята за отвратителна.

Междувременно обаче той се сприятелява с Мияки и започва редовно да го посещава. Освен това му допада идеята да си направи лична униформа — първо, защото е удобна като ежедневно облекло (той твърди, че това е основната причина), и второ, защото представлява отличителен белег, нещо като подпис.

— Помолих Исей да ми направи няколко блузи тип „поло“ и той ми направи един куп, сигурно стотина. — Джобс забеляза изненадата ми от тези думи и махна с ръка към гардероба, където си държеше дрехите. — Нося си ги — обясни той. — Ще ми стигнат до края на дните ми.

Независимо от деспотичния си характер — никога не се е кланял на олтара на взаимното съгласие — Джобс полага големи усилия в „Епъл“ да цари атмосфера на разбирателство и сътрудничество. Много компании се хвалят с факта, че не организират множество срещи. Джобс, напротив, прави такива непрекъснато: всеки понеделник има оперативка на изпълнителския състав, в сряда следобед прави съвещание за избор на маркетинговата стратегия, непрекъснато текат срещи, на които му се докладва разработката на различните продукти. Все още изпитва искрена неприязън към официални презентации на PowerPoint, затова настоява представителите на различните отдели да се събират и подробно да му обясняват всеки въпрос от различна гледна точка.

Джобс вярва, че най-голямото предимство на „Епъл“ е интеграцията, съчетаването на всичко в един пакет — дизайн, хардуер, софтуер и съдържание. Затова иска всички отдели в компанията да работят паралелно. Използва изразите „задълбочено сътрудничество“ и „съвместно инженерство“. Вместо процесът по създаване на продукта да включва последователното му прехвърляне от инженерния отдел в дизайнерския, после в производствения, маркетинговия и дистрибуторския, през цялото време тези отдели си съдействат.

— Ние разработвахме цялостни продукти и следователно самият процес трябваше да е интегриран, съвместен — обяснява Джобс.

Същият подход се използва при наемането на ключови служители. Джобс кара кандидатите да се срещнат с всички ръководители — Кук, Теванян, Шилер, Рубинщайн, Айв — а не само с началника на отдела, в който искат да постъпят.

— После всичките се събираме, без кандидата, естествено, и обсъждаме дали съответства на представата ни и дали ще се впише — казва Джобс.

Целта му е да се предпази от „пришествието на кретените“, както го нарича — процес, при който компаниите се оказват наводнени с псевдоталанти:

Разликата между най-добрите и посредствените е приблизително 30% и това важи за почти всички неща в живота. Най-добрият самолетен полет, най-хубавото ястие — те са с около 30% над средното ниво. У Воз видях нещо съвсем различно: инженер, който бе петдесет пъти по-добър от средно добрите. Той бе в състояние да провежда срещи наум, в главата си. Екипът на „Мак“ бе опит да изградя именно това: отбор от най-добрите играчи. Много хора твърдяха, че те няма да се разбират и няма да могат да работят заедно. Аз обаче знаех, че най-добрите играчи, онези от „А“-групата, искат да играят със себеподобни. На тях просто не им харесва да работят с играчи от по-ниска класа, било тя „Б“ или „В“. „Пиксар“, например, беше компания изцяло от „А“-играчи. Именно това исках да постигна и с „Епъл“, след като се върнах. Затова процесът по подбора на служителите трябваше да се извършва в сътрудничество. Когато наемахме някого, дори да отиваше в маркетинговия отдел, го карах да разговаря и с хората от дизайнерския и инженерния отдел. Моделът ми за подражание бе Дж. Робърт Опенхаймер. Чел съм за това, какви хора е търсил за екипа, който работил по проекта за създаването на атомна бомба. Не бях дори и наполовина толкова добър колкото него, но и аз си бях поставил същата цел.

Този процес би могъл да бъде доста плашещ, но Джобс има набито око за таланти. Докато търсят хора за дизайна на графичния интерфейс на новата операционна система на „Епъл“, Джобс получава имейл от един млад мъж и го кани за разговор. Кандидатът е нервен и интервюто не протича добре. По-късно същия ден Джобс случайно го среща във фоайето, където той седи обезсърчен. Младият мъж го моли да погледне една от идеите му; Джобс поглежда над рамото му и вижда малка демо версия на програма, направена с Adobe Director, която показва как могат да се сместят повече иконки на лентата в долната част на екрана. Когато мъжът раздвижва курсора върху скупчените на лентата иконки, курсорът заприличва на лупа и уголемява отделните иконки.

— Само възкликнах „Боже мой!“ и моментално го наех — спомня си Джобс. Лупичката се превръща в едно от очарователните приложения на Mac OSX, а дизайнерът по-късно създава такива приложения като инертния скрол за мултитъч екрани (прозорчето продължава да се плъзга за миг, след като си спрял да го въртиш).

Опитът на Джобс в NeXT му помага да съзрее донякъде, но не и да „омекне“. Все още няма регистрационен номер на мерцедеса си и продължава да паркира на местата за инвалиди, като понякога дори заема две. Този му навик се превръща в повод за шеги сред подчинените му. Те правят знаци с надписи: „Паркирай различно!“, а един особено дързък шегаджия рисува над символа с инвалидната количка кръглото лого на „Мерцедес“.

На служителите е позволено — даже биват окуражавани — да го предизвикват. Понякога с това дори успяват да спечелят уважението му. Но докато той обмисля предложените идеи, човек трябва да е подготвен за ответния му удар (който обикновено е много свиреп).

— С него никога не печелиш спор на момента, макар накрая понякога може и да успееш — казва Джеймс Винсънт, талантливият младеж, който работи заедно с рекламния факир Лий Клоу. — Предлагаш нещо и той отсича: „Това е тъпо!“, а след време се връща и заявява: „Ето това ще направим.“ А на теб ти се иска да му кажеш: „Това нещо ти го предложих преди две седмици, а ти ме отряза, защото било тъпо.“ Обаче не можеш. Вместо това му казваш: „Да, страхотна идея, точно така ще направим.“

— Може да не знае абсолютно нищо за онова, за което говори, но заради откачения си стил и вътрешно убеждение успява да ти втълпи, че е съвсем наясно и е абсолютно сигурен — обяснява Айв, който смята тази му черта за „странно очарователна“.

Същевременно набитото око му помага да забележи множество дребни детайли, които другите са пропуснали. Лий Клоу си спомня как е показал на Джобс откъс от една реклама, в която нанесъл незначителни поправки, а Джобс избухнал в гневна тирада, защото според него рекламата така била пълен провал.

— Забеляза, че сме махнали два кадъра — нещо толкова дребно, почти невъзможно да се забележи — разказва Клоу. — Той обаче искаше да е сигурен, че образът се появява в точния момент, в ритъм с музиката. И беше напълно прав.