Уолтър Айзъксън
Стив Джобс (124)

Един лъв на петдесет

Трийсетата и четирийсетата си годишнина Джобс отпразнува в компанията на известни личности от Силициевата долина и избрани знаменитости. Петдесетия си рожден ден обаче, през 2005 г., след операцията от рак, прекарва само с най-близките приятели и колеги, поканени от жена му. Главният готвач Алис Уотърс приготвя шотландска сьомга, кус-кус и изобилие от градински зеленчуци.

— Атмосферата бе топла и задушевна, като всички, включително децата, се бяхме събрали в една стая — спомня си Уотърс.

Там е близкият приятел на Джобс Майк Слейд, както и колеги от „Епъл“ и „Пиксар“, сред които Ласетър, Кук, Шилър, Клоу, Рубинщайн и Теванян.

Кук се справя добре с управлението на компанията в отсъствието на Джобс. Той успява да накара всички темпераментни действащи лица в „Епъл“ да си свършат работата и рядко застава под прожекторите. Въпреки че харесва силните личности, Джобс никога не е предоставял реална власт на някой свой заместник и не е споделял сцената с друг.

Трудно е да си негов дубльор. Ако засияеш със собствена светлина, си прокълнат, ако не — също. Кук успява да маневрира в тези плитки води. Той управлява спокойно и решително, без да търси известност или похвали.

— Някои хора негодуват от факта, че Стив получава похвали за всяко нещо, но аз никога не съм давал и пукната пара за това — казва Кук. — Честно казано, предпочитам името ми изобщо да не се появява във вестниците.

Когато Джобс се връща на работа, Кук се връща към ролята си на човек, който поддържа добрата сглобка на подвижните части в „Епъл“ и остава незасегнат от гневните избухвания на Джобс.

— Хората погрешно възприемат коментарите му като роптаене и негативизъм. Това е просто неговият начин да изразява емоциите си. Затова никога не приемам нещата лично.

В много отношения той е пълна противоположност на Джобс: невъзмутим, уравновесен и последователен.

— Аз умея да водя преговори, но той вероятно е по-добър от мен, защото е хладнокръвен потребител — казва по-късно Джобс. След като го хвали още малко, той тихо добавя и една уговорка — сериозна, но рядко изказвана на глас: — Но Тим не умее да представя продукт.

През есента на 2005 г., след като се връща на работа, Джобс повишава Кук в оперативен директор на „Епъл“. Това става, докато двамата летят за Япония. Всъщност Джобс не му предлага поста, а просто му съобщава: „Реших да те направя оперативен директор.“

Пак по това време старите приятели на Джобс — Джон Рубинщайн и Ейви Теванян, ръководители на отделите за хардуер и софтуер от връщането му в „Епъл“ през 1997 г., решават да напуснат. Теванян е натрупал много пари и предпочита да се оттегли.

— Ейви е страшно умен и голям симпатяга, много по-земен от Руби, без голямо его — казва Джобс. — Напускането му бе голяма загуба за нас. Няма такъв гений като него.

Случаят с Рубинщайн е малко по-сложен. Той е разстроен от издигането на Кук и изтощен след деветте години работа под ръководството на Джобс. Бурните им спорове стават все по-чести. Има и нещо друго: Рубинщайн непрекъснато е в конфликт с Джони Айв, който преди е работил под негово ръководство, а сега е подчинен пряко на Стив. Айв винаги предлага дизайнерски решения, които са визуално смайващи, но трудни за осъществяване. Работа на Рубинщайн е да създаде практичен хардуер, затова често се опъва. По природа той е предпазлив.

— В края на краищата, Руби си е от „Хюлет-Пакард“ — казва Джобс. — Той никога не търси нестандартното, не е агресивен.

Добър пример за това е един случай с винтовете, които закрепват „ръкохватките“ на Power Маc G4. Айв решава каква форма да имат и да бъдат покрити с гланц. Рубинщайн преценява, че така цената ще стане „астрономическа“ и проектът ще се забави, затова отхвърля идеята. Неговата работа е да произвежда продукти, което означава да търси компромисни решения. Айв възприема този подход като вреден за иновациите, затова се обръща през главата му към Джобс и към инженерите от средния ешелон.

— Руби казваше „Не можем да го направим, това ще забави нещата“, а аз му отвръщах „Мисля, че можем“ — спомня си Айв. — Знаех го, тъй като се сработих зад гърба му с производствените екипи.

В този и други случаи Джобс взема страната на Айв.

Понякога споровете между Айв и Рубинщайн стигат почти до взаимни ругатни. Накрая Айв казва на Джобс да избира между двамата и Джобс избира Айв. Рубинщайн вече е готов да напусне. Той и жена му са закупили имот в Мексико и му трябва отпуск, за да си построи там къща. Накрая той отива да работи в „Палм“, където се опитват да направят нещо, наподобяващо iPhone на „Епъл“. Джобс е така ядосан, че „Палм“ наема някои от бившите му служители, че се оплаква на Боно — съосновател на частна инвестиционна компания, ръководена от бившия финансов директор на „Епъл“ Фред Андерсън. Боно му пише следното: „Успокой топката. Все едно «Бийтълс» да вдигнат шумотевица, че «Хърман енд дъ Хърмитс» са им отмъкнали екипа по логистика.“

По-късно Джобс признава, че е реагирал пресилено:

— Фактът, че те се провалиха, е мехлем за раната ми — казва той.

Джобс успява да изгради нов мениджърски екип, който е по-малко склонен към взаимни дрязги. Неговите главни играчи, освен Кук и Айв, са Скот Форстол, занимаващ се със софтуера на iPhone, Боб Мансфилд, отговарящ за хардуера на „Мак“, Фил Шилер, ръководител на маркетинга, Еди Кю, разработващ интернет услугите, и Питър Опенхаймер — финансов директор. Въпреки че на пръв поглед хората от ръководния екип си приличат — всички са бели мъже на средна възраст — съществува цял диапазон от стилове на работа и поведение. Айв е емоционален и експресивен, а Кук е студен като стомана.

Всички те знаят, че от тях се очаква да бъдат почтителни към Джобс, като същевременно оказват конструктивна съпротива на идеите му — един сложен за поддържане баланс, но всеки от тях се справя добре.

— Осъзнах рано, че ако не изказваш мнението си, Стив може да те покоси — казва Кук. — Той заема противоречиви позиции, за да се разгори дискусия, която може да доведе до по-добри решения. Така че ако ви е неудобно да изказвате несъгласие, никога няма да оцелеете.

Най-подходящото време за свободни разисквания е събранието на ръководния екип в понеделник сутрин, което започва в 9 и продължава три или четири часа. Фокусът винаги е върху бъдещето. Какви нови функции трябва да има всеки продукт? Какви нови неща трябва да се разработят? Джобс използва събранието, за да засили у служителите си чувството за обща мисия. Така спомага за централизиране на контрола, компанията изглежда сплотена и тясно интегрирана като продукт на „Епъл“. Това предотвратява битките между отделите, които са напаст за децентрализираните компании.

Джобс използва събранията и за да засили концентрацията на хората си. Във фермата на Робърт Фридланд работата му е била да подкастря ябълковите дръвчета, така че те да останат силни, и това става метафора за стила му на „подкастряне“ в „Епъл“. Той не иска екипите му да развиват безброй идеи за продуктовите линии, ръководейки се само от пазарните фактори, а държи „Епъл“ да се фокусира едновременно само върху два или три приоритета.

— Той има несравнимата способност да изключва „шума“ около себе си — казва Кук. — Това му позволява да се концентрира само върху няколко неща и да се дистанцира от останалите. Малко хора умеят това.

За да популяризира уроците, които той и неговият екип научават, Джобс създава вътрешен учебен център, наречен „Епъл Юнивърсити“. Той наема Джоел Подолни, който е бил декан на школата за мениджмънт в „Йейл“, да състави учебна поредица с анализи на реални ситуации. Те включват важните решения, взети от компанията в течение на съществуването й, включително прехода към микропроцесорите на „Интел“ и решението да отвори магазините „Епъл“ (Аpple Store). Старшите ръководители отделят време, за да преподават на новите, така че стилът на „Епъл“ за вземане на решения да стане част от фирмената им култура.

Според една легенда в Древен Рим, когато някой генерал празнува победата си на тържествен парад по улиците на града, зад него подтичва шут, който му шепнел Memento mori („Помни, че си смъртен“). Това напомняне помага на героя да вижда нещата в перспектива и му внушава скромност. Джобс чува това от лекарите си, но не проявява смирение и скромност, а се завръща с гръм и трясък след боледуването си. Ракът му напомня, че няма какво да губи, така че трябва да продължи с пълна скорост напред.

— Той се върна с чувство за мисия — казва Кук. — Въпреки че сега управлява голяма компания, той продължава да прави смели ходове, които не би направил никой друг.

За известно време се появява надежда, че Джобс е станал по-умерен, че ракът и фактът, че вече е на петдесет, са го направили по-малко брутален в изразяването на недоволство.

— Непосредствено след завръщането си той не използваше често бича на унижението — спомня си Теванян. — Ако се разсърдеше, можеше да кресне, да се вбеси и да изругае, но не така, че да срине човека срещу себе си. Това бе просто неговият начин да накара служителя да работи по-добре.

Теванян се замисля за момент, след което допълва:

— Освен ако не решеше, че някой наистина е некадърен и трябва да си отиде, което се случваше от време на време.

В края на краищата обаче острите ръбове в личността на Джобс отново излизат наяве. Повечето му колеги вече са свикнали с характера му и знаят как да реагират, но много се разстройват, когато той излива гнева си върху непознати хора.

— Веднъж той отиде до супермаркета да си купи плодов коктейл — спомня си Айв. — Обслужваше го една доста възрастна жена и той й се нахвърли за това, как приготвя коктейла. После изрази съчувствие: „Възрастна е и е по-добре да не върши тази работа.“

При едно пътуване с Джобс до Лондон Айв има неблагодарната задача да избере хотел. Той се спира на „Хемпел“ — тих петзвезден хотел, излъчващ изтънчен минимализъм, който според него би се харесал на Джобс. Но малко след като се регистрират, той застава нащрек и както очаква, след минута телефонът му иззвънява. „Стаята ми е ужасна. Да се махаме оттук“ — казва Джобс. Айв събира багажа си и отива на рецепцията, където Джобс безцеремонно заявява на шокирания служител какво мисли.

Айв осъзнава, че повечето хора (включително и той самият) се въздържат да изразят открито недоволството си, когато не одобряват нещо, защото искат да бъдат харесвани. „Което всъщност е проява на суета“ — допълва Айв. Това е доста тактично обяснение. Джобс определено не проявява суетност.

Тъй като е добър човек, Айв се опитва да си обясни защо Джобс, когото той много харесва, се държи по този начин. Една вечер в бар в Сан Франциско той се наклони сериозно към мен и се зае да анализира:

Той е много, много чувствителен човек. Това е една от причините за асоциалното му поведение и прекалената му грубост. Разбирам защо дебелокожите и безчувствени хора са груби, но не и защо чувствителните понякога са същите. Веднъж го попитах защо се разбеснява толкова за това или онова. Той каза: „Но аз не съм бесен постоянно.“

Той има тази детска способност да се ядосва много за нещо, но бързо му минава. Но има и случаи, в които според мен е много разочарован, и начинът му да постигне катарзис е като нарани някого. Той смята, че има свободата и позволението да се държи така, сякаш не носи отговорност за чувствата на другите. Като се има предвид колко е интуитивен, той знае точно как да нарани някого. И го прави.

От време на време някой по-мъдър колега дръпва Джобс настрани и се опитва да го умиротвори. Лий Клоу е майстор в това отношение.

— Стив, мога ли да ти кажа нещо? — пита спокойно той, след като Джобс току-що е нахокал някого публично. Влиза в кабинета на Джобс и му обяснява колко здраво работят всички. — Като ги унижаваш така, не ги мотивираш, а ги обезсърчаваш — казва му Клоу.

Джобс склонява да се извини и казва, че разбира, но после пак се връща на своето. „Просто съм си такъв“ — казва той.

Поне в отношението си към Бил Гейтс Джобс проявява известна улегналост. „Майкрософт“ изпълнява своята част от сделката от 1997 г., когато се съгласява да продължи да разработва отличен софтуер за „Макинтош“. От друга страна, Гейтс вече не е толкова важен съперник, защото не успява да възпроизведе стратегията на „Епъл“ за дигитален пъп. Гейтс и Джобс имат много различен подход към продуктите и иновациите, но съперничеството им довежда до изненадващ самоанализ у всеки от тях.

За конференцията през май 2007 г., посветена на цифровите технологии, журналистите Уолт Мосбърг и Кара Суишър успяват да убедят Джобс и Гейтс да дадат съвместно интервю. Мосбърг кани първо Джобс, който не ходи на много такива конференции, и е изненадан, когато той казва, че ще дойде, ако и Гейтс дойде. Като чува това, Гейтс също приема.

Мосбърг желае съвместната им поява да е задушевна дискусия, а не дебат, но вероятността за това намалява, когато Джобс запраща томахавка по „Майкрософт“ в самостоятелно интервю по-рано същия ден. Помолен да коментира факта, че софтуерът iTunes на „Епъл“, предназначен за компютри с Windows, е станал изключително популярен, Джобс казва шеговито: „Това е като да дадеш чаша ледена вода на някой в ада.“

Така че, когато идва моментът Гейтс и Джобс да се срещнат преди интервюто вечерта, Мосбърг е доста разтревожен. Гейтс влиза първи заедно с помощника си Лари Коен, който вече му е съобщил накратко за шегата на Джобс. Джобс се появява с небрежна походка няколко минути по-късно, измъква бутилка вода от кофичката с лед и сяда. След миг-два мълчание Гейтс казва: „Значи, аз трябва да съм онзи представител от ада.“ Той не се усмихва. Джобс не реагира секунда-две, после му пуска една от своите дяволити усмивки и му подава бутилката с ледена вода. Гейтс се отпуска и напрежението се разсейва.

Резултатът е увлекателен дует, в който всеки от вундеркиндите на цифровата ера говори отначало предпазливо, а след това с топлота за другия. Най-запомнящи са искрените им отговори, когато стратегът по технологиите Лиз Байър ги пита какво са научили един от друг.

— Е, бих дал много да имам вкуса на Стив — отговаря Гейтс.

Разнася се кратък нервен смях — десет години по-рано Джобс казва известната си фраза, че проблемът му с „Майкрософт“ е, че тази компания няма абсолютно никакъв вкус. Гейтс обаче заявява, че говори сериозно, че Джобс „има вроден вкус“. Той си спомня как двамата с него обсъждали софтуера, който „Майкрософт“ правел за „Макинтош“.

— Видях как Стив взема решение на базата на интуицията си към хората и продукта — нещо, което ми е трудно да обясня. Той прави нещата различно, магически. В онзи случай беше невероятен.

Джобс гледа в пода. По-късно ми каза, че честността и великодушието са го „разбили“. Когато идва неговият ред, Джобс също се държи честно, но не и толкова великодушно. Той описва значителната разлика между идеологията на „Епъл“ за създаване на тясно интегрирани продукти и тази на „Майкрософт“, които предоставят софтуера си на съперничещи си производители на хардуер. Той отбелязва, че интеграционният подход, демонстриран чрез комплекта iTunes — iPod, се радва на по-голям успех на музикалния пазар, докато свободният подход на „Майкрософт“ постига по-добри резултати на пазара за персонални компютри. Въпросът, който той безцеремонно поставя, е кой подход ще се окаже по-добър при мобилните телефони?

След това Джобс прави една проницателна забележка: различната философия относно начина на изработване е причина „Епъл“ да не умее да си сътрудничи с другите компании.

— От самото основаване на компанията Воз и аз си правехме всичко сами, затова не се научихме да си партнираме с останалите — твърди Джобс. — Мисля, че ако „Епъл“ имаше малко повече умение за сътрудничество в своята ДНК, то щеше да й послужи изключително добре.