Уолтър Айзъксън
Стив Джобс (90)

Ревизия на продуктовата линия

Една от най-силните страни на Джобс е умението му да се фокусира.

— Да решиш какво не трябва да правиш е точно толкова важно, колкото да решиш какво трябва да правиш — казва той. — Това се отнася както за компаниите, така и за продуктите.

Той прилага този свой принцип веднага щом се връща на работа в „Епъл“. Един ден, докато обикаля из залите, Джобс попада на млад мъж, току-що завършил престижния икономически факултет на Пенсилванския университет. Той е работил като помощник на Амелио и казва, че е приключил проекта си.

— Чудесно, защото ми трябва някой, който да свърши малко черна работа — казва му Джобс.

Новата му задача е да си води бележки, докато Джобс се среща с десетките екипи, произвеждащи продукти за „Епъл“, кара ги да му обяснят с какво точно се занимават и да се аргументират относно ползата от продукта или проекта си.

Освен това Джобс вика при себе си един приятел, Фил Шилер, който преди това е бил в „Епъл“, но в момента работи в графичната софтуерна компания „Макромедия“.

— Стив събираше екипите в залата на борда, която побира двайсет души, а там идваха трийсет, които се опитваха да му покажат на презентации на PowerPoint, каквито той не искаше — спомня си Шилер.

Едно от първите неща, които Джобс прави по време на прегледа на продуктите, е да забрани употребата на PowerPoint.

— Мразя, когато хората правят презентация, вместо да мислят — сподели по-късно Джобс. — Тези хора се опитват да решат проблема, като правят презентация. Исках да видя, че наистина са ангажирани, да анализират проблема, а не да ми показват слайдове. Тези, които знаят за какво става въпрос, нямат нужда от PowerPoint.

Прегледът на продуктите показва, че „Епъл“ напълно е загубила способността си да се фокусира върху най-важното. Тя произвежда множество версии на един и същи продукт по силата на инерцията или за да задоволи капризите на търговците на дребно.

— Това беше пълна лудост — разказва Шилер. — Имаше тонове продукти, повечето от които пълни боклуци, създадени от малоумни екипи.

„Епъл“ има една дузина версии на „Макинтош“, всяка от тях с различни объркващи номера от 1400 до 9600.

— В продължение на три седмици карах хората да ми обясняват защо е всичко това — казва Джобс. — Нищо не можех да разбера.

Накрая започва да им задава въпроси от рода на: „Кой от тези компютри да препоръчам на приятелите си?“

Когато не може да получи прости отговори, той започва да реже производството на някои модели и продукти. Скоро процентът на отстранените достига 70.

— Вие сте умни хора — казва той на един екип. — Не трябва да си губите времето с производството на такива боклуци.

Много от инженерите побесняват от орязването на продукти, което води до масови уволнения. Но по-късно Джобс твърди, че добрите инженери, включително и такива, чиито проекти са били орязани, оценяват постъпката му. На едно събрание на персонала през септември 1997 г. той казва:

— Срещнах се с хора, които току-що бяха научили, че продуктите, които произвеждат, ще бъдат спрени; те подскачаха от вълнение, защото най-накрая бяха разбрали в каква посока се движим.

След няколко седмици на Джобс най-накрая му идва до гуша.

— Стига! — изкрещява той по време на едно голямо събрание за продуктовата стратегия. — Това е безумие.

Той грабва един маркер, отива до бялата дъска и чертае хоризонтална и вертикална линия, така че да се образува таблица с четири полета.

— Ето от какво имаме нужда — продължава той.

Най-отгоре на двете колони поставя думите потребителски и професионален, а на двата реда пише настолен и преносим. Тяхната задача, казва той, е да създадат четири изключителни продукта, по един за всеки квадрант.

— В стаята настъпи глупаво мълчание — спомня си Шилер.

Подобно мълчание настъпва и когато през септември Джобс представя плана пред борда на директорите.

— Гил ни караше да одобряваме нови и нови продукти на всяко събрание — разказва Улард. — Непрекъснато ни повтаряше, че имаме нужда от нещо ново. Стив дойде и ни заяви, че ни трябват по-малко продукти. Нарисува ни схемата с четири квадранта и ни каза, че трябва да се фокусираме върху тях.

В началото бордът на директорите се съпротивлява. Казват му, че това е много рисковано.

— Мога да се справя — отвръща той.

Бордът така и не гласува новата стратегия. Властта обаче е в ръцете на Джобс и той привежда плана си в действие.

В резултат на това инженерите и мениджърите на „Епъл“ се съсредоточават върху четири основни неща. За квадранта професионален настолен те започват работа по създаването на Power Macintosh G3. За квадранта професионален преносим продукт работят върху PowerBook G3. За потребителския настолен създават бъдещия iMac. А за потребителския преносим продукт съсредоточават вниманието си върху бъдещия iBook. По-късно Джобс обяснява, че буквата i служи да подчертае, че устройството може да се свърже безпроблемно с интернет.

Съсредоточаването на „Епъл“ върху тези продукти означава, че компанията трябва да прекрати производството на други, като например принтери и сървъри. През 1997 г. „Епъл“ продава цветни принтери StyleWriter, които в основата си са версия на DeskJet на „Хюлет-Пакард“. HP обаче печели повече от продажбата на мастила за принтерите.

— Не разбирам — казва Джобс по време на едно събрание. — Ще доставим един милион принтера, без да изкараме пари? Това е тъпо.

Той излиза от залата и се обажда на шефа на HP. Джобс му предлага да прекратят договора, като „Епъл“ ще се откаже от бизнеса с принтерите и ще го остави изцяло на HP. След това се връща обратно в залата и обявява решението си.

— Стив прецени нещата и веднага разбра, че трябва да се измъкнем от това положение — спомня си Шилер.

Най-радикалното му решение е веднъж завинаги да прекрати проекта „Нютон“, персоналния цифров помощник (PDA), с почти успешната система за разпознаване на почерк. Джобс я мрази, защото това е любимият проект на Скъли, защото не работи добре и защото не може да понася такъв тип устройства. В началото на 1997 г. той се опитва да убеди Амелио да прекрати проекта, но успява да го накара само да преустрои отдела. Когато в края на 1997 г. Джобс прави ревизия на продуктите, проектът „Нютон“ все още съществува. По-късно той споделя разсъжденията си:

Ако „Епъл“ не беше в такава рискова ситуация, аз самият щях да потърся начин да осигуря успех на този проект. Нямах доверие на хората, които отговаряха за него. Интуицията ми подсказваше, че там е вложена добра технология, която обаче беше прецакана от лошия мениджмънт. Прекратих проекта и така можах да пренасоча някои добри инженери към новите мобилни устройства. В края на краищата се оказах прав да се ориентирам към разработването на iPhone и iPad.

Способността на Джобс да се фокусира спасява „Епъл“. През първата година той уволнява повече от 3000 души, което спасява бюджета на компанията. През фискалната година, приключила през септември 1997 г., когато Джобс става временен изпълнителен директор, „Епъл“ е загубила 1.04 милиарда долара.

— Само деветдесет дена ни деляха от банкрута — спомня си той.

През януари 1998 г. на „Макуърлд“ в Сан Франциско Джобс излиза на сцената, на която Амелио се е провалил миналата година. Облечен в кожено яке, с брада, той представя новата продуктова стратегия на компанията. За първи път завършва презентацията си с фразата, която ще стане неговата запазена марка: „А, да, и още нещо…“ Този път това „още нещо“ е „Мислете за печалба“. При тези думи публиката избухва в аплодисменти. След две години на ужасни загуби през последното тримесечие „Епъл“ реализира печалба от 45 милиона, а за цялата фискална 1998 г. — 309 милиона долара. Джобс отново е в играта, „Епъл“ също.