Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект (8)

Производителността — задача №1

Успехите на Япония в икономическото развитие през последните десетилетия са обективна реалност. Триумфалното шествие на японските стоки по световните пазари е факт, с който вече привикнахме. Но къде е разковничето на тези успехи? Трябва да се изследват неговите движещи сили, да се потърсят корените на японския икономически просперитет.

Учени, икономисти и стопански дейци от различни страни са единодушни: в основата на успехите на японската промишленост лежат високата производителност и качеството. Ако на времето си Архимед беше заявил, че му е необходима опорна точка, за да премести Земята, в наше време съвременните японски индустриални архимедовци намериха две такива опорни точки: производителността и качеството. Стъпили на тях, те продължават да тласкат напред японската икономика със скорост, която е недостъпна за основните й конкуренти от САЩ и от Западна Европа.

Японската производителност на труда привлече вниманието на индустриалния свят. И това е естествено. Спадането на производителността на труда в една компания намалява нейните печалби и нейната конкурентоспособност. Производителността е най-добрата мярка за жизнеността на всяка икономическа единица или страна.

Поради това че Япония бе сравнително изостанала, след Втората световна война чрез високата производителност и качество тя достигна напредналите страни много бързо. В наше време производителността е въпрос на оцеляване.

В периода 1960–1982 г. Япония увеличи средно производителността на труда 6 пъти, като надмина САЩ в черната металургия почти 2 пъти, в общото машиностроене (през 1983 г.) с около 15 на сто, в електротехническото машиностроене с 19 на сто, в транспортното машиностроене с 24 на сто и в точното машиностроене — с 34 на сто.

В средата на 80-те години японската производителност в автомобилостроенето зае първо място в света. Ето едно сравнение на съветския японовед-журналист Вл. Цветов:

Япония	1985 г.	САЩ
7%	% на заплатата в общата стойност на автомобила	28%
45 000	въоръженост на работно място	12 000 долара
1	дефекти на една кола	2

Този пример може да се обогати с данни от гиганта НИССАН.

В завода „Дзама“ на концерна „НИССАН“, който е високоавтоматизиран, 35 работника произвеждат с помощта на множество роботи 350 каросерии „Датсун“ за осем часа. Конкурентни американски фирми за същото време достигат само до една седма от това количество.

„Локомотивът на икономиката са производителността и качеството. Няма нищо по-сигурно от тях за стабилно развитие.“

Тези думи на президента на Кейданрен К. Уемура в края на 60-те и началото на 70-те години ми направиха силно впечатление. Не че мисълта е нова и оригинална, а защото изразява манталитета и насоките на дейност на „главната квартира“ на японската икономика — Асоциацията на икономическите организации — Кейданрен (разбирай Съюза на едрия капитал).

Важен фактор за развитие на икономиката на Япония е експортът. В основата на неговата конкурентоспособност стои високата производителност на труда.

Дилемата за Япония е „изнасяй или умирай“ и обратното: „внасяй, за да не умреш“. И в двата случая се решава една задача: чрез използуване на евтиния морски транспорт и на безкрайните морски пътища да се доставят богати по съдържание на основни компоненти суровини; да се преработват, след което да се изнасят и да се задоволява вътрешният пазар. По оценки на специалисти средното съотношение на рентабилност от преработката на суровините е до 1:5 в полза на валутата, която се получава от реализацията на продукцията в чужбина. За вътрешния пазар това съотношение е още по-голямо. В основата на всичко стои стремежът да се прилагат такива технологии и производствени мощности, такова „дълбочинно“ използуване на огромните висококвалифицирани човешки ресурси, че да се постига максимална производителност. Ето защо едно от най-важните направления в дейността на правителството и на деловия свят в Япония след Втората световна война е грижата за постоянно нарастване на производителността на труда. Тя става национална задача само пет години след възстановяването от военната разруха и се превръща във всенародно движение, а през 1955 г. на обществена основа се създава и Национален център по производителността на труда.

Разговарял съм с неговия дългогодишен директор господин Гоши, който посети България начело на многобройна делегация.

„Ние сме неправителственият щаб на ръководството и координацията на движението за производителност на труда, което още преди четвърт век бе определено като «национално» и «всенародно»“ — ми заявяваше Гоши-сан.

Концепцията на движението за производителността на труда от декември 1955 г. е интересна и поучителна. В нея се обясняват целите на движението: „… изхождайки от цялостните интереси на националната ни икономика, трябва да се борим за повишаване на тоталната производителност на труда, което ще доведе до увеличаване на износа и на реализацията на продукцията в страната, ще стане стимул за развитие на икономиката, ще осигури заетост и по-високо жизнено равнище…“

По-нататък в стенографските си бележки съм записал: „… ядро на движението трябва да станат работодателите, работниците и служителите, като равноправни икономически лица. Движението за по-висока производителност трябва да се разгърне в национален мащаб, да се превърне в единна организация, в планирането на която да участвуват правителството, финансовият и индустриалният капитал, учените, средствата за масова комуникация и представители на потребителите. В него да има както колективно (на фирмите и банките), така и индивидуално участие…“

Японският център по производителността на труда е неправителствена организация, но е ядро на тази общонационална система, осъществявайки правителствената политика и развитието на движението в национален мащаб. В неговата концепция са разработени проблемите и конкретните мерки за повишаване производителността, свързването й с пазарите, поставят се задачите за интензифициране на труда с оглед на най-рационалното му икономично използуване, за разпределение на резултатите от производителността на основата на рекламираната и известна вече японска „хармония“ между всички участници в производството, разглежда се производителността във връзка с работната заетост и т.н.…

Японският център по производителността организира годишно повече от 50 групи, чиято цел е да проучват опита в чужбина и да заимстват най-добрите идеи за управление и ускореното им „имплатиране“ в японската индустрия. През 1982 г. тези групи за страната достигнаха цифрата 1470 и в тях бяха включени повече от 18 000 компетентни представители на бизнеса, индустрията, науката, бюрокрацията и т.н.

Наред с това по покана на Центъра в Япония изнасят лекции по проблемите на управлението и производителността най-изтъкнати учени от цял свят. Канени са съветски специалисти, повече от 10 пъти е гостувал Питър Друкер — един от известните учени в областта на менажмента в САЩ, или такива учени като Фредерик Хетцбург, Р. Блейк или Джонс Маутон, за да споделят свои идеи за по-ефективно използуване на човешките ресурси. По свидетелството на господин Гоши книгата на Друкер „Практиката в управлението“ е издадена в Япония в тираж 2,8 млн. екземпляра.

През март 1980 г. бе отбелязан четвъртвековният юбилей на Центъра и на движението за производителността на труда. Това стана със специални тържества, с публикуването на „нова програма на движението“ и прокламиране на неговите цели в условията на научно-техническата революция.

Едно проучване на японската асоциация за управление от началото на 80-те години, с което се анализира структурата на мисленето в корпорациите, показва, че повишаването на производителността на труда е заемала най-голямо място в сферата на промишлеността и услугите, в търговията (продажбите) и индиректните сектори на структурата на корпорациите.

Увеличаването на производителността и рационализирането на производството и управлението са две от основните стратегически направления в управленския стил в Япония. Тази философия стана още по-твърда и по-последователна в усилията да се достигнат и надминат напредналите западни страни в следвоенните години, когато японското общество се считаше все още полунапреднало.

Да се превърне задачата за увеличаване на производителността на труда в национална, а движението за осъществяването й във всенародно не е плод на обикновено мислене и на традиционни форми и методи на работа. Това е част от многообразието на формите и методите на управление, които японските капиталисти използуват, за да засилват своята обществена опора чрез въвличане в тяхната стратегия за надпревара в икономическото и научно-техническото развитие колкото е възможно повече хора и сили. И в осъществяването на тази своя цел те все по-умело се прикриват зад псевдонаучната теория „за всеобщо благоденствие и класов мир“.

 

 

Производителността на труда, която Япония достигна, не стана изведнъж. Не бе лек изминатият път. Резултатите са плод на дългогодишни търсения и изпитания, на грешки и на трудности, които могат да се оценяват само в условията, при които са се развивали и при които се развиват. Ще се спрем на някои от тях.

Конкуренцията между предприятията в Япония е много по-силна, отколкото в други страни. След войната бившите „дзайбацу“ под контрола на САЩ и големите корпоративни структури отстъпиха място на по-малки предприятия. Но бързото икономическо развитие на Япония откри вратите за дългосрочна експанзия в многообещаващите производства. И това всъщност засили особено много конкуренцията в тези производства.

В Япония има тенденция, когато се появи нов продукт на пазара (щом той има обещаващ успех), с неговото производство да се заемат много фирми. Например от няколкостотин производители, които в началото опитаха късмета си в индустрията за производство на фото- и кинокамери, сега само 7 компании ги произвеждат активно и оцеляха при конкуренцията. Множество производители на калкулатори „отпаднаха от играта“ и сега тази дейност е монопол на десет от най-големите фирми.

Броят на банкрутиралите компании в Япония през последните 10–15 години е почти двойно по-голям от броя на банкрутиралите фирми в САЩ. И това се дължи преди всичко на твърдата им решимост да подобрят производителността, за да оцелеят както при външната конкуренция, така и при острата конкуренция на вътрешния пазар. Така че във всички случаи подобряването на производителността е в центъра на вниманието на ръководствата на компаниите, които осигуряват оптимални условия за това.

Високата производителност на труда в японските предприятия се дължи преди всичко на положителното отношение към инвестициите за заводи и особено за нови технологии, машини и оборудване.

Сравнението показва, че в това отношение Япония стои на първо място сред развитите капиталистически страни. Мотивите за инвестиции се менят с времето и конюнктурата. През 1970–1971 г. например инвестициите целяха да се отговори на търсенето. През следващите години обаче те се насочиха към икономия на работна сила, за рационализации и за предотвратяване замърсяването на околната среда.

След „петролния шок“ (1973–1974 г.) поради голямата зависимост на Япония от вноса на петрол около 49 на сто от компаниите приключиха на „червено“. Настъпи отлив в инвестирането на средства. Възникна обаче проблемът за стареенето на японските заводи и оборудването. Това създаде грижи, защото дори през 1979–1980 г. 61 на сто от оборудването на японските заводи беше под 10 годишна възраст. Факт, който потвърждава, че японското индустриално оборудване по възраст е „най-младото“ сред развитите капиталистически страни.

В началото на 80-те години средната възраст на индустриалното оборудване по държави е било, както следва:

САЩ — 20 години

ФРГ — 12 години

Япония — 10 години.

А това показва, че японските фабрики и заводи са по-нови от фабриките и заводите на която и да било друга индустриална нация. Японците „имат алергия“ към стареенето на заводите и преди всичко на тяхната активна част, която се обновява съобразно настоящите и предвижданите нужди на пазара. Преминава се от количествени (обемни) към качествени инвестиции.

В началото и средата на 70-те години темпът на развитие на японската икономика за първи път от дълъг период спадна до 1–2 на сто. През годините след петролните кризи японската индустрия получи няколко важни урока.

Силното влияние на „петролния шок“ застави много фирми да работят на загуба. Други банкрутираха. Традицията на пожизнено назначаване на работната сила трудно можеше да се запази, а съкращаването на персонала предизвика големи недоволства.

Поради увеличаване на трудовото заплащане, се увеличи стремежът на фирмите към инвестиране на капиталните вложения, водещи до икономия на жив труд или на оборудване, като алтернатива на труда. Японските менажери смятат осигуряването на заетост на трудещите се за първа неписана отговорност. Изводът за тях беше: да се търсят машини, които заместват работната ръка вместо да се увеличава броят на участващите.

Другият урок от петролната криза беше „стратегията за пестене на ресурси — проблем на живот или смърт за индустрията“.

Тези уроци доведоха до нова стратегия при инвестициите за оборудване: въвеждане на колкото е възможно повече автоматизирани машини с цифрово програмно управление, машинни центрове и заводи — автомати или гъвкави автоматизирани системи за цели цехове или заводи (ГАПС).

В резултат на това производството беше рационализирано чрез пренасочване на инвестициите, при което не бяха необходими работници, притежаващи високо равнище на подготовка, за да може всеки от тях да работи с няколко машини. Напредък бе отбелязан и в унифицирането на качеството, а разходите за материали бяха съкратени чрез намаляване процентите на бракуваната и некачествената продукция.

Повече от половината от роботоекипировката в капиталистическия свят сега е инсталирана в Япония. Над 90 на сто от заваръчните процеси в японската автомобилна промишленост бяха автоматизирани още към 1980–1981 г., докато за другите страни този процент през това време не надхвърляше 50 на сто.

В текстилната промишленост например повечето станове са суперавтоматизирани.

В железодобивната и стоманената индустрия оборудването за непрекъснато леене по съветски лиценз бе въведено бързо и в широки размери с цел да се икономисва енергия, време и подобряване на производителността на труда. По обем на въведеното оборудване за непрекъснато леене Япония зае първо място в света.

Инвестиционната агресия се насочи към инсталиране на съоръжения за икономия на енергия. Циментовата индустрия въведе енергоикономични пещи. Много са примерите за ефективни инвестиции за икономия на енергия в химическата и стоманодобивната индустрия.

Този вид инвестиции дадоха нов тласък за нарастване на производителността в японската индустрия.

Увеличи се ефектът от дейността, свързана с научноизследователската и развойната работа. Това се отрази върху увеличаването на броя на внедрените изобретения и патенти. Изпреварвайки САЩ, СССР и ФРГ, Япония зае първо място и по броя на заявените за регистриране патенти.

Япония сега притежава около една четвърт от предполагаемите общо един милион патенти в света. Тази страна, която до неотдавна страдаше от остър дефицит в търговията с технологии, сега има активно салдо в техния експорт и импорт. Явление, което от средата на 70-те години се затвърдява все повече.

Дълбоки промени настъпиха в плановете за научни изследвания, за създаване на нова техника и технологии, за осигуряване на високо качество и конкурентоспособност на комплектните обекти и съоръжения, за търсене на пътища за икономии на труд, енергия и време.

Проучванията в сравнение със САЩ и ФРГ разкриват постоянно увеличаване на процента на инвестициите от японските фирми. Макар че има различия между видовете индустрии, данните от края на 70-те и началото на 80-те години показват, че Япония е изразходвала средно два пъти повече средства за заводи и заводско оборудване.

Следователно не е случайно, че докато средната производителност на труда в Япония през 1968 г. е била 50 на сто от средната производителност в САЩ, само 5–10 години по-късно, т.е. през 1973–1980 г. тя достигна в много области равнището на САЩ.

Приносът на увеличеното инвестиране на активни фондове в индустрията с цел да се повиши рязко производителността на труда е очевиден. Независимо от постигнатото обаче, страната се готвеше за нови „изненади“ и „скокове“, стремеше се към още по-висока производителност на труда, която да революционизира обстановката в международната търговия и в самата Япония. Само един пример: чрез гъвкавите автоматизирани системи (ГАПС) и роботизацията някои японски фирми вече увеличаваха производителността 4 и 5 пъти.

И на друго място се спираме на ролята на личните спестявания в тази страна. Япония и тук е на едно от първите места в света, а спестяванията достигат 20 на сто от националния доход на глава от населението. Съществува важна връзка между високия процент на личните спестявания и инвестициите за активни производствени фондове в индустрията. Големите лични спестявания са важен фактор в развитието на японската икономика и една от предпоставките за високата инвестиционна активност. Така наречените бонуси, които се изплащат два пъти в годината и достигат средно 2–6 заплати, също са източник за финансиране в компаниите под формата на краткосрочен безлихвен капитал.

Японските предприятия вземат заеми в големи размери за бъдещи инвестиции за оборудване, защото за тях е закон да не допускат застаряване на оборудването. Наред с това стремежът е да се спират без особени сътресения инвестициите в нископроизводителните отрасли.

Чести са случаите, когато инвестирането довежда предприятията до кризисни състояния, защото последствията трудно биха могли да се предвидят. Ускореното технологично обновяване неизбежно изисква извеждането от строя на старото оборудване да става по-бързо от планираните срокове. Важното в случая е, разсъждават японските бизнесмени, новото производство да осигурява възможност да се изплати сключеният заем и да „стъпи“ на по-висока производителност и качество, т.е. да бъде по-конкурентноспособно в перспектива.

Задълбочено се обсъждат и проблемите на взаимозависимостта между инвестициите за пасивни фондове и производителността на труда, като се внимава да не се наруши балансът между тях. Тенденцията е постоянно да се снижава делът на пасивните фондове в общия обем на инвестициите. Въпреки това обаче абсолютната маса на средствата за инвестиции в пасивни фондове, свързани по един или друг начин с повишаването на производителността на труда, нараства.

Основни акционери на японските компании са обикновено други компании. Отделни лица притежават по-малко от 10 на сто от акциите на 97 на сто от компаниите, регистрирани в първия раздел на токийската фондова борса, в който са включени 1005 най-големи компании, чиито акции се котират в Япония. Както доставчиците, така и клиентите на компанията предпочитат да повишават доходите на собствените си предприятия, отколкото доходите на компанията, в която притежават акции.

По същия начин една банка, притежаваща акции на някои от своите клиенти, ще предпочете да даде възможност на клиента си да разшири своята дейност, като купува повече основни средства и по този начин да увеличи банковия си дълг, отколкото да назначи повече работници, дори ако това бъде по-рентабилно от гледна точка на самата компания. В този случай банката е заинтересована преди всичко от увеличаването на своята печалба.

Една от изявите на този вариант собственост е, че японските производствени работници биват въоръжавани по-бързо и по-добре със съвременни машини и съоръжения. Когато човек посети американски и японски заводи, произвеждащи една и съща продукция, остава поразен от високото равнище на фондовъоръженост на един работник в Япония. Машините и съоръженията не са на по-високо техническо равнище от американските, но просто са повече.

Друга причина японците да инвестират повече средства за активни основни фондове на един работник е, че в Япония машините са по-гъвкав производствен фактор, отколкото трудът. Очакваният полезен живот на една нова машина може да бъде 8 години, докато очакваният стаж на един производствен работник може да бъде около 35 години. Поради това покупката на машини е по-перспективна, отколкото назначаването на работници.

Високите капиталовложения за машини и съоръжения контрастират рязко с малките капиталовложения за сгради. Макар че някои от посетените от мен заводи имаха добър външен вид, това бяха стари многоетажни постройки. Високата цена на земята и на строителството в Япония обясняват този малък дял на капиталните вложения за строителство на нови сгради. Типични в това отношение са заводите за копирна и канцеларска техника на компанията „Тошиба“.

За да покажа с факти умението на японските фирми да надживяват кризите в световното капиталистическо стопанство, като повишават производителността на труда чрез умело инвестиране, ще посоча няколко примера. Тацуки Миками изследва три компании във връзка с вземаните от тях мерки и получените резултати за увеличаване на производителността, като разкрива следното:

Компания Т

Това е производител на автомобилни части с 4 фабрики и 1700 служители (работници и чиновници). През 1973 г. компанията разработва проект У-2 за преодоляване на икономическите последствия от петролната криза. Цели на проекта: производителността на труда да се увеличи 2,5 пъти на човек и броят на непряко свързаните с производството за 15 години да се намали с 50 на сто.

За реализация на проекта:

а) се провежда допълнителна квалификация на персонала и обновяване на основната техника. Обучението включва повишаването на квалификацията на инженерите от производството и на майсторите по проблемите на производителността, качеството, контрола, методите за измерване и пр.;

б) след провеждане на курсове за обучение започва прилагане на програма за унифициране на произвежданите резервни части до 50 на сто. Тя продължава около една година с резултат 30–50 на сто унифицирани резервни части;

в) променя се оборудването, съобразно с плана за намаляване разнообразието на произвежданите резервни части. Широкото редуциране на броя на резервни части прави възможно намаляването на производствените линии от 3 на 1. В резултат на това производителността на труда се увеличава с 50 на сто, а площта на заводите се намалява с 40 на сто. За преустройство на оборудването се инвестират 500 млн. йени и се съкращават 100 работника;

г) въвежда се система за управление, наричана SK (skillkarnc). Обикновено една система от съоръжения е давала от 10 до 100 дефекта. SK осигурява максимално качествена работа, точност и бързо пренастройване на съоръженията. Линията за изработването на моделите увеличава производителността си в границите от 44 до 85 на сто, а бракът спада от 3 на 0,9 на сто. На основата на натрупания опит системата SK се прилага във всички производствени линии;

д) в резултат на реализирането на плана за унификация се налага да се намалят машините и съоръженията. За да посрещне нуждите на пазара от по-голямо разнообразие обаче, следва да се увеличи инструменталната екипировка. За да избегне това, компанията Т провежда цялостна инвентаризация на съоръженията и инструментите, което довежда до икономия на време при тяхното използуване в рамките на два и половина пъти;

е) прилагането на една програма, наречена (MIC) за управление на непреките разходи довежда до съкращаване на помощните работници за три години с 40 на сто.

За провеждане на описаното и на още други преустройства са били използувани консултанти от Японската асоциация по управлението.

През този период работата се ръководи пряко от президента. Всички програми са били предварително обсъждани отдолу нагоре и одобрени след съгласуване с профсъюза.

От 1973 до 1980 компанията Т е увеличила продажбите 8 пъти и печалбите 7 пъти. Заплащането на труда е увеличено 6,2 пъти. Персоналът е намален с 24 на сто, като пряко заетите в производството — само с 5 на сто.

Според ръководителите на компанията до преди 10 години те често са посещавали големи сродни предприятия в Европа за изучаване техния опит на място. Сега положението е обратно: европейците ги посещават, защото тази компания е постигнала производителност на труда от 30 до 79 на сто по-висока от тяхната, а работата по преработката на материалите е само една десета от времето, използувано от техните европейски партньори.

Компания Н

Водеща в своята област. Производител, който заема трето място в Япония. През време на своето ускорено развитие компанията е завоювала значителни успехи в резултат преди всичко на увеличаване на капацитета и разнообразяване на производството. Тя става печеливша без особени усилия за рационализиране. Същата компания обаче понася голям удар след т.нар. „Никсънов шок“ и петролните кризи, когато започва да губи. Първата стъпка за излизане от „червено“ била намаляването на персонала с 21 на сто. Контролът над работниците бива намален за сметка на самоконтрола. През 1976 г. компанията отново става печеливша.

В очакване на още по-лоша международна икономическа обстановка компанията прилага драстични програми за по-висока производителност на труда с оглед да оцелее при нови колебания на пазара.

През 1976 г. влиза в действие специална програма ORDLIX за подобряване методите на работа във всички звена. За три години се постига намаляване на персонала с 41 на сто. За реализиране на това 38 специалисти по организацията, системния анализ и производството са назначени в 5-те завода на компанията. Инвестициите за подобряване на екипировката не надхвърлят 230 000 йени на работник. Въведена била и втора програма, наричана PAC. Прилагат се нови стандарти за времетраенето на технологичните операции. Влиза в действие тотална система MPS за увеличаване производителността на труда в управлението.

Еволюцията (или може би революцията), която преживява компанията, се илюстрира от следните обобщени статистически данни:

I етап: проучване възможностите за подобряване разпределението на човешките ресурси — 21 на сто намаляване на персонала.

II етап — внедряване програмата ORDLIX

= намаляване персонала — 41 на сто;

= икономически ефект — 230 000 йени

III етап — изпълнение на системата PAC (увеличаване на продажбите със 150 процента).

IV етап — изпълнение плана MPS (повишаване на производителността с 10 на сто).

V етап — втората фаза на изпълнение на плана

= подобряване процента на използуване на техниката;

= повишаване ефективността на търговската дейност.

БАЛАНС: — нарастване на:

= пряката производителност на труда — 296 процента;

= на производството — 300 процента;

= общата производителност — 300 процента;

= тотално увеличение на печалбите от реализацията на продукцията — 447 процента.

Всичко това се постига в периода 1972–1981 г., който включва споменатите две петролни и други кризи.

За малко повече от 8 години (до 1980 година) в резултат на тези усилия персоналът бива намален наполовина, производителността на труда увеличена — 2,7–3 пъти. Процентът на заетите работници от 78 през 1980 г. намалява на 43 през 1986 г., което е оценено като най-добро постижение за този период в японската индустрия. Сега компанията Н е между лидерите по производителността на труда, като изпреварва своите конкуренти от миналото.

Компания М

Това е компания-производител и продавач на машиностроителна продукция. Както и другите, компанията М бива засегната тежко от петролните кризи. Прибягнала до технологична реконструкция с помощта на нейната най-голяма банка-кредитор.

Най-напред внедрява системите ORDLIX и PAC. В резултат на това за 4–5 години производителността на живия труд е увеличена 4,9 пъти.

Внедрява се и специална техника, наречена Хеншу-Секкей, за повишаване на производителността на труда в направлението за проектиране и дизайн. Производителността нараства 10 на сто.

Системата К (Скил Капри) бива въведена за подобряване производителността на машините и съоръженията. Тя се въвежда и за подобряване на планирането и производителността на търговското направление.

Авторът подчертава, че и в компанията „М“ планът за повишаване производителността на труда е бил ежедневно ръководен от „висшето командване“.

След взетите мерки през периода 1976–1980 г. са постигнати следните резултати:

— повишаване на производителността на живия труд — 5,5 пъти;

— нарастване на общата производителност — 3 пъти;

— увеличаване на продажбите — 3 пъти;

— увеличаване общо на печалбите при продажба — 4,47 пъти.

Кризата, предизвикана от ревалоризацията на долара по време на администрацията на президента на САЩ Никсън и шоковете от петролните кризи през 70-те години бяха голямо изпитание за японската икономика. Японците съумяха да превърнат „несполуката в сполука и нещастието в щастие“. Японските компании всяка поотделно и чрез съгласувани усилия можаха да мобилизират ума и енергията на всички — от инженера до учения, от майстора и бригадира до работника, за преодоляване на кризите. Чрез собствени програми за увеличаване на производителността, за икономия на енергия, на жив и овеществен труд се стигна до неочаквани за останалия свят резултати; кризите за японската икономика бяха най-краткотрайни, макар и с голям отрицателен ефект.

Излезе наяве ново явление. В миналото проблемите за решаване оперативните въпроси и стандартизацията бяха предоставени на инженерите. Индустриалното инженерство се считаше за техен монопол. Сега настъпиха сериозни промени. Отговорността бе поета от бригадирите и майсторите, от контрольорите и работниците, които играеха и играят много важна роля в повишаването на производителността на труда. На инженерите се възложиха задачите, свързани с усвояването на нови авангардни технологии, провеждането на иновации в производствената структура и в структурата на изделията, провеждане на изследвания, свързани с внедряването на роботи, на цифрово-програмни устройства и пр., с автоматизацията, с повишаването на ефективността, с икономията на ресурси, с охраната на труда, с подобряването на производствените процеси при поддоставчиците и др. Всичко това стана тяхно задължение.

Що се отнася до менажерите, те определят целите на различните равнища. Заедно с това, те вземат решения на основа на предложенията отдолу за необходимото ново оборудване и екипировка и други.

Може би няма в света буржоазия като японската, която така умело да е организирала използуването на фактора време за увеличаване на производството на човек от заетите в него. Споменахме, че у японските бизнесмени, индустриалци и други се е създала „алергия“ към остаряването на средствата за производство. Това намира израз и в законодателството, при кредитната система, данъчната политика и други форми на икономически и административни стимули.

След войната Япония бе пред банкрут в текстилната промишленост, която заемаше първо място в нейната икономика. За да се спаси потъващият кораб на остарялата текстилна техника, бе гласуван закон, който чрез данъчна принуда, облекчени кредити и лихви създава такива условия, че за компаниите бе по-благоприятно да бракуват старата техника и да я заменят с нова. Така след войната, в края на 50-те и средата на 60-те години, Япония направи истински бум в текстилната промишленост, която бе превъоръжена с най-нова предимно американска, а след това вече новоусвоена модерна японска техника. Получи се т.нар. „текстилен шок“ в САЩ, предизвикан от по-евтиния и по-качествен японски текстил. Американците (разбирай САЩ) тогава се оплакваха, че японската текстилна инвазия им струва закриването на няколкостотин хиляди работни места. Тези оплаквания не спират и до днес.

В статията „Простите истини на японското производство“ Андрю Вайс, като прави сравнение между японски и американски преуспяващи компании, стига до някои истини за японската производителност на труда, които не са далеч от истината:

Щом японските работници не работят по-напрегнато, защо производителността им е по-висока? Отговорът е недвусмислен. По-добрата производителност в Япония не е резултат на „ориенталски“ стил на управление или на „японска“ производствена култура, а на по-добрите решения, които вземат японските ръководители.

Да вземем съотношението на броя на инженерите към броя на работниците. В това отношение „бие на очи“ фактът, че японските компании са много наситени с инженерен състав.

Дори в такива масови и не толкова наукоемки производства като производството на радиоприемници, отношението производствен работник — инженер е около четири към едно. В поделенията, където се изработват по-прецизни продукти като интегрирани схеми или параболични приематели за сателитни комуникации японските производители назначават повече инженери, отколкото производствени работници. Освен това усилията на инженерите са насочени към производствените места. Типичното производствено поделение има една или две сгради за производствени нужди и една или две сгради за инженерна работа. Нещо обикновено е да се видят инженери в производствения цех, разговарящи с работниците.

Уверих се в това при посещение на завода за персонални компютри на компанията „Тошиба“ край Токио през декември 1984 година. Там инженерният състав се е „сраснал“ с производството и е в постоянен контакт с технологичния процес и с работниците.

Тъй като ръководството определя повече инженери за по-наукоемките отколкото за по-малко наукоемките производства, разходите за единица продукция за наукоемките производства намаляват по-бързо. Това намаляване се постига не като се получава по-голямо по обем производство, а от инженерните усилия, съпътствуващи нарастването.

Предлаганите от инженерите иновации невинаги изискват значителни инвестиции за основни средства. При производство с голям обем не е рядкост нарастването на производителността на труда да се получава с минимални инвестиции. В това отношение ролята на инженера е първостепенна. Обикновено за японските фирми всеки инженер е няколко пъти по-производителен от работника и вследствие на творческите му усилия се реализират икономии (влияещи пряко върху производителността на труда), които надвишават значително „разходите на компанията за него“.

Съотношението между производствените работници и инженерите в японските компании може да се илюстрира със следния пример:

Компания А

японска компания-майка — 1 към 1

местен филиал — 8 към 1

 

Компания В

отдел производство на компютри — 1 към 1

отдел за промишлено оборудване — 3 към 1

 

Компания Г

отдел за радиоприемници — 4 към 1

отдел за компютри — 1 към

 

Компания Д

завод 1 — 4 към 1

завод 2 — под 1 към 1

 

В едно проучване, направено в „Уестърн Електрик“, Брус Гринуалд — преподавател по финанси в Харвардската школа за бизнес, разкрива изключително голяма възвръщаемост на инженерния труд в компанията. Проучвайки две производствени линии, той открива, че инженерите са повишили темпа на нарастване на производителността на труда на един производствен работник с 5 процента. Като взема под внимание заетата работна сила в производството на тези линии и очакваната продължителност на живот на изделията, той открива, че един инженер е няколко пъти по-продуктивен от един производствен работник и допринася много по-големи икономии, отколкото са разходите за него от страна на компанията.

Компаниите обаче невинаги са склонни да инвестират достатъчно средства за инженери, тъй като ефективността на разходите за един инженер, назначен допълнително, не може да се изчисли така лесно, както разходите за един производствен работник или за една допълнителна машина. Инженерите в производството дават своя принос епизодично, от време на време — цели седмици или месеци те може само да мислят по проблемите. Лесно е да си представим такова положение, при което работодателят изразходва средства за един инженер в продължение на 50 седмици, като очаква приносът от неговия труд само за двете останали седмици от годината не само да изплати, но и да надхвърли неколкократно изплатените му заплати. Затова назначаването на инженери се разглежда като инвестиция, чиято възвръщаемост трудно може да се изчисли предварително.

Добре работещите японски компании, произвеждащи електроника, назначават изключително селективно и набират елита на японската работна сила. Всяка от компаниите има дълготрайно сътрудничество с преподаватели и съветници в средните и висшите училища. Поради тези връзки компаниите приемат молби за назначаване само завършили ученици с висока репутация. Тези предварително набелязани и препоръчани кандидати полагат допълнително писмен изпит и тест за фактически умения. Накрая с тях се провежда разговор, за да се определи желанието им за обучение и способността им да се самоусъвършенствуват.

Дълго време много експерти обясняваха японската експортна мощ с ниското заплащане. От средата на 70-те и началото на 80-те години обаче заплащането за труд в Япония е почти равно на заплащането в САЩ и във ФРГ. Други твърдяха, че работната смяна в Япония е по-продължителна отколкото в другите напреднали капиталистически страни. Тази версия се опровергава от фактите, представени от японското Министерство на труда и от международната организация на труда. Данните показват, че работните часове средно в Япония са повече отколкото в САЩ и в Швеция, но по-малко в сравнение с Англия, Швейцария и Южна Корея. През 1985 г. средно работните часове в Япония официално са достигнали 2000 годишно, което не е много над средното в другите развити страни. Затова обяснението, че японската конкурентоспособност се дължи на повечето работни часове не е убедително.

За да се обясни японската конкурентоспособност, трябва да се търсят други фактори, свързани със социалната среда и със създадените отношения в производството. Така например в началото на 80-те години неоправданите отсъствия в САЩ са 3,9 пъти повече отколкото в Япония. Даже сравнително малкото отсъствия във ФРГ са 2 пъти повече, отколкото в Япония. А в сравнение с Италия, Франция и Англия цифрата е 7 и 8 пъти в полза на Япония.

Изгубените дни в стачки във Франция са 3,5 пъти повече от Япония. За ФРГ цифрата надвишава 5,5 пъти, а в САЩ и Англия тя е над 10 пъти. За японците е истински шок цифрата 20 пъти повече отсъствия в Италия от стачки, отколкото в Япония.

В Япония се използуват 60–70 процента от платените празнични дни, които и без това са по-малко от другите страни. Стремежът да не се използуват напълно празничните дни, за да се демонстрира привързаност към предприятието, все още не е рядко явление.

В Япония взаимоотношенията между потребители и доставчици стигат до отношения, които надхвърлят обикновените договорни връзки. Или с други думи: ако компанията-майка просперира, поддоставчиците също печелят и обратно. Ако „родителската“ компания се разширява и поддоставчикът расте и т.н. Тяхната съдба е взаимно свързана. Често това се сравнява с верига, всяка брънка от която има своя функция, но ако една от брънките е скъсана, цялата верига спира да функционира. Следователно под ръководството на компанията-майка членовете в групата са стимулирани взаимно към постигане на висока конкурентоспособност и към повишаване на производителността на труда чрез размяна на технологии, взаимна отговорност при разработка на качествено нови технологии с рискови моменти и пр. Всеки член на индустриалната група носи определени отговорности, като в някои случаи се задължава да постигне цели, които на пръв поглед изглеждат нереални.

Японските групи в бизнеса са нещо като федерации, свързани с една съдба. Те провеждат единна доброволно възприета политика към добре балансиран бизнес и висока производителност на труда. Този дух на взаимопомощ и партньорство, когато всеки работи не само за своите интереси, е също важен фактор за постигнатата в Япония висока производителност.

Производителността на труда не може да се разглежда извън подготовката на живата сила и равнището на техниката, откъснато от организацията на труда и управлението. Японското отношение към този кардинален проблем стана основа на стратегията за бърз икономически растеж. Затова управляващата класа и нейните органи с всички средства втълпяват у подрастващите, у работника, служителя, инженера или учения максимата „да се работи така, че времето да се използува до секунда, а човешките способности, производствената подготовка и възможностите — до пълен предел, за да дава всеки повече свой дял в увеличаването на националния продукт“. Тази максима чертае най-ярко пътя за японския капитализъм към постоянно увеличаване на печалбите и на нормата на експлоатация въз основа на високата производителност и на доброто качество.