Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект (13)

Управление „по японски“

Това понятие навлезе в лексикона на науката за управление след Втората световна война. Роди се заедно с раждането на Япония като сила №3 в световната икономика. В различните публикации то се разглежда в различна светлина. Едни от авторите са впечатлени от онова, което се вижда с невъоръжено око — японската целенасоченост, организираност и дисциплина. Други се стремят да навлязат по-дълбоко в същината на нещата, да разкрият корените на ефективността на японската система за управление. Трети пък просто я възхваляват и препоръчват „да се заимства такава, каквато е“.

Навярно всеки автор има своите основания, които не са за пренебрегване. Възелът на японската система за управление обаче все още не е разплетен напълно. За това свидетелстват както лавината от публикации, така и непресекващите опити тя да бъде възпроизвеждана или заимствана при други условия. Такива са причините, които ме карат да мисля, че е необходимо да запозная читателя по-подробно с някои размисли и впечатления за управлението „по японски“.

 

 

Овладяването на науката за управление не е достатъчно условие да се управлява успешно. Научните знания са стабилна основа за подходите, методите и средствата за управление в идеалните случаи, но те не могат да обхванат цялата сложна гама от уникални ситуации, които възникват в живота. Механичното пренасяне на стила на управление дори само от едно в друго сродно предприятие, без да се вземат под внимание неговите специфични условия, почти винаги е обречено на неуспех. Това с особена сила се проявява, когато се пренася опитът от една страна в друга. По-важното е не да се заимства механично успешният подход в управлението, а да се разбере неговата същност, причините и характерните особености на конкретните условия — онова, което не може да се намери в писанията за науката за управление. Изглежда, че японците осъзнаха дълбоко тази истина и я превърнаха в „символ верую“ при използуването на опита на САЩ и на другите развити капиталистически страни.

Професорът по управление и организация на труда към Института за администрация на бизнеса и управлението Морие Кобаяши пише: „Мисля, че досегашните японоведи никога не са подчертавали едно от важните неща, което японците считат за естествено. Когато ние искаме да постигнем нещо, се стремим да изучим и да асимилираме всичките възможни отговори и алтернативи не само в Япония, но и в Европа, в развиващите се страни и в САЩ. След това чрез комбиниране и чрез оценка кое е най-доброто се опитваме да постигнем възможната оптимална комбинация.“

Пазарът на Запад се наводни от книги за Япония. В тях се разглежда и проучва положителното в японския начин на управление, сравнява се с американския менажмент, с формите на управление на Запад или в социалистическите страни, предлагат се нови модели на управленски системи и т.н.

Уилям Оучи, автор на книгата „Теория на японски и американски подходи в управлението“, или как американският бизнес може да посрещне японското предизвикателство, разказва, че при разговор с вицепрезидента на една от 10-те най-крупни фирми в САЩ, известна с ефективната й система на управление, запитал: „Според Вас, от какво ще се определя развитието на американската икономика през близките 10 години?“ Отговорът бил: „На новия етап на техниката капиталните вложения и контролът над инфлацията няма да имат решаваща роля. Всичко ще зависи от това, как ще съумеем да възприемем факта, че в Япония управляват по-добре от нас“.

Този пример не е единичен. Той показва, че не е нито мода, нито прищявка повикът на разумни учени, специалисти и политици в света за необходимостта да се вникне в „японския начин на управление“, да се разнищят заплетените възли на тази система, която някои неслучайно наричат „торба с фокуси и магии“.

Всъщност фокусите и магиите, това са реалности, изпълнени с традиции и новости, придали съвременен дух и съдържание на управлението в Япония.

„Японците бяха ефективни при навлизането в области, в които ние ги превъзхождаме — изтъкват американските учени Ричард Паскал и Антони Атос. — В този процес те не се американизираха повече, отколкото ние се нуждаем от японизиране. Те взеха най-доброто, което САЩ можеха да им предложат и което можеше да се трансплантира в Изтока, и го използуваха. Заслужава да се използва най-доброто от японския начин на управление, като се прилага така, че да се обогатят нашите традиции в управлението. Ние не бива да имитираме японската система, но можем да прилагаме някои от нейните подходи, които да подсилят областите, където сме слаби или изоставаме.

Нека припомним популярната версия за разговора на един японски директор на предприятие с известен учител по Дзен будизъм. Те разговаряли дали има място за Дзен будизма в управлението. Учителят сервирал зелен чай по всички правила на японската чайна церемония. Когато чашата на госта се препълнила, учителят продължил да налива. Директорът гледал объркан и с недоумение. Най-сетне възкликнал: «Но чашата е пълна, повече в нея не може да се налива». Тогава учителят казал: «Както тази чаша, и вие сте пълен със собствени мисли. Как мога да ви покажа Дзен, ако преди това не изпразните „чашата“ си. А колко е трудно човек да „изпразни своята чаша“, даже ако сам иска да си налее нещо ново в нея?!»

Поуката е, че трябва да се предпазваме от всезнайство и доволство. По силата на обективен закон старото и излишното отпада, за да се осигури място за новото — ако не искаме да останем извън живота и неговите нужди.

Ние се обръщаме към интересния и в някои аспекти уникален японски опит на управление, претърпял във времето промени и развитие. Управлението по японски, въплътило влиянието на почти всички западни школи и особено на САЩ след Втората световна война, оставя дълбока следа в науката за управление. Експанзията на западния опит в Япония, започнала през 60-те години на миналия век, не можа да промени из основи японската школа за управление, отразяваща специфичната японска култура и традиции.

В средата на 60-те години на нашия век в печата и в останалите средства за масова информация на развитите капиталистически държави все по-често започна да се появява терминът «управление по японски» или «японски стил на управление». Няма съмнение, че главна причина за проявения интерес на Запада към японския менажмент са успехите на японската икономика в следвоенния период и приносът на управлението за това.

Капиталистическата система търси нови форми на управление в съответствие с възможностите на научнотехническата революция. Съвременните корифеи на капитализма, наследниците на Кейнз и неговите последователи, търсят «клончето на мира», за «мирно съвместно съществуване» между собственици и експлоатирани чрез създаване на атмосфера на «хармония» помежду им. Ето защо, особено през последното десетилетие, те в надпревара възхваляват японската система на управление, която съчетавала традициите с най-новите постижения на науката и техниката. Обяснявайки икономическите успехи на японците с техните методи и форми на управление, те забравят, че само преди две-три десетилетия японският менажмент бе наричан «архаичен», догматичен и лишен от гъвкавост.

Заслужава да споменем казаното от Киносуке Мацушита, създателя на едноименния електронен гигант, чиито изделия се срещат навсякъде по света предимно под търговската марка «Нешънъл-Панасоник»: «Ние ще спечелим, а промишленият Запад ще загуби — вие не можете да направите вече нещо голямо, защото носите в самите вас вашето поражение».

Няма и помен от японската вежливост и въздържаност! Тези думи на един от патриарсите на електрониката в днешна Япония звучат като присъда спрямо индустриалния Запад. Макар и унизителен, тонът е верен. Човекът, който е синоним на модерно управление в Япония, съчетано със собствена менажерска философия, чувствува своята сила и аванса, спечелен във времето.

Интересът към проблемите на управлението в Япония е непосредствено свързан с ефективното взаимодействие между традициите и съвременните изисквания на научно-техническия прогрес. Създаването и развитието на японския начин на управление се извършват под влиянието на тези два често противоположни фактора: динамичното преструктуриране на икономиката и цялостната социална практика, от една страна, и вграждането на традициите на социалната психология на японеца в съвременната организация, форми и методи на управление — от друга. По мнението на много автори японският начин на управление поради присъщата си гъвкавост и ориентация към хората се «приближава до изкуство». За други той е аморфна, мъглява и объркана система, без ясно очертано разпределение на правата и отговорностите. Ако към това се добавят и мощните насочващи въздействия на държавата и на нацията като цяло, можем да твърдим, че истината е някъде по средата.

Японският стил на управление е силно повлиян от Запада и преди всичко от САЩ, за които са характерни рационализмът, твърдата структура на организация, точното разграничаване на правата и отговорностите. Тяхното влияние в японското управление се проявява твърде своеобразно. Япония обаче успява да «натурализира» чуждия опит, създавайки своя «управленска сплав». Това е дало основания на редица изследователи да твърдят, че японецът активно и с лекота възприема новото, запазвайки националната култура и традициите.

Умението да се управлява (менажментът) се формира според конкретните условия на развитие на един или друг народ. То е отражение на обществено-политическата система, на равнището на културата и нейните особености, на психологията на народа. Формите на управление се влияят от обществения строй, от създалите се през десетилетията взаимоотношения между хората, от натрупалите се и отразени в характера на една нация морално-етични ценности. Затова изследването на съвременните методи на управление в дадена страна трябва да започва с изясняване на вътрешния морален стандарт на народа и особеностите на господствуващите производствени отношения. Неслучайно американският учен Петър Дрюкер стига до извода, че западните концепции и методи на управление, усвоявани и в Япония, «при практическото им използуване се превръщат изцяло в японски». Те се използуват и възприемат само в такава степен доколкото могат да помогнат за обогатяване на основните традиционни ценности.

При социализма управлението също има решаваща роля за издигане ефективността на всяка дейност. Наскоро след победата на социалистическата революция в Русия В. И. Ленин препоръчва на в. «Правда» да открие специална рубрика «НОТ» (Научна организация на труда). По този повод той пише: «Реализацията на социализма се определя именно от нашите успехи в съчетание на съветската власт и съветската организация за управление с най-новия прогрес при капитализма».

Днес в литературата, а и в управленската практика на социалистическите страни се водят дискусии дали и доколко може и трябва да се използва японският опит, правят се повече или по-малко успешни експерименти. Съветският учен Г. П. Попов например смята, че «управлението, което се съобразява и използува социалните, историческите, националните и други особености, е много по-гъвкаво, динамично и ефективно».

Нито е възможно, нито пък е необходимо в случая да се спирам подробно на една или друга дискусия или на различни мнения. Безспорно е едно: социализмът не само може, но и трябва да възприема онова, което би спомогнало за ускоряване на неговото развитие във всички области и за по-пълна изява на предимствата му пред капитализма. От тази гледна точка съмненията в целесъобразността от използване на опита на други страни са безпочвени. Този опит обаче трябва да се изучава цялостно и да се прилага не механично, а творчески, като се адаптира към характера на обществено-икономическия строй и съществуващите национални традиции и особености.

 

 

Проф. Накане се смята за една от най-добрите изследователки на японската нравственост, етика и традиции. Сред съветските изследователи в това отношение положителна оценка и внимание заслужава книгата на А. Н. Курицин по проблемите на японския стил и методи на управление; «Японски парадокс» на Б. Е. Милнер, Олейкин и Рогинков и др. В продължение на векове японците са създали стройна нравствена система, изградена върху благодарността от няколко основни вида благодеяния, наричани «он». Това са йерархични взаимоотношения от типа на: получените от императора благодеяния, наричани «коон», от родителя — «оя он» и общо от останалите междуличностни отношения «он».

В отговор на оказаното му благодеяние всеки е бил длъжен да изпълнява съответни задължения, обозначени с понятието «гиму» и «гири», които за разлика от «он», което означава общо благодеяние, се отнасят за действия с определен смисъл. «Гиму», това е висше задължение, дълг, който и при най-голямо старание не може да бъде напълно изпълнен. «Неизпълняем дълг», това са следните видове задължения:

«чу» — «вярност», «преданост» към императора, държавата и нацията;

«ко» — синовен дълг към родителя и прадедите;

«гиму» — задължение към производствената дейност.

Задълженията от типа «гиму» се считат за пожизнени.

Задълженията от типа «гири» — «дълг на честта», се определят по-конкретно, те са ограничени по време и средства за изпълнение от даден индивид в определена форма и в определен обем. «Гири» се разделят на две основни групи:

1. Задължения по отношение на всички, от които индивидът получава благодеяние (он), с изключение на императора и родителите.

2. Дълг на индивида към самия себе си, изразен в необходимостта да пази своето име и достойнство.

С времето «гири» не са загубили голямото си значение, което днес се отразява в изискването за добросъвестно отношение към личните задължения.

«Дългът на честта» в по-широк смисъл предписва индивидът да съблюдава правила на поведение, произтичащи от неговата роля в социалната група. Тези правила се изменят според преминаването на индивида от една социална група в друга (семейството, училището, висшето учебно заведение) и в зависимост от микрогрупата в организацията, където работи. Да съхрани собственото си достойнство, да изпълнява «дълга на честта», индивидът може само като заема строго определено място (в съответствие с конфуцианския принцип — всеки на своето място) и като проявява лоялност по отношение на групата, т.е. като подчинява своето поведение на целите на групата. При това поведението на индивида се е оценявало и се оценява не с абстрактни критерии за добро и зло, а в зависимост от неговия принос в груповата дейност, от неговата полезност за групата.

Японското общество още от своето зараждане се формира върху основа на груповия принцип. Индивидът е нищо пред интересите на групата, на колектива. Групата е основата на обществото, създадена върху принципа «ва» (мир, хармония). Принципът «ва» предписва да се избягват публичната критика и публичното противопоставяне. Целта е да няма взривове, да има мир, разбирателство и хармония. Затова и критиката в групата, както отбелязва и съветският писател и японовед Вс. Овчинников, е внимателна и недиректна. Критикуваният би извършил голямо нарушение, ако признае публично своите грешки, тъй като това може да доведе до «изгубване на достойнството му».

Доминирането на групата над индивида, на колективните над личните цели и интереси и до днес си остава отличителна черта на социалната психология на японеца. Тук отново прозира влиянието на конфуцианския принцип «на всекиго — съответно място и от всекиго — съответно задължение». Това е кодирано и във възпитанието, когато учителят се старае да избегне противопоставянето на едни ученици на други, и в деловите отношения, когато и най-острата конкурентна борба се представя като допустим компромис въз основа на «подобаващото място на една или друга компания».

От тази гледна точка е любопитен епизодът, който описва известният японски учен Ю. Фукудзава.

В началото на века Фукудзава, превеждайки някаква английска книга, поради липса в японския език на адекват на английското «къмпетишън» (конкуренция), използувал думата «кьосо» (борба, съперничество). Когато показал превода на високопоставен чиновник от Министерство на финансите, на него не му се харесало това дръзко слово и той помолил да го зачеркнат. Разбира се, сега, когато в японската икономика се води най-остра конкурентна борба между компаниите, думата «кьосо» стабилно се е утвърдила в японския лексикон. Описаният епизод е само един куриоз. Той обаче напомня за предпазливото отношение на японците към съперничеството.

Груповата ориентация и колективизмът, възникнали при определени историко-географски и социално-икономически условия формират у японците норми на поведение, които в продължение на векове изкусно и настойчиво се насаждат от управляващите класи.

Редица японски учени, подценявайки ролята на конкретните исторически и социално-икономически фактори, разглеждат националния характер като сума от черти, чиито произход според тях е необясним, ирационален (третира се като божествен, което съответствува на шинтоистките канони). Така те стигат до заключение за изключителност на японската нация, възвеличавайки я над другите и създавайки основа за разпалване на японски национализъм. Автори като Е. Ито акцентират върху колективизма на японците, който според тях ярко ги отличава от другите народи, противопоставяйки го на западния индивидуализъм. Не само националистическият характер на този тезис е очевиден. Очевидни са и стремежите на Е. Ито и на други автори да го използуват за туширане на класовите противоречия. «Предприятията в Япония — пише Ито — са се развивали по съвсем друг път — като общност от хора, които се отличават със силно чувство и преданост към висшестоящата инстанция.» Но както пише съветският учен А. Н. Курицин, равнището на задълженията, които съпътствуват японеца през целия му живот, може да се представи във вид на образна крива. Най-голяма свобода и възможности за изява на индивидуализма и съответно на най-ограничено количество задължения, японецът има в детството и старостта си. Най-голямо ограничаване на индивидуалната свобода и съответно нарастване на задълженията има във възрастта между 15 и 55 години (по време на обучението и на производствената дейност).

Традиционните задължения, съпровождащи японеца, не са били считани за тежко и неизбежно бреме. За него висша чест и признание е добросъвестното им изпълнение.

Традиционната система от морални ценности поставя индивида в положение, при което принадлежността към една или друга група той възприема като оказана му изключителна привилегия, изискваща и съответна отплата. Безграничната преданост към групата и «благодетеля» се провъзгласява за безусловно необходимо изпълнение на почетен дълг. Нещо повече. У индивида се възпитава психология на потребност от покровителство от страна на висшестоящо лице. Само тогава той има чувство на увереност и безопасност. Тази «потребност» от зависимост или покровителство се изразява с непреходния глагол «амаеру», който може да се преведе като «налага се» или «завися от доброжелателността на другите». Едновременно «амаеру» означава и «да бъдеш задължен», т.е. включва и категорията «дълг», изпълнението на определено задължение като отплата за оказано благодеяние.

Към всичко това остава да се добави, че господствуващият морал в системата от нравствени ценности винаги е превъзнасял и издигал в култ ролята и значението на труда. На експлоатираните класи настойчиво се е внушавала мисълта, че само упоритият до самозабрава труд е основа за обществено признание и самоутвърждаване на индивида. Трудът се провъзгласява за цел на живота, а бездейността — за един от най-големите грехове (според конфуцианския постулат «нетрудолюбивият човек е източник на всички пороци)».

Обратната страна на абсолютизирането на труда е пропагандирането на «философията на бедността», в съответствие с която материалните страни на живота са средство, осигуряващо възможност за изпълнение на основното предназначение на човека — да се труди. Материалните блага са считани за приемливи само в такива размери, в които са необходими за осъществяване на тази «почетна мисия», а стремежът да се получи възнаграждение свръх необходимите норми се е осъждало като егоцентризъм, противоречие на принципите на груповата лоялност. Принципи от типа «работи повече, разходвай по-малко» или «беден народ — силна държава» от векове са служили на управляващите класи. Официалният морал, подкрепен с религиозни догми, възвисявал бедността в най-висша добродетел и изисквал умереност във всекидневния живот, възпитавал към пестеливост и непретенциозност, доведени до аскетизъм. Повишеното внимание към собствените материални интереси (стремежът към тяхното задоволяване) е било считано за проява на индивидуализъм и егоизъм и е било подлагано на порицание.

Този традиционен морал е вкоренен дълбоко в съзнанието на народа през подробно разработена система на социална ориентация и е просъществувал почти без изменение до 1868 г. В една или друга степен той е запазен и до ден-днешен.

Буржоазната революция Мейджи поставя началото на бурно развитие на капиталистическите отношения и на широко възприемане на чужди идеи, особено от Запада. Но независимо от несъмнено по-прогресивния характер на буржоазната идеология в сравнение с феодалните догми, нейното влияние върху цялостната социална практика в страната се оказва много по-слабо, отколкото се е очаквало. Обръщането на Япония към Запада не довежда до кардинални изменения на традиционните морално-нравствени принципи. Нещо повече, основателните опасения за изгубване на националната независимост заставят управляващите кръгове в Япония, използувайки традиционните морални норми, да засилят пропагандата за национално единство, за сплотяване пред опасността от външни посегателства. Именно тогава, през първите години след Мейджи, получава широко разпространение формулата «западна технология — източен морал», която недвусмислено утвърждава предимствата на японските ценности и противопоставя духа на Изтока на западния рационализъм. Една от главните причини, която е карала господствуващите класи да поддържат и активно да пропагандират традиционния морал, е интензификацията на труда, наложена от бурно развиващия се капитализъм.

По-нататъшно укрепване на традиционния морал и на системата за социална ориентация се наблюдава в 20-те и 40-те години на нашето столетие. През тези години на разцвет на японския милитаризъм и фашизъм традиционният морал стана основа за създаване на най-реакционни теории, оправдаващи агресивността на Япония. Засили се ролята на шинтоизма, който бе превърнат в държавна религия. През 1935 г. формално бе отменен законът, приет още през 1889 г., забраняващ преподаването на религиозни дисциплини в училищата и настойчиво се препоръчваше да се засилят религиозните аспекти в преподаването на етика, гражданско право, философия и история. И това продължи чак до Втората световна война. Едва след капитулацията през 1945 г. в Япония се осъществиха редица радикални промени, които доведоха до значително демократизиране на обществения и политическия живот. Но още тук трябва да се подчертае, че докато заимствуването от Запада на технически и технологични постижения, на прогресивни форми на организация на производството се извършваше без особени затруднения, то опитите за американизиране на японския начин на управление, още тогава претърпяха неуспех.

Прилагането «в чист вид» на американски и на други западни методи на управление, отразяващи чужди на социалната психология на японеца принципи, се оказа невъзможно. В резултат на това се достигна до извода, че традиционните морални ценности и традиционната система на социална ориентация могат да бъдат използувани успешно за мобилизиране усилията на народа и за постигане на новите национални икономически цели.

Възстановяването на националната икономика и на нейната престижност беше и е в интерес преди всичко на националната буржоазия. Спекулирайки обаче с патриотичните чувства на масите, официалната пропаганда започна да изисква от японския народ максимално интензифициране на труда, прикривайки се зад традиционната система от морални ценности. Следвоенните преобразования на японското общество и на първо място измененията в системата на възпитанието и образованието в съответствие с общото демократизиране доведоха до преориентация на социалните тези, което от своя страна се отрази върху системата от морални ценности. Военните поражения, крахът на държавната власт, която до края на войната народът считаше за непоклатима, властта, начело на която стоеше «тенно» (императорът) — «потомъкът на боговете» — всички тези катаклизми помогнаха на японците да видят как ценностите, в които те така дълбоко вярваха, за миг помръкнаха и се превърнаха в нищо неозначаващи химери.

Ерозията на традиционните морални ценности особено силно се отрази върху младежта, която все повече започна да усвоява черти на западния индивидуализъм, проявяващи се в нежелание да се подчинява на груповите цели и на авторитета на високостоящите. Главната причина за това японският социолог М. Маруяма вижда в прогресиращото отслабване и в разрушаването на връзките на индивида с групата, с основното семейно ядро «ие». Особено забележимо отслабнаха връзките, изискващи изпълнение на определени задължения и предписващи традиционни догми на поведение. Създават се материални стимули, на пръв поглед непривични и като че ли вредни и несъвместими с традиционния японски морал. Те обаче успешно се «втъкават» в традиционните взаимоотношения от типа «он». Започва активното им пропагандиране като «допълнителна грижа и благодеяние», което съответно изисква допълнителни задължения. Отново се заговори за лоялност към групата, за преданост към висшестоящите и за интензификация на труда. Започнаха изменения в социалната ориентация и по-точно във възгледите за потребление и за материалната страна на живота. Немалка роля в този процес изигра и напрегнатата класова борба, активната дейност на прогресивните обществени организации, която допринесе за относително нарастване на доходите на трудещите се. Това доведе до разширяване на вътрешното потребителско търсене и до стимулиране на бързия оборот на капитала и на нови инвестиции. Потреблението стана мощен лост за засилване на заинтересоваността на трудещите се от резултатите на собствената им производствена дейност, с което се стимулира повишаването на производителността на труда. Но за да се постигне всичко това, се налагаха изменения в установения стереотип на традиционен морал, като вместо възпитаваното с векове отрицателно отношение към материалните блага се утвърждаваше нова «добродетел» — нарастването на потреблението. Разбира се, в пропагандирането на «новия морал» активно се включи държавата и частният бизнес. Поддържаше ги религията и особено многочислените нови секти, възникнали след Втората световна война, които според учението на Конфуций провъзгласяват култа към труда. Трудът, издигнат в ранг на богоугоден ритуал, стана неотделима част от религиозните обреди, своеобразна «молитва за действие». «Новият» морал, издигайки материалното възнаграждение в узаконени благодеяния, насърчаващи индивида към добросъвестно изпълнение на своите задължения, провъзгласи и стремежа към задоволяване на материалните потребности в добродетел, редом с традиционната скромност и умереност.

 

 

Мнозина очакваха, че ще възникне конфликт между потребителското поведение, косвено съдействуващо за развитие на индивидуалистични тенденции в общата система на социална ориентация и традиционните групи на лоялност и конформизъм, но това не се случи. Причината за това беше умелата пропаганда, която изкусно преплиташе новия с традиционния морал. В общодържавен мащаб потреблението започна да се поощрява като добродетел (и даже задължение), която ако бъде следвана от всеки японец, би съдействувала за постигане на националните цели. Възможността индивидът да постигне желаните материални облаги се постави в пряка зависимост от добросъвестното изпълнение на неговите задължения пред групата (т.е. пред работодателите). С това индивидуалните цели се интегрираха с целите на групите и личните успехи на индивида отново се представиха като неотделима част от успехите на капиталистическото предприятие.

Настойчивата пропаганда на тезиса за тясно обвързване на индивидуалните с груповите цели поставя индивидуализма в служба на традиционната групова лоялност, а такъв вид «индивидуализъм» служи най-добре на интересите на капиталистическата държава.

Нагледно това може да се проследи в опитите да се свържат потребителството и индивидуализмът с «усърдието в работата». Не бяха редки случаите, когато в пресата се срещаше девизът: «не е възможно да построиш собствен дом, ако не се отдадеш изцяло на работата си». По този начин «новата добродетел» — потребителството, успешно се включи в системата на традиционните ценности, които се приспособяват към съвременните икономически условия. Стремежът за задоволяване на материалните потребности се издига в ранг на естествен поощряващ мотив. Японският социолог С. Шибата справедливо счита, че «в наше време идейното съдържание на консерватизма в Япония вече не е израз на идеологията на императорската система, а отражение на философията на потреблението. През 70-те години например главният лозунг за потреблението бяха 3-те „К“ — кола, хладилник, цветен телевизор (курума, кура, каратереби)». На потреблението бяха посветени голям брой буржоазни социалреформистки теории като «дифузна собственост», «народен капитализъм», «средната класа» и др., чиято цел е да задушат антагонистичните класови противоречия. В Япония те попаднаха на благодатна почва и интерпретациите им се опират на традиционните системи на морална и социална ориентация.

В началото на 70-те години на идеологическия фронт възникнаха нови тенденции, които напоследък все повече се засилват. Управляващите класи упорито проявяват претенции за водеща роля на Япония в съвременния свят. Високите темпове на икономическо развитие и лидерството на Япония в много отрасли на производството несъмнено издигнаха нейния престиж на международната арена. Тези обективни фактори, както и относителното подобряване на положението на трудещите се (в голяма степен плод на упорита класова борба) послужиха като повод на редица японски идеолози да провъзгласят социалреформизма за «японски опит», за «идеален» модел на «държава на всеобщо благосъстояние» и пр. Особено внимание се отделя на идеологическия аспект на този модел: традиционният морал и системата на социална ориентация се издигат сред най-важните, ако не решаващи условия за «японското чудо».

Стремежът е да се внуши на японския работник мисълта за непоклатима стабилност, за значимостта на неговата социална роля. Пасивността и отказването от класовата борба се внушават чрез пропаганда, която в пълно съзвучие с постулатите на конфуцианската етика има за цел да активизира традиционните системи на взаимни задължения, макар че са претърпели вече редица изменения. Известно е например, че «он» изгуби своето значение като взаимоотношение на индивида с императора, което през годините на Втората световна война се е считало най-висше задължение. То именно е причина преди капитулацията и по време на капитулацията на Япония десетки хиляди офицери и войници да си направят харакири. Окупационните власти наложиха на 1 януари 1946 г. императорът да излезе със заявление, в което се казва: «Връзките между нас и нашия народ винаги са се развивали на основата на взаимното доверие и привързаност. Те не зависят от никакви легенди и митове. Те не са изградени върху фалшивата концепция, че императорът е божество, че японският народ превъзхожда другите раси и е предопределен да господствува над света…»

Много взаимоотношения и взаимни задължения обаче не само продължават да съществуват, но се поддържат и пропагандират от управляващите класи, за да провеждат своята кадрова политика или за успешна експлоатация на трудещите се. Запазили са значението си такива задължения като: «нимму» (отношение към трудовата дейност) или отношението между работници и собственици на предприятията. Резултатите от една анкета показват, че всички анкетирани управляващи крупни корпорации смятат системата на добри взаимни отношения за необходима и полезна. Повече от половината от анкетираните са изказали мнение, че взаимните задължения създават чувство на безопасност, а останалите виждат предимството на тази система в това, че тя «е основа, която подхранва обединението на хората в предприятието».

Трябва да се признае, че тази система и основаните на нея принципи на «пожизнено назначаване» и «заплащане според старшинство» се поддържа и от профсъюзите. Трудолюбието и при новите условия се оценява от обществения морал като висша добродетел, а трудът за благото на «своята» компания се счита от много японци повече като морален дълг, отколкото като средство за получаване на заплата. Даже младото поколение японци, което често изпитва разочарование от традиционния морал, продължава високо да цени труда. Някои сравнителни анкети на учени от Япония, САЩ, Франция и Швейцария напълно потвърждават този извод. Отговорите в полза на труда при японските младежи например са от три до четири пъти повече, отколкото в посочените страни.

Показателно е и отношението на японците към почивката. Те като правило работят и в неделни дни и често дори не използуват напълно платения си отпуск, който при повечето категории работници е по-малък, отколкото в другите капиталистически страни. Въпреки промените, през 80-те години в редица компании редовното използуване на законните отпуски от служещите продължава да се оценява като негативен фактор за успешния растеж по служебната стълбица.

Традиционното отношение към труда като висша добродетел и до днес се е запазило у японците, но заедно с това не бива да се забравя, че равнището на заплатата в Япония до началото на 70-те години е на относително ниско ниво. Затова стремежът на работниците да се трудят в почивни дни очевидно е имал и материални причини, (главно увеличаване на дохода, тъй като свръхсрочната работа се заплаща с повишени тарифи).

В разговор с представители на концерна «Мицуи» поисках да узная отношението им към летните почивки. Те почти в един глас отговориха: «Не искаме да се заразяваме от английската болест». Не можах да схвана това определение, което наложи допълнително обяснение. Служителите на «Мицуи» считаха почивките през лятото като «признак на настъпило изхабяване на нацията, на умора и стремеж към повече почивка, отколкото към работа». Това те наричали «английска болест».

Анализът на съвременните условия показва, че традиционната система от морални ценности и социална ориентация изглежда архаична само на повърхността. Просъществувала векове, тя и сега се оказва твърде витална и гъвкава, с висока степен на приспособимост към съвременните условия.

През последните години се забелязва поврат в пропагандата за социално ориентиране на трудещите се. Още от началото на петролните кризи 1973–1975 г., когато общото спадане на икономическия растеж се съпровождаше с неудържимо нарастване на инфлацията и съкращаване на доходите на трудещите се, правителството на Япония, изразяващо ролята на монополистическия капитал, започна да провежда политика «на стабилизация» на доходите, което по същество означава замразяване на работната заплата. През 1974 г. в «Кейдзай Шимбум» (икономически вестник) бе отпечатана специална декларация за самоограничение, подписана от най-влиятелните организации на монополистичния капитал (Кейданрен, Никкейрен и Кейдзай Доюкай), в която открито се говори за необходимостта от «преразглеждане на възгледите за потреблението като добродетел и за последователно осъществяване на икономии». Тази декларация е още едно потвърждение, че управляващите класи, използувайки в свой интерес особеностите на социалната психология на японския народ, се стремят да й въздействуват и да я приспособят съобразно задачите на текущия момент и близкото бъдеще.

Още един пример: В средата на 80-те години, когато активът на валутното салдо на Япония към САЩ започна заплашително да расте, достигайки през 1986 г. цифрата 60 милиарда долара, министър-председателят Накасоне като говорител на най-влиятелните среди на бизнеса, излезе със следния призив към японците: «Аз наредих японците по-малко да работят, повече да консумират». Това изключително «шоу» на премиера по телевизията стана след неговите драматични разговори с президента на САЩ Рейгън относно космическото увеличаване на японския актив в двустранната им търговия.

Тревогата сред американските управляващи среди, Сената и Камарата на представителите намери израз в масовите предложения да се въведат специални митнически бариери срещу японските стоки. За да избягнат сблъсъка, японците отстъпиха, като разшириха листите на американския внос. Играта обаче е двойна: от една страна, официално се препоръчва на народа повече да консумира, а от друга — американските стоки си остават в много случаи неконкурентоспособни на вътрешния пазар на Япония особено за широките слоеве от народа.

Разсъжденията относно нравствените корени на управлението «по японски» навярно ще помогнат на читателя да разбере колко далече от древността идват те и колко умело буржоазията манипулира националните традиции с оглед да постигне своите класови интереси. От друга страна, «корените» които се опитах да изложа, разкриват важни източници за уникалния японски опит в управлението.

Ще се спра най-напред на въпроса, как в Япония вземат решения? На държавно равнище или в частните компании, японците вземат решенията на основата на «консенсус» (единодушие). Това става чрез широко обсъждане на проектите за решение в целите организации от представители на всички «ешелони» — от низовите до най-висшите, докато се стигне до съгласие. Едва тогава се взема решението.

Тази система на вземане на решения се нарича «Ринги» и може да прозвучи така: получаване на единодушно решение чрез допитване. Окончателното решение се взема на най-високо равнище само след обстойно обсъждане на предложението и неговото приемане или отхвърляне чрез консенсус от всеки ешелон на управляващата структура. Ако се постигне консенсус, предложението идва до ръководителя на групата, който след това ще го обсъжда с ръководителите на отделите (или секциите), които директно или индиректно ще бъдат засегнати от предлаганите промени. Ако и на това равнище се получи съгласие, проектът за решение се праща на най-висшия ешелон за утвърждаване.

Какво означава «Ринги»?

«Рин» означава «представяне на предложения на по-старшия за одобрение», «ги» — обсъждане и решение. Най-просто казано, то се съставя от хора на по-ниско ниво, които правят проект на документ, наречен «ринги», обяснявайки проблемите и предлагайки мерки, които да се вземат за тяхното решаване. Това предложение може да бъде направено от една или повече личности и след това бавно да се придвижи по канала нагоре през всяко йерархично ниво, за да бъде проучено и подпечатано, ако се одобрява. Ако ли не, да се върне обратно с предложение за ново обсъждане и корекции и след това отново да се изпрати нагоре за утвърждаване.

Бавно, но сигурно, всички заинтересовани фиксират своя печат (хаико) с йероглифите на фамилията и когато това е направено от президента или от най-висшата личност, решението е взето. Тогава то се изпраща до инициаторите за изпълнение.

Преминавайки през този процес, може да се появи нужда от консултация между хора на едно и също равнище или с хора от по-висше равнище, в по-голяма или малка група, повече или по-малко формализирана, разговори на четири очи и на чашка саке и т.н. Тази процедура се появява невероятно често и фактически подсилва «хармонията» и укрепва «консенсуса».

За да бъдат поставени всички необходими печати, инициаторите извършват операция, която се нарича «немаваши». Както обяснява съветският журналист Вл. Цветов, тази дума изразява многообразен комплекс от действия при засаждане на дърво. Без «немаваши» дървото не може да се приспособи към новите условия. Така е и с «рингишо». За да може предложението, съдържащо се в него, да попадне в благоприятна среда, да се развие и да даде плодове, инициаторите на «рингишо» правят същото, което и градинарите. Свикват се събрания, организират се дискусии и разговори на четири очи, често и на чаша вино, «рингишо» се издига все по-нагоре и стига до началника на управление, заместник-министъра и накрая — до министъра. «Див бюрократизъм»! — ще възкликне читателят. Аз не бих бързал с обвинение.

В процеса на изучаване на «рингишо» и по време на «немаваши» всеки сътрудник е вникнал в същината на проблема, събрал е сам или е получил от други подръчна информация, размислил е над всички решения и се е спрял на единствено възможното, което ще доведе до успех.

Едва ли има страна, в която да се заседава, дискутира, обяснява и убеждава колкото в Япония. Преди работа, по време и след работа японците заседават в повечето случаи пред черна (в Япония зелена) дъска, на която с магнити се лепят таблици, фигури, цифри или непрекъснато се пише и рисува с цветни тебешири, за да се получи по-пълна зрителна памет, затруднена от йероглифното писмо.

Защо толкова много се заседава?

Японците не признават принципа на демократическия централизъм, при който малцинството се подчинява на мнозинството при вземането на решение. При вземане на решение се привличат всички, които ще го изпълняват. Ако само един не е съгласен или има друго мнение, решение не се взема, а дебатите продължават с нови аргументи и страст, докато се стигне до единомислие. Но веднъж взето, решението повече не се коригира, изменя или актуализира, а се провежда докрай.

Нормално и естествено е идеите и инициативите да се генерират повече от редовите работници и служители, да се оформят, изчистват, оценяват и доказват от средния ръководен кадър и да се поднасят в почти готов вид на ръководителите «за благословия». Спазването на тази процедура разкрива по-голям шанс за успех. Добрият шеф, поради своята по-голяма информираност, компетентност и опит, има свои идеи и инициативи, но той не ги налага, не се самоизтъква, а се старае да ги лансира посредством низовите работници, пак с цел да ги ангажира още в първия етап на процеса за вземане на решение. Казахме, че фирмата има претенции да представлява фамилия и затова никой не бива да бъде пренебрегнат. Ако си представим процеса на вземане на решение и неговата реализация с цифрата 100, то за първата част времето е 70 единици, а за другата — реализацията, само 30. Говорим тук за фирмените решения, но не забравяме «водовъртежа» на «ринги», «рингишо» и «немаваши» в държавните учреждения, където чиновниците веднага след поставянето на необходимите «хаико» се «нахвърлят» като оси за реализиране на решенията. Влиза се в бой за постигане на целите, по които всеки има ясна представа и определен план как трябва да ги реализира.

При последната ми среща през 1987 г. с президента на компанията «Сантори», един от влиятелните и богати хора на днешна Япония, Саджи, го помолих да сподели мнението си за системата за вземане на решения. Ще се позова на някои от мислите му така, както съм ги записал. Според него голямата власт плюс волунтаризъм води до катастрофа. В процеса на вземане на решения участват, ако можем условно да се изразим, три групи хора. При един равноправен диалог те ще се изявят цялостно и тяхното мнение ще бъде решаващо.

Първата група — това са ентусиастите. Те са, които подхващат, теглят напред, създават творческа обстановка, макар че понякога се «откъсват от земята», не отчитат достатъчно обективните пречки, които могат да деформират идеята в хода на нейната реализация.

Втората група, да ги наречем песимисти, са склонни да отрекат идеята. Повече изтъкват негативните й страни и подводните камъни, които могат да се изпречат пред нея.

Третата може да се нарече балансираща. Тя отчита съображенията на предните две групи, техните плюсове и минуси и предлага оптимално решение.

И трите групи са полезна среда за вземане на правилни решения. Затова е необходим демократизъм, взаимно изслушване и уважение. Целта е всички участници в обсъждането или диалога да се доближат до единно мнение, което при японските условия е търсене на единомислие. Тази практика е широко разпространена в цяла Япония. Тя изисква наистина повече време за вземане на решение, но гарантира след това неговата по-бърза и успешна реализация.

Американският специалист по управлението П. Друкер отбелязва не без основание, че «хората на Запад и японците имат предвид различни неща, когато говорят за вземане на решения. На Запад цялото ударение се поставя върху отговора на въпроса. В действителност цялата литература по въпросите на вземане на решения се опитва да изгради системни подходи при даване на отговора. За японците обаче важният елемент при вземането на решения е формулирането на въпроса. Определящите стъпки са свързани с доказването на нуждата от решение и какво засяга това решение. Именно на тази основа японците се стремят към постигане на консенсус. Това е стъпката, която за тях е същност на решението. И действително, отговорът на въпроса (това, което на Запад считат за решение) следва от своето определение. По време на процеса, който предхожда решението, не се споменава нищо какъв може да бъде отговорът. Това се върши, за да не се принудят хората да поддържат един или друг вариант. По този начин целият процес фокусира върху откриването на онова, което засяга решението, а не какво трябва да бъде решението. Резултат от това е уеднаквяване на мненията, без да се променя поведението и без да се наслояват негативни чувства в групата. Чужденецът, който се занимава с японци, обикновено се разочарова по време на този процес. Той не разбира какво става и има чувството, че го мотаят».

По този начин са се вземали решения още от времето на шогуната. Още тогава, за да се убедят феодалите и самураите в целесъобразността на дадено действие, идеята се дискутирала отдолу нагоре. И когато се стигнело до единодушно мнение, тогава започвало да се действува за нейното изпълнение.

Този подход допринася за повишаване ефективността на решенията. След тяхното приемане японците имат предимството, че не губят време, за да ги разясняват или да убеждават за необходимостта от изпълнението им. По време на дискусията нейният ход се следи «от горе» и след това изпълнението се възлага преди всичко на онези групи или лица, които са се изявили като най-ревностни привърженици на проекта за решение.

Всеки чужденец, който е имал търговски отношения с японци, е разбрал, че след привидна инерция на етапа на договаряне следва една скорост на действие, която го сварва неподготвен.

Ако трябва да се повтори и подчертае: при японската система на вземане на решение отговорът на въпроса е следствие, той е вторичен, а главното е изясняването на същността на проблема. Всестранното, детайлно разглеждане и обсъждане на въпроса още в началния етап на «ринги» се провежда, за да се определят ясно какви са причините, наложили необходимостта да се вземе решение и какво в него е най-важно. Това е особено предимство на тази система, тъй като много по-важно е (и трябва да се отбележи, по-трудно) правилно да се постави проблемът и да се избере целта, отколкото да се намерят алтернативни пътища за нейното постигане. Или казано с други думи — при тази система се взимат предимно важни, основни решения. А нищо не предизвиква повече главоболия в една организация от многото (но дребни) решения. Те често запълват времето, създават впечатление, че организацията работи много и опиянена от това, тя често попада в плен на решенията, фетишизира ги и всъщност тъпче на едно място. «На Запад ние се движим в японска насока — пише Друкер. — Поне това е, което „дългосрочните планове“, „стратегиите“ и други подходи се стараят да постигнат. Но ние не вграждаме в развитието на тези проекти прокарването им, което японският процес постига преди решението. Това до голяма степен обяснява защо много блестящи доклади на наши ръководители по някои проблеми и на плановици никога не стигат по-далече от етапа на планиране.»

Удивлявал съм се на големия брой документи, които циркулират във фирмите и учрежденията. Едва ли има друга страна, където с такова усърдие и прецизност се подготвят докладни, справки, бележки, въпросници по всякакви поводи. В същото време човек съзнава, че това не е самоцел, а част от системата ринги, при това много важна част — вътрешно фирмената или учрежденската система на информация. Чрез нея се повишава информираността на всички равнища и най-вече средното, което разработва и изпълнява най-много оперативни решения. Да не говорим, че писмената форма на предаване на информация съдействува за нейното подреждане, систематизиране, а в известна степен повишава достоверността на сведенията.

Освен това всички, които са взели участие в обсъждането, смятат приетото решение за «свое», «за доброволно» и затова енергично работят за неговото реализиране. Така се предотвратяват конфликти вътре в организацията, което в японското управление се отнася към задачите от първостепенна важност.

Много пъти съм задавал въпроса, не е ли формално участието на нисшите и средни звена в обсъждането на редица решения. Например такива, засягащи целите и стратегията на организацията. Отговорът винаги е един — дори само заради «моралното» възпитание на персонала си струва прилагането на системата «Ринги» и компромис с най-големия й недостатък — липсата на оперативност.

Стремежът е да се обхванат колкото се може повече хора, и то не само непосредствено участвуващи, но и които нямат пряко отношение към въпроса и провежданите обсъждания да имат постоянен характер. Освен това проблемите се разглеждат от всички страни и се вземат предвид всички възможности — както действителни, така и хипотетични.

Идеята за демокрация с равно участие става още по-мъглява, поради социални и психологически причини. Хората се стараят да не разкриват своите възгледи, да не излизат «извън линията», да не влизат в конфликти. Това се отнася особено за служителите от по-ниско равнище или с по-малък стаж. Рядко се случва един млад служител да има достатъчна вътрешна нагласа или желание да се опита да наложи своите идеи на тези над него. Ако той все пак реши да го направи, предварително знае, че това ще му отнеме много време и е рисковано. Ето защо, тъй като целта е да се постигне хармония и да се стигне до съгласие, много често хората просто «го увъртат» докато най-сетне не се даде насоката отгоре. Ще припомня думите на Жон Воронов, че «по такъв начин колективното вземане на решения може да се превърне в обратен процес — в колективна нерешителност, въпросът ще се мотае, докато някой не поеме инициативата, за да „натисне“ взимането на решение».

И наистина, когато хората прикриват възгледи, които се различават от възгледите на другите, взетото решение може да бъде погрешно. Но в такъв случай след като са вложени толкова много усилия, за да се намери някаква концепция, и след като всички са я «споделили», ще бъде много трудно грешката да бъде призната. Погрешната линия може да бъде провеждана доста дълго време.

Тогава като че колективната отговорност се превръща в безотговорност. Защото при една колективна грешка при вземане на решение, в което е «взел участие всеки», никой няма да вдигне глас и всеки ще се стреми да прикрие неуспеха, а групата, която е взела решението, няма да има нищо общо с тази грешка.

И все пак някой носи отговорност. — Това е висшият ешелон на ръководство. Най-тежко е, когато президент на фирма или висш държавен служител, «загубил достойнство», поема цялата отговорност за грешката. Тогава той подава оставка, а в по-тежки случаи прибягва и към мрачната традиция на самоубийството.

Някои изследователи са склонни да смятат, че на висше стратегическо равнище системата «ринги» не може да се прилага. Много японски автори твърдят, че на висшите равнища на управление съществува съвсем друга система за приемане на решение. В нейната основа стои не логиката и щателният анализ на фактите, а интуицията.

Към интуитивните решения отнасят например решението на създателите на «Сони» Ибука и Морита за закупуването от САЩ на патента на транзистора, което даде възможност на компанията в най-кратък срок да организира масово производство на евтина битова радиоапаратура. Някога списание «Форчън» се възхищаваше, че още в 1945 г. предприемчивият и творчески дух на двама мъже — Масуру Ибука и Акио Морита, е оценил най-вярно значението на транзистора. През 1953 г. те купуват от компанията «Уестърн Електрик» лиценз за производство на транзистори, като плащат символичната сума 25 000 йени (около 75–80 долара). Подобен е случаят с Хонда, който лично наложи да се въведат форсираните мотори въпреки голямата съпротива в компанията.

Големите и в някои случаи исторически решения са взимани в японските компании от силни личности, способни благодарение на своите качества, опит, знания и интуиция, да предвидят бъдещето, които не се боят от персонална отговорност, използувайки мъдро личната власт, вслушвайки се в мнението на компетентни и независими съветници.

С други думи висшето ръководство планира, организира, поощрява (подкрепя) и контролира развитието на компанията. Това на пръв поглед се разбира от само себе си, но то далеч не е така навсякъде.

Често се дава за пример случаят с автомобилните компании «Тойота» и «Исудзу», които преди войната са били почти еднакви по размери. Висшето ръководство на «Исудзу» обаче подценило и не прозряло бъдещите нужди от леки автомобили пред необходимостта от камиони. Днес «Тойота» е 5 пъти по-мощна и по-голяма по мащаби на производство и печалби от «Исудзу».

Или да вземем компаниите «Ниппон Електрик» (НЕК) и «Оки Електрик», които са започнали производство на телефонно оборудване още в началото на века. НЕК започва да инвестира твърде агресивно в областта на изследванията, свързани със създаване на вакуумни тръби, микровълнови системи, оптични влакна, компютри и интегрални схеми. Ръководството на «ОКИ» се задоволява с благоприятната позиция на генерален доставчик на японската телефонна и телеграфна компания, която му осигурява достатъчно печалби.

Продажбите на НЕК днес обаче са 4 пъти по-големи от продажбите на «Оки Електрик».

Да вземем по-нататък нашумелите и укрепващи ежегодно своите позиции компании като «Сони» и «Хонда». Тяхното ръководство фактически се състои от изобретатели и новатори. «Сони» изобрети транзисторното радио, а «Хонда» малките форсирани мотори. Но те освен като изобретатели се изявиха и като организатори и бизнесмени. Зад «Хонда» стоеше организаторът и бизнесменът Фджизава, който пое грижата за усъвършенствуване на цялостното управление на фирмата.

Ако Ибука — един от създателите на «Сони», беше повече изобретател, неговият партньор Морита е известен със своя бизнесменски и организаторски талант. Допълняйки се, те станаха инициатори за създаването на нов тип цветна телевизия — Тринитрон, използувайки качествено нова технология. Сега «Сони» въвежда годишно по 100 нови продукта. Това е ярък пример как висшето ръководство със своя новаторски и агресивен подход налага политика на динамично структурно обновяване чрез поощряване създаването на нови продукти.

Тук естествено възниква въпросът, а що за хора са японските ръководители (взето в най-широк смисъл, както в областта на икономиката, така и в държавното управление)?

В най-общия японски смисъл на разбиране да си ръководител означава преди всичко да умееш да отделяш «зърното от сламата», да виждаш утрешното в днешното, да мислиш за далечното и голямото, когато реализираш всекидневното. Това означава по-нататък да притежаваш способността да работиш с хората, да ги печелиш и да ги правиш свои последователи, да си готов да ги защитаваш, когато се наложи. Така че ръководителят трябва да притежава много качества, съчетани в единство с неговия характер и воля, за постигане на поставените цели чрез мобилизация на силите и възможностите на колектива.

За главно качество на японския ръководител се счита разбирането на хората и толерантността към тях. По този начин се изгражда и стабилизира вертикалната връзка. Спечелването сърцата на сътрудниците, изграждането на емоционална връзка, а не неговата финансова и друга власт, са основните качества на японския ръководител. А такива качества се изграждат в продължителен период и затова ръководните позиции или тези, носещи тежки отговорности, се заемат предимно от по-опитни възрастни личности.

 

 

В капиталистическа Япония важно място в управлението заема планирането.

Не става дума обаче до някакво твърдо и административно налагане на плана, а до индикативно планиране. В този смисъл планът не е задължителен, но желателен!

Още в края на 30-те години в страната се въвежда планирането в общодържавен мащаб. Към това я подтиква световната криза и последвалата я депресия, обхванала цялата капиталистическа система. Някои автори открито, а други твърде завоалирано подхвърлят идеята, че Япония е една от първите капиталистически страни, която заимства от Съветския съюз планирането като форма и инструмент на регулиране на икономиката. По-точно тя е възприела модела на американския икономист от руски произход В. Леонтиев за индикативното планиране на икономиката. Инициатор е милитаристичната върхушка, която чрез регулиране на икономическото развитие насочва потенциала на страната към военизиране на производството и подготовката за военните авантюри в Китай (Манджурия) и против Съветския съюз, както и участието във Втората световна война като съюзник на фашистка Германия и Италия. Не е безинтересно, че именно в този период се създава Бюрото за икономическо планиране и регулиране, което впоследствие се преустройва в могъщата днес Агенция за икономика и планиране.

Както посочва съветският икономист Б. Е. Милнер, държавното планиране в Япония е препоръчително. На практика обаче то налага стопанското коопериране под контрола и съдействието на държавата. Този начин на планиране в Япония преминава няколко етапа: първи — през 50-те години възникват петилетни планове в крупните компании и се създават специални служби за планиране; втори — за 60-те години е характерно планирането по главните направления на всички крупни предприятия и предаване на функциите за оперативно планиране на функционалните отдели към производствените подразделения, използуване на икономико-математическите модели и най-нова техника за набиране и обработка на информация; трети — в 70-те години се разпространяват т.нар. предупредителни системи, които позволяват да се реагира на измененията във външната и вътрешната обстановка, оперативно да се наблюдава реализацията на набелязаните цели и да се предвиждат промени в едни или други фактори.

Планът информира частния сектор за целите на производството и желаните от правителството промени в характера и структурата. Той не е задължителен, но в действителност неговото влияние е голямо. От една страна, поради относителната покорност на икономическите среди към държавата, а от друга страна, поради средствата, с които тя разполага. За да се ориентира икономиката в желаните насоки, да се засилят или да се забавят темповете, се използуват кредитната политика на Японската банка, данъчните и други мерки, които действуват като стимули в положителна или отрицателна насока.

Такава индикативна система за планиране практикуват и други капиталистически страни, но японската предизвиква най-голям интерес. Реномираното английско списание «Икономист» в една анкета, озаглавена «Страната на изгряващото слънце», ентусиазирано описва тази система, като открива в нея повече финес в предвижданията и анализите, повече новости и успешни реализации, отколкото във всичко опитвано дотогава в Лондон. Според автора на анкетата главният ключ на японския успех е «най-интелигентната в света ръководна система» (имат се предвид капиталистическите страни). Едно от големите й достойнства е, че тя винаги може да посочи кой е най-доходният и най-полезният сектор на икономиката, а когато една индустрия остарее, да разкрие нови и изгодни производства, към които да се насочи.

Японската планификация, ако можем така да я наречем, успя да се съюзи с изключително силната конкуренция, дължаща се предимно на мощните индустриални групи, които се реорганизираха или се сформираха след войната. И тук отново се натъкваме на една «японска» особеност. Характерно за конкуренцията между тези групи е, че те се съюзяват вместо да търсят онова, което ги разделя в работата и специализацията. Всяка се стреми да овладее колкото е възможно повече производства. И ако някоя група напредне в дадена нова област, нейният конкурент бързо ще започне да прави същото. «Мицубиши» например произвежда от електрически вентилатори до атомни реактори, минавайки през мини, химия, металургия, механика, автомобили и електроника, морско строителство, фабрики за цимент, транспорт, търговия, банково дело и т.н. «Мицуи» я конкурира в много области. «Сумитомо» произвежда почти същото. Това е съществена разлика от другите капиталистически страни, където обикновено в едно производство доминира една водеща фирма.

Пъстротата на производството в индустриалните групи има много полезни страни. Тя дава възможност за уравновесяване на различните сектори — ако единият работи със загуба, другият ще го компенсира с печалбите си. Когато стоката се продава, от полза е, че печалбите се задържат вътре в групата. При производство филиалите могат да си помагат, да се споразумяват за цената, да се обединяват в комбинати или в ансамбли от обединени фабрики, произвеждайки дадено изделие от началния до завършения му вид и всичко това в една и съща «къща».

Вътре в комплексната мрежа от обединения, съставляващи групата, връзките са твърде различни: кръстосано участие, обединение — майки и филиали, обединение — сестри, зависещи от една и съща банка, смесени обединения, родени от двама обединени «родители» и т.н. Но над финансовите или техническите връзки стоят личностните връзки между големите менажери от различните компании, което е «важен капитал». Сцеплението на групата подобрява отношенията, които съществуват между ръководния персонал, тъй като хората в него заедно правят своята кариера, познават се добре, наследяват се или се заместват. На сбирките в клубовете си, на деловите обеди се разглеждат много въпроси. В една група като «Мицубиши» или «Мицуи» върховна институция е просто петъчният или вторничният обяд, който събира всяка седмица на меню в западен стил ръководителите на най-важните обединения. Участвуват не повече от 25–30 човека. Освен това на срещите, които често са неформални (игра на голф или «вечеря при гейши»), се провеждат разговори между представители на групите-съперници или се осъществяват контакти между представители на деловите среди с представители на правителството или политическия или научния свят.

Привържениците на съвременното управление в Япония и на нейната икономическа система ги възхваляват като «образец» в «условията на свободната икономика». По-задълбоченото вглеждане в процесите и явленията обаче разкрива друга картина и налага други изводи. По същество японската икономика е най-регулираната в света на капитала. Получилото се с годините взаимодействие между едрия капитал и държавната администрация, е довело до характерен за Япония парадокс: правителството чинно изпълнява рекомендациите на «главните квартири» на крупните федерации като «Кейданрен» например, а от своя страна корпорациите се вслушват в правителствените препоръки и решения. Такъв тандем рядко има в друга капиталистическа страна. Вътрешните търкания не са преодолени, наблюдават се остри противоречия и борба на интереси между отделни компании или представители на различни среди, но когато се почувства, че на небосклона се задават черните облаци на рецесия или на класови конфликти, всички се обединяват около управляващата ЛДП (Либерално-демократична партия) — изразител на интересите на капитала.

И така, в управлението по японски планирането е заело своето престижно място и е важно оръжие на управляващата капиталистическа класа за целеви реконструкции на икономиката, концентрации на сили и средства в ключови направления за нейното превъоръжаване, за затихване на едни и «изгряване» на други, по-перспективни индустрии, за усъвършенствуване на инфраструктурата, за даване «аванс» на научно-техническия прогрес в дългосрочен план.

На такава основа се провежда стопанското коопериране. Към него се отнасят такива форми като:

— обединения в промишлеността въз основа на съчетаване на предприятия, които са с основни, допълващи се и спомагателни технологии, обхващащи цялостния цикъл на производството и обръщението. Това издига специализацията на производството, надеждността на доставките, съкращава някои промеждутъчни операции, транспортни и складови разходи;

— временни обединения на различни големи и малки фирми и предприятия. В тях се въвежда строга дисциплина и взаимодействие, с цел да се получават продуктите в срок и да се намалява тяхната себестойност;

— тясно коопериране на крупни компании с малки фирми — поддоставчици;

— асоцииране в името на големи цели в областта на науката и технологиите;

— създаване на самостоятелни фирми за развитие и реализиране на важна и перспективна научна идея и т.н.;

— функционална междуотраслова координация чрез различни съвети и комитети на различно равнище;

— съвместно използуване на информационни системи и др.

Тази палитра от форми на кооперация, интеграция и асоцииране се диктува от стремежа за по-ефективно стопанисване и по-бързо постигане на поставените цели. Не е без значение и взаимното поемане на риск на договорна основа, особено при по-сложни стратегически технологии и производства.

В общодържавен мащаб японците могат да се посочат за пример в използуване на целеви програми по особено важни научно-технически и икономически проблеми, чрез които се обединяват и концентрират големи човешки и материални ресурси. Убедителен пример е създаването на свръхмощните интегрални схеми. За тази цел намериха общ език и се кооперираха гигантите в областта на електрониката «Фуджицу», «Мицубиши денки», «Ниппон денки» и «Тошиба» при активното участие на държавата. Подобни целеви програми бяха използувани и се използуват при създаването на свръхмощни компютри и програмни продукти за тях, на качествено нови материали, на оптико-електронни интегрални схеми, на биотехнологии и др. Целенасоченото обединяване на държавни средства и ресурси със средства и ресурси на мощни компании помогна на Япония да преодолее изоставането от САЩ и Западна Европа в много направления на електрониката и да завоюва водещи позиции в най-перспективните й направления. Не би било пресилено твърдението, че Япония е на първо място сред развитите капиталистически страни по използуването на държавното регулиране на икономиката. Умело се манипулира с разпределението на кредитите, субсидиите и дотациите от държавния бюджет, с данъците и амортизационните отчисления. Разработват се прогнози и препоръки, посочват се контролни цифри и информации за частния бизнес. В тази дейност особена роля играят специалните държавни учреждения. Държавата, наред с дългосрочното и средносрочното планиране, се занимава активно и с проблемите на регионалното планиране и развитие, с мерките против рецесии и инфлация, с регулиране на външнотърговските икономически отношения, с научно-техническа и аграрна политика, както и с политика за развитие на дребния бизнес, който заема важно място в икономиката.

В държавната политика важно място заема банковата система. Както образно се изразява Б. Е. Милнер, тя може да се представи като пирамида, на чийто връх се намира Японската национална банка, по-надолу 13 мощни търговски и в основата безброй местни банки. Специализирани държавни кредитни учреждения финансират програми и обекти, с цел да се провежда държавната структурна политика и да се създават условия за конкурентоспособност на японските стоки на световния пазар. Голяма роля в тази област играят Банката за развитие, Японската експортна-импортна банка и др.

 

 

След петролните кризи бе направен голям завой към наукоемките индустрии. «Страната на изгряващото слънце» се устреми към изгряващите индустрии и се зае с тях като единствена алтернатива за просперитет в бъдещето. «Прощаването» със старите материалоемки и енергоемки индустрии, като металургия, корабостроене и др., не е и не беше лесно, но то се извършва последователно и неотклонно. Рушат се или се разместват (евакуират) цели комплекси от Япония в съседните развиващи се страни. Изменят се закони и правила за кредитиране, като на «изгряващите» се отделя лъвският пай и най-благоприятните кредити или субсидии и обратно.

Към средата на 1987 г. отново бях в Япония. Имах срещи и разговори, посетих заводи и институти. Навсякъде почувствах магическата сила на «японския консенсус».

Разказаха как още в средата на 70-те години е започнал процесът на реиндустриализация на основата на най-новите предвиждания в науката и техническия прогрес. Посочваха ми примери как известни гигантски корабостроителни компании «са напуснали» Япония в своята производствена дейност и са я прехвърлили едни в Южна Корея, други в Сингапур и Тайван, а трети още по-далече — в Бразилия.

Досегашните корабостроителни заводи се преустройват в машиностроителни и то предимно в областта на биомашиностроенето, роботостроенето или технологичното оборудване за електрониката.

На въпроса ми: толкова ли са слаби японските индустриалци и особено мощните компании, та така послушно закриват корабостроителници, доменни пещи, като ги заместват с бездоменно производство на стомана, получавах един и същ отговор: «»с МИТИ“, т.е. правителството, можеш да спориш, но след като е постигнат консенсус, трябва да се подчиняваш…!" Можеш и да не се подчиняваш. Тогава твоята компания влиза в „черния“ списък на „непослушните“ и държавните поощрителни кредити пресъхват, започват трудности и с частните банки, които още в часа, когато попаднете в „черния“ списък по автоматизирана система получават информация, която веднага „обогатява“ твоето (на компанията) досие.

Още не бяха отшумели убедителните и настойчивите обяснения на мои японски приятели за „свободната японска икономика“ и ето, че пред мен се издигаше неумолимият и характерен за японското управление на икономиката (и не само на нея) консенсус, който има свои вътрешни пружини на действие, присъщи само на него икономически, а и административни „лостове“. Ако се наложи те вкарват в „менгеме“ всеки, който дръзне да се противопостави. Администрацията, банките (чрез йената) и тук пускат в действие всички средства и форми за „стимулиране“ (разбирай за поощряване, въздържане, задържане на развитието в дадена област или неговото пълно ликвидиране) в името на възприетата с консенсус идея.

 

 

Когато говорим за управлението „по японски“, се сблъскваме и с въпроса за ролята на акционерите, за тяхната намеса в управлението.

В разговори с японски бизнесмени и с хора от администрацията, те често са изтъквали, че в сравнение със Запада, със западните предприятия има голяма разлика по отношение на властта и на собствениците и на акционерите в компаниите. В САЩ например, управлението и капиталът са сравнително отделени, но акционерите имат голяма власт над управляващите, които обикновено са от техните среди и са техни пълномощници. Съществува много силен натиск за увеличаване и за бързо натрупване на печалби, защото резултатите от работата на предприятието се оценяват предимно според размера на печалбата, която дава всяка акция. Ако управляващите не спомагат за това, те просто се уволняват. От друга страна, повече от половината големи европейски предприятия са все още под фамилно управление.

За японците едно предприятие е ценност, която представлява комбинация от машини, съоръжения, сгради, земя, технология и търговски марки и… хора. То е стока само по себе си. Стока са според тях и хората, които работят там.

Предприятието е „единно цяло, което осигурява благоденствие и бъдеще на всички служители в него“. Тази философия се втълпява и пропагандира като гаранция за правата и интересите на работниците и служителите, т.е. на цялата „фамилия“.

Резултатите от едно проучване, проведено от „Нихон Кейдзай шимбун“ — най-авторитетния икономически вестник в Япония — в 100 фирми, които са на първо място в стоковата борса на Токио, показват японската представа за предприятие.

Там собствениците и управителите по неписан закон са еднакво отговорни за съдбата и сигурността на работниците. Да се продаде една компания, това означава да се продадат и работниците заедно с нея. Защото, както вече казах, в Япония предприятието носи отговорност за поддържане и за осигуряване на работа на своите работници и служители, а това повишава чувството на единство между тях и предприятието. Работниците са заинтересовани за съдбата на компанията.

Предприятията на Запад са собственост на акционерите или фамилиите, които имат голяма власт върху управлението. За директори често се назначават хора извън компаниите. В тези случаи съветът на директорите не се колебае да уволни президенти, които не са в състояние да подобряват бизнеса. Това показва, че директорските съвети представляват интересите на акционерите като най-висш орган за вземане на решение и колко мощни са акционерите, колко силно е тяхното влияние.

 

 

След Втората световна война в Япония от гледна точка на закона общото събрание на акционерите, съветът на директорите и процедурата на контрола бяха моделирани по американската система. Тази система има предвид защитата на интересите на акционерите, но в действителност това за японските условия е твърде условно.

Президентът, който често произхожда от служителите, се е изкачил по пирамидата и е техен представител. Директорите участвуват в избора на президент обикновено от вътрешните членове на фирмата. Нещо повече. Директорите се издигат и подкрепят от вътрешните работници. Следователно президентът зависи от авторитета и доверието „вътре“ във фирмата, което често затруднява вота на акционерите, както е в САЩ. По принцип той се уволнява (само в случай, когато се докаже, че е човек, който руши фирмата).

Почти всички служители — от президента до най-низшия работник, още при постъпването на работа съобразно традициите са назначавани в големите фирми на „пожизнена“ служба и съобразно йерархичната система по старшинство. Работата на предприятието се ръководи от генерация служители. Следователно отговорностите, които менажерите поемат пред служителите, за японците имат по-голямо значение отколкото задълженията към акционерите. Създава се морално-политически климат, при който всички са заинтересовани от съдбата на компанията. Плановете се съставят с по-далечна перспектива, което е основа за обоснована мотивация. Японските фирми не се влияят лесно от външни сили, а се ръководят от дългосрочните интереси на самите компании, регулирани от тях и спонтанно насочвани към вътрешно единство. Тази структура може да се счита уникална, за „японска“, при която управлението на компанията не се контролира грубо от външен натиск на акционерите или от стремеж за краткосрочни печалби.

Работата на управителите се оценява за продължителен период от време. За управители (менажери) се издигат ръководители, които са в състояние да предизвикат основни структурни подобрения и да създават условия за дългосрочни успехи. Тази линия се поддържа и от профсъюзите.