Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект (20)

Соичиро Хонда — мечтател в царството на моторите

Създателят на една от най-преуспяващите автомобилни и мотоциклетни компании в света „Хонда Гикей“ Соичиро Хонда е вече на 80 години.

При първите ни срещи той бе на около 60, а при последната — през 1978 г. — на 72 години. Въпреки изминалото време, не почувствувах разлика. Беше все така енергичен, прям и непосредствен както някога. У този човек чувството към новото и вярата му в прогреса бяха безгранични. Както се изразяваше един от близките му сътрудници, „в главата на Хонда-сан всяка втора клетка от мозъка сякаш е нов тип мотор, нов модел мотоциклет или лека кола. Това не е човек, а някакъв комбинат от идеи плюс воля за тяхното материализиране…“

Трудно може да се възрази на тази характеристика за японския Едисон в областта на моторостроенето.

Идеята на Хонда за форсираните мотори се посреща с насмешка от най-авторитетни специалисти. Но за него отрицателното отношение на признатите капацитети става подтик за нови търсения и усъвършенствувания. Той лично ръководи конструкторския отдел на фирмата и още в началото на създаването й през 1946 г. съзнава, че не може да разгърне дейността й без опитен и способен заместник в производството и търговията. В лицето на Такео Фуджисава Хонда намира достоен партньор, който поема грижите за маркетинга, търговията, производството и организацията на фирмата. Говори се, че „Хонда без него е като без ръце, а той без Хонда, като без глава.“

Взаимното доверие и взаимно допълване в ръководството на корпорацията й носи огромните успехи, в които е вграден талантът на големия конструктор и технолог с таланта на големия организатор и бизнесмен.

Нека започнем със запознаването.

Като посланик исках да се свържа с надеждна и просперираща фирма, която би могла да бъде партньор на България по производството на малолитражни леки автомобили и особено на дребен селскостопански инвентар. Познатият ми вече Маеда, тогава президент на национална Японска радио- и телевизионна корпорация, бе приятел на Хонда-сан. През почивните дни играеха голф. Хонда пресичаше небето над Токио със своя хеликоптер и „кацаше“ на игрището за голф. В началото отказах една покана да посетя центъра за голф с хеликоптера на Хонда. С големи букви на него бе изписано името на фирмата. Стори ми се неудобно „да участвувам в рекламите за една капиталистическа компания…“ След това съжалявах, защото изпуснах една възможност да попадна сред елитните отбори на японския бизнес, а разбира се, на японската политика.

В края на 1969 г. Соичиро Хонда ни посрещна в бяла престилка заедно с група свои сътрудници пред главния вход на научния център „Хонда“ или по-точно компания за изследвания и развитие на „Хонда“. С придружаващия ме сътрудник С. бяхме изненадани: на главния вход се вееше наред с японското и българското знаме.

Надпис на японски и на български гласеше: „Добре дошли, скъпи гости!“ Другарят С. познаваше Хонда-сан и ми го посочи. Беше между другите, сякаш равен на тях. Той първи ни поздрави и ни представи посрещачите, а след това предложи да започнем разговора на чаша японски чай.

В нахвърлените набързо бележки намирам подчертани мисли, които и сега вълнуват със своята оригиналност. Още в началото нашият домакин пожела да разбере целта на визитата, като подчерта, че е поласкан от интереса на един посланик към неговия научен център. Това рядко се случвало…

Бях се приготвил за въпроси, тъй като „чудото Хонда“ беше нашумяло по това време в Токио. Известно ни беше например, че от няколкостотин мотоциклета годишно през 1946 г., през 1968 г. компанията е произвела повече от 10 млн. мотоциклети, че през 1969 г. е усвоила производството на лек автомобил „Хонда“, за който се разказваха невероятни неща.

Още в началото на разговора господин Хонда заяви, че „негова първа любов“ е научният център: „В корпорацията — съобщи нашият събеседник — има няколко компании. Аз съм председател на главната компания и на компанията по изследвания и развитие. Ако поискат от мен да избирам една длъжност, ще запазя ръководството на «Гиджуцу Кенкюджо» (научния център).“

Присъствуващите японски домакини потвърдиха с поклон желанието на техния шеф и видимо поласкан, най-отговорният от тях — един от заместниците на Хонда разказа, че не минава ден, въпреки голямата си заетост, той да не прекарва 2–3 часа в центъра, иска информация за хода на работите по всички направления, дава нови и нови наставления, идеи и препоръки.

На въпроса ми как се подбират сътрудниците и как се оценява техният труд, отговорът бе: „Следим младите още от университета или в конструкторските и производствените звена. Всекиго оценяваме по проявените интереси и възможности. В науката не бива да се бърза с резултатите. Лесните и бързи успехи не водят до качествени и дълговременни промени в създаването на нови стоки. Работата на сътрудниците се оценява ежегодно, а на две години се прави по-задълбочена оценка с рекомендации. Не бързаме с изводи или да се освобождаваме от «безплодните». В науката е трудно да кажеш още в началото кой е плодовит и кой негоден. За нас петгодишният период е първият и решаващият за оценка дали един сътрудник ще остане да работи на същото място, дали трябва да се заеме с друг проблем, или ще трябва да се премести в друга от нашите компании: едни в производството, други в търговията и т.н. Търсим, къде човекът ще се изяви най-добре. С изводите обаче невинаги сме категорични. Има случаи, когато едва след 5 години сътрудникът започва да показва данни, че през следващия 5-годишен период ще даде нещо, което ще изплати многократно нашето търпение и вяра в него.

По заплащането? — Макар че системата на заплащане е секрет за всяка фирма, мога да ви уверя, че гарантираме и тук бонуси (допълнителни заплати) според нарастването на печалбите на цялата ни фамилия (разбирай годишните доходи на цялата корпорация).

«Наказания и удръжки за непостигнати цели или недоказани в производството проекти» — ето тук стигаме до един твърде деликатен и дискусионен въпрос. Някои ме упрекват в прекалена търпимост и либерализъм към изследователите. Упрекват ме, но онези, които не са изживявали «родилните мъки» на съзиданието или горчивите сълзи от провала… Затова моята философия по проблемите за ръководство и организация на научноизследователската работа се различава от ръководството и организацията на голяма част от японската индустрия. Япония чрез покупка и усвояване на лицензии и ноу-хау направи истински скок в свето икономическо развитие. Това й струва повече от 15 млрд. долара и ежегодно изплащане на близо 500 млн. долара роялти.

Нашата фирма не е дала нито грош за лицензни и ноу-хау. Истинското изследване трябва да носи нови и чисти в патентно отношение продукти. Гарантирам, че в това отношение продукцията ни е «чисто японска». Главната причина за нашите успехи на пазара е в оригиналните и «силни» разработки на изследователите в този център, които използуват световния опит.“

Соичиро Хонда продължава, както той се изразяваше, с неговите „еретични“ мисли, че една научна компания (научноизследователски институт) трябва да има ясна представа накъде да се насочи и защо. С какви средства и по кои пътища ще постигне определените цели. „Когато ние се заангажираме в едно научно изследване независимо от коя област, онова, което не трябва да се забравя е, че изследването означава един успех сред много неуспехи. За да се постигне 1 на сто успех на изследователско равнище, са позволени 99 на сто неуспехи, но в следващите етапи, насочени към производството на изделието, не се допуска и 1 на сто неуспех…“

„Ако оставим изследването в условията на Хонда Гикей Когьо (родителската производствена компания) — продължава Соичиро Хонда, — то ще бъде третирано като доведено дете, защото за компанията главна цел е печалбата. Тъй като истинското научно изследване не може да се третира като някакъв апендицит към производството, аз реших, че то трябва да се постави отделно, като специфична дейност в нашата фамилия от компании. Друго съображение според мен е, че организационната структура на един изследователски институт е твърде различна от тази на производствената компания. Научноизследователската организация трябва да се структурира така, че да създава условия индивидът да изяви по най-резултатен начин своите способности, докато една производствена компания трябва да се организира така, че да постигне максимална ефективност на пазара. Поради това, ние възприехме принципа, че научният център трябва да получава специфична част от общите продажби на «корпорацията Хонда» (около 2,5–3 на сто от оборота), а в замяна да й предоставя резултатите от всички изследвания. Нещо повече, ако «корпорацията Хонда» губи от проекти или дизайни, създадени от научноизследователския център, изследването не се наказва за причинената загуба.“ И Хонда заключава; „Компанията «Хонда за научни изследвания» се различава от обикновения научен институт, за който е голяма гордост, че е създал кандидати и доктори на науките…“

Както посочва Сол Сандърс, един от биографите на Хонда, освен неговата, може би няма друга автомобилна компания в Япония, която да е почти напълно независима от изобретения и технологии на САЩ.

Хонда е едно от изключенията с неговата упорита линия на оригинални разработки и решения. Масару Ибука, един от създателите на корпорацията „Сони“ — световноизвестния концерн по електроника, е ентусиазиран поддръжник на Хонда.

„Характерното за Хонда — казва Ибука — е, че щом веднъж си постави дадена цел, той се стреми да я постигне. Той ще добие или ще създаде нова технология с всички необходими изисквания, отнасящи се до създаването на нещо качествено ново, като например мотор, който не замърсява околната среда. За Хонда не подхождат обикновените рутинни технологии и изследвания. И той обичаше да повтаря: «Аз съм президент на компанията, когато обсъждам нейното бъдеще или състоянието й понастоящем. В бяла униформа се чувствам като един от нейните служители. Наистина, аз имам три лица: президент, служител на Хонда, и през нощта работя за госпожа Хонда…»“

Когато компанията преуспява постъпват много предложения да се навлезе в други области на производството и бизнеса. Хонда не отстъпва. Неговият главен аргумент е: „“Хонда» трябва да се занимава само с един мотор, в областта на моторостроенето е нейното бъдеще. А възможностите на мотора с вътрешно горене далеч все още не са разкрити и използувани.“

Навлизането на „Хонда“ в автомобилостроенето започва с представянето на фирмата в салона за автомобили — Париж 1966 г. То е сензационно. „Хонда S-800“ — миникар, получава най-високата оценка. Надпреварват се в похвалите издания като „Екип“ и „Фигаро“ във Франция, „Съндий Таймз“ в Англия.

Асошейтед прес и др. Едни определят качеството и прецизността на новия автомобил, като го сравняват с ювелирен часовник, което е зашеметило инженерите. Други наричат появяването на „Хонда S-800“ — „бомба със закъснител“ в автомобилната индустрия и пр. Сега „Хонда S-800“ се търси като антика от любителите на оригинални коли.

Този начален старт в автомобилния бизнес ражда нови идеи и нови решения. Когато бяхме на посещение в някои лаборатории на научния център в края на 70-те години, още тогава Хонда — конструкторът, спомена, че те вече са готови с три важни разработки: първата против замърсяване на околната среда, втората против шума, а третата — автоматичните скорости за малолитражни коли.

Животът скоро потвърди голямото значение на тези разработки: „Хонда“ през следващото десетилетие разви в огромни мащаби автомобилната промишленост. Фирмата спечели голяма популярност и доверие не само в Япония, но преди всичко в САЩ и в западните капиталистически страни. В САЩ днес се чака повече от 6 месеца, за да се купи автомобил „Хонда“ при наличието на десетки американски и чуждестранни марки, включително и „Мерцедес“. Причини: последната „Хонда-Сивик“ (1200 SS) с мотор CVCC е най-чистият (незамърсяващ) мотор в света, комфортна и качествена кола с гаранция за 3 години и цена 1:3 спрямо американските и други вносни автомобили в САЩ.

Таблото на колата е запълнено със сигнали, които упътват шофьора какви действия да предприеме: да спре, да намали скоростта или да закара колата на необходима поправка. Таблото действува на основа на сензорни устройства, които отбелязват всяка нередност — отворена врата, по-висока от позволената скорост, нарушени условия за нормално движение на автомобила. Друго устройство подава на шофьора 20 различни информации, свързани с нормалното функциониране на колата.

Колата е екипирана в случай на инциденти с подплати, които поемат удара фронтално, странично или отзад. Тези подплати са от синтетична алуминизирана материя и са разчетени за фронтален удар с бързина 90–100 км без последствие за самата кола и за пътниците.

Днес „Хонда Гикей Когьо“ е една от най-крупните производителки в света на автомобили, мотоциклети и мотори за общо ползуване. Тя се появява за първи път на японската стокова борса през 1949 г. Има 6 завода в Япония и 57 предприятия в 37 страни. Числото на служещите надхвърля 280 хил. души.

Хонда се гордее с неговата система за управление на качеството и за „въвличане на работниците и служителите в управлението“ чрез активизиране на тяхното участие в кръжоците и групите за качество и чрез постоянно насърчаване за даване на предложения за подобряване работата на място и в цялата компания. За това се използват различни форми: наред с кръжоците и групите за качеството, кутии за предложения и т.н. Средно годишно на един зает се падат 15 предложения. Ако се вземе сегашният мащаб на компанията, то общият брой на предложенията трябва да надхвърля 4 млн. с десетки милиони долара ефект, от които незначителна част отива за поощрение.

Спомням си, че Хонда-сан ми посочи голяма електронноизчислителна машина, в която действува специална „информационна система по предложенията“. „Не оставяме нито едно предложение без анализ и оценка. Вниманието към предложенията и отговорите на предложителите е най-сигурната живителна среда, която създава условия да расте работническата самоинициатива. Хората получават на първо място благодарност и признание (за японците това е много важно), получават скромни възнаграждения в пари или предметни награди и което е още по-важно, популяризират се в компанията онези, които са дали най-ценни предложения. Техните имена и портрети се появяват в нашите издания, в годишните отчети, в докладите на конференции и симпозиуми — те стават популярни!“

Искам да се спра на моята последна среща със Соичиро Хонда. През 1978 г. той бе един от домакините на председателя на Държавния съвет на НРБ Тодор Живков. Бях сред официалните гости. Посетихме тогава модерен завод за автомобили и земеделски дребен инвентар. Хонда лично поздрави високия гост от България и даде възможност да се запознаем както с текущото производство, така и с модели на бъдещата продукция на компанията. Случи се така, че ние с Хонда-сан изостанахме от официалната група, която се водеше от неговия заместник по маркетинга. Той се спря при един от работниците, приятелски се ръкува с него, поздрави го и го помоли да ми демонстрира как чрез една нова технология се произвежда само с две операции задната врата на автомобила включително и монтажа й. Това наистина бе голяма и неочаквана новост за мен. Хонда с усмивка ми обясни, че се касае за изключителна новост — дело на научния център.

Заинтересувах се дали лично познава работника, с когото така топло и бащински се държеше. Отговорът: „Папазов-сан, де така да беше! Аз мечтая да познавам всички в компанията и поне веднъж в годината да им стисна ръката. Но как да стане това, когато те вече са над 280 хил. души? Колкото за случая с работника, бъдете сигурен, че още днес и утре ще се разнесе вестта, че Хонда-сан се е ръкувал с него и го е поздравил… Това за мен е достатъчно!“

Подобни и други прояви на внимание към нискостоящите, Хонда наричаше „човешки отношения“. Особено държеше на кадровите работници, които той приемаше на работа за цял живот. За тях казваше, че е готов всичко да направи, защото и те са готови да направят всичко за компанията: радват се на успехите, заедно страдат при несполуки и съвместно работят, за да преодоляват трудностите. И още: доверието е най-сигурният път към успех. То може да не се оправдае, но не повече от 10 на сто. „Аз съм оптимист — продължи Хонда-сан — за разлика от много скептици, които твърдят, че средният работник е недобросъвестен, който повече гледа да кръшне. Напротив, на работниците «от предната линия» трябва да се вдъхва кураж, да се поощряват и да им се внушава, че са способни на всичко, щом го пожелаят.“

През юли 1986 г. в. „Известия“ публикува интересно интервю на своя кореспондент в Токио С. С. Агафонов. Той гледал по телевизията кратък филм за една фирма, където според автора на предаването, показаната новост в нейната дейност е „пролог към революцията в областта на управлението и администрацията“. Тъй като предаването се излъчвало по канала на ЕН-ЕЙЧ-КЕЙ — Националната телевизионна и радиокомпания, той се обърнал официално да му съобщят фирмата, където би желал на място да се запознае с показания опит. Въпреки някои затруднения, авторът на интервюто научил, че се отнася до фирмата „Хонда Гикей“ (моторостроителната компания „Хонда“).

Позволявам си да разкажа накратко случая, описан от С. Агафонов. Той успява да се срещне с един от управителите на фирмата Тошио Накаучи, който започва разказа си: „Всяка компания има стоите традиции, закони и трудности. Приоритетът обаче е един — печалбата. За «чудесата» на японската индустрия се разказват легенди. Разбира се, че това за нас е приятно, но съм длъжен да Ви уверя, че това, простете, не е нищо освен плод на журналистическа изобретателност. Ние живеем в същите измерения както останалия свят, страдаме от същите болести и проблеми. Преуспяваме само в едно — в търсенето на пътища за тяхното преодоляване. По-евтино, по-ефективно, по-надеждно — ето трите кита, върху които стои «Хонда». От времето на основаване на фирмата закон за «Хонда» стана колективното обсъждане на проектите, което след това получи названието «Вайгая» — метода на «кръглата маса», при което независимо от положението на участниците, техните гласове са равни.“

По-нататък Накаучи обяснява, че при тях технологиите на управлението, проектирането и производството, експлоатацията и пласмента се решават в пакет, като единен цикъл. Имат отдели, както и другите фирми, но работата е на принципа на общата зала. В огромно помещение от 1000 м² работят 19 отдела, повече от 200 души. Няма стени и прегради. Има шкафове и малки бюра. На всяко от тях по два телефона и встрани черни (при японците зелени) дъски, обкръжени с кресла. Трудно може да се определи къде е началникът. Той няма кабинет. Неговото бюро е сред тези на служителите. Кръглите маси се провеждат около зелените дъски, снабдени с разноцветни флумастери, магнетофони и хартия. Около тях стават обсъждания; всички знаят с какво се занимават колегите им. Даже по този начин се избягва дублирането, засилва се взаимният контрол. Няма разпиляване на силите: задачата, която се решава е една…

Поради оценката, че „Хонда“ се е „заразила“ от книжнина и бюрократизъм, след дълго обсъждане от 1977 г. започва реформа за опростяване на канторската работа. На първо място всеки служещ започва „от себе си“. Разкриват се поразителни факти: оказва се, че на всеки служител се падат средно 3 м документация, при която по-голямата част безполезна — 80 на сто копия на различни документи. Така се поставя първата цел: „движение за най-необходимите документи“. Утвърждава се норматив: всяка документация по какъвто и да е въпрос трябва да се ограничи до един стандартен лист. За в бъдеще за добър ще се приема онзи работник, чиято папка е най-компактна, а не раздута от книжнина. Установява се лимит: 1,5 и на служещ и при това на бюрото може да стои 80 см, а 70 см се предават „за пазене“. Следващата крачка е „борба за чисто бюро“ с основен принцип: никакви официални документи на работното бюро, а само личните бележки.

Накаучи продължава: „Всичко това може да Ви се стори наивно и чиста формалност, но «прокрустовото ложе», в което ние сами се поставихме, буквално оздрави компанията. Повиши се самодисциплината, документите станаха по-конкретни и лаконични, освободихме се от повторение и решаване на вече решени въпроси. Както човек, който се е излекувал от затлъстяване, ние започнахме да се чувстваме по-добре и което е твърде важно отдаде ни се да избегнем грижата за въвеждането на компютри.

Да, да, не се удивлявайте! Именно грижа. Какво обикновено се получава? Фирмата решава да облекчи своята дейност и за луди пари купува система от компютри, разчитайки, че тя всичко ще постави в ред. В действителност се получава, че ако не се приведе всичко в ред до въвеждането на компютрите, това значи да се обречете на мъчения, защото ще им подавате купища ненужна информация, а тя ще се плоди на компютърна основа…“

Слушах за методите и разсъжденията на Хонда, изобретателят и големият конструктор, с внимание в известна доза въздържаност. Мислех си за съвременния капиталист, съчетал науката с производството. Той постоянно говори за социални цели: „в служба на човека“, „за благото на клиента“, „за щастието на хората“. И той е осъзнал, че без човешкия фактор нищо не ще може да се постигне. За това е създал своя философия. Такава или подобна философия ще срещнете във всяка японска компания, от най-голямата до най-незначителната. Това са синтезирани лозунги, чиято цел е да вдъхновяват персонала и да го водят към по-големи и по-сложни задачи.

За Хонда и за неговата философия се говори като за „хондаизъм“. Той вече е възвеличаван като един от японските пророци на новия, облагородения „народен капитализъм“. Всичко се прави, за да има съглашателство с профсъюзите, за да няма търкания между работниците и компанията, да има хармония.

Ето някои от принципите на Хонда:

1. Принципи на компанията.

Да се поддържа и поощрява интернационалният дух — „ние сме се посветили да доставяме стоки с най-висока ефективност при всички обстоятелства на приемлива цена за задоволяване на клиентите си от цял свят.“

2. Политика на управлението.

а) Действувай винаги с амбиция и младежка жар.

б) Уважавай разумната теория, развивай нови идеи и използувай времето най-рационално.

в) Наслаждавай се на работата и постоянно прочиствай твоята работна атмосфера.

г) Бори се непрестанно за хармонична и ритмична работа.

д) Не забравяй никога голямото значение на изследването и старанието.

Макар всичко това да звучи и малко наивно, то се изучава от всички в компанията. Знае се наизуст от всеки неин член, превръща се в своеобразна религия за корпорацията „Хонда“. И нека не се подценява подходът, с който систематически при всички възможни случаи се набива като гвоздей в съзнанието на работещите.

Макар че „Хонда“ по принцип не се различава от другите компании, все пак хората се считат за нещо особено, оригинално. Това е характерно за Япония: всички компании си приличат и всяка си има своя физиономия, свои норми и форми на ръководство, своя философия. Може би това разнообразие в единния ансамбъл на японската икономика създава условия за мултиплициране на нейната ефективност?!

В примера с „Хонда“ се вижда, че и тук характерните принципи за големите компании са налице: пожизнено назначаване, системата на заплащане по старшинство, раздаване на бонуси според доходите и печалбите, лоялност към компанията и др.

Киноске Мики, един от авторите на книги за компанията и за нейната дейност, който е изследвал редица още големи компании, характеризира „Хонда“ по следния начин: „Това е компания, основана от човек, който се гордее, че мирише на бензин който е маняк по транспортните машини. Един човек на делото — един талантлив инженер, който усвои изкуството как да минава успешно през джунглите към новите технологии. Спечелвайки пионерска роля, компанията не би била това, което е днес, ако не беше Фуджисава, който е един гений в продажбите, в проучване и развитие на пазара…“ И по-нататък: … „От десетките създадени в края на 40-те години компании успяха единици и между тях е «Хонда».“ В „Хонда“ е забранено ходатайството и въздействието по роднинска линия. Тестовете за провеждане на конкурсите за приемане на нови служители не се провеждат от членове на директорския съвет, както в други фирми, а от „кагоклас“ (шефовете на секции) предимно от хора, които ще ръководят пряко новите кадрови попълнения. Не се позволява въздействие по линия на връзките и рекомендациите от роднини на Хонда, включително и от неговата съпруга. Кандидатите за работа се приемат единствено въз основа на способности и достойнство. Хората „правят“ компанията, а не нейната организация или регулации. Фуджисава казва: „Има различни начини да се създаде структурата на една компания. Може да седнете пред дъската, да начертаете няколко типа структури и да изберете една от тях в продължение само на два часа. Ние използувахме размяна на идеи в цялата компания — връщахме едни проекти, обсъждахме други цели 16 години. Създадохме организация, в която всеки може да работи онова, което най-много желае и може. Например, ако е инженер-механик, може цял живот да остане такъв или ако желае да работи в областта на изследването — да поеме работа, която изисква творчество и предимно «мозъчна дейност». Целта ни бе да не остане нито един, който да съжалява, че си е проиграл кариерата или специалността.“

Постоянното „подмладяване“ на състава на компанията е друга оригинална черта в стила на нейното ръководство.

Хонда казва: „Младите смятат, че нещата трябва да се променят, а старата генерация винаги ще бъде критична към по-младите. Различията между генерациите е нещо естествено. Без това не може да има напредък.“

Хонда включва годините, нужни за получаване на висше образование, в трудовия стаж на работа в компанията. Той и други ръководители на „Хонда“ се гордеят не само със сравнително големите разходи за изследване и развитие, но и с многобройната група от инженери в компанията. И пак Хонда е този, който въвежда приемането на млади хора в научноизследователската дейност. „Нашата научноизследователска система е такава, че дава възможност на всеки да прави онова, което желае. Той е свободен да дава предложения и нови идеи и да поема отговорност за всяко изследване, което сам иска да извърши. На младите изследователи трябва да се помага и да им се дава път. Един пример: създаването на един нов мотор. Този, който е работил при нас 10 години има правото да му се възложи конструиране на нов мотор, без да е задължително той да бъде годен за масово производство, но такъв който ще задоволи равнището на научното изследване и развитие.“

„Онова, което научихме от инженер Хонда — казва новият президент на корпорацията Кийоши Кавашима, — е да не приемаме лесната технология и да не правим компромиси с нея. Ако се разкрие някаква възможност, ние трябва да я развием до нейната най-съвършена степен. И това е есенцията в дейността на нашия научноизследователски екип.“

Хонда е един от пионерите на петдневната работна седмица в Япония. Той въвежда кредитна система за осигуряване строителството на жилища за работещите във фирмата, почивки, медицинска помощ и други. Гордее се, че в историята на компанията е имало само една стачка — през 1954 г., когато по-младият му брат взема страна на профсъюза. За един от най-щастливите моменти в историята на корпорацията, Хонда счита този, когато профсъюзът организирал чествуване на 25-годишнината от нейното създаване…

В Япония след войната изникнаха като гъби нови идеи на база на традиционния принцип за… (Ва) — хармония. На въоръжение се поставиха всички западни и японски псевдонаучни теории за народния капитализъм — против класовата борба.

Както вече споменах няма фирма без своя философия и свои основни цели — лозунги. Те са пълни с демагогия, но заедно с това, така умело се поднасят, че масата се влияе, въпреки острата класова борба и твърдата съпротива на прогресивните сили. И на друго място посочих, че американските окупационни власти направиха големи концесии на десните. Те създадоха условия да се укрепи и да управлява повече от четири десетилетия Либералнодемократическата партия, зад която стои големият бизнес, в това число и „Хонда Мотърс Корпорейшън“ и нейното наглед неангажирано с политиката ръководство. Тук нямам за цел да задълбочавам нещата в идеологически план. Идеята ми беше да покажа един от съвременните признати капитани на японската икономика Соичиро Хонда — личност, чийто стремеж към оригинални научни решения и реализации, буди възхищение. Неговото дело в областта на моторостроенето, с всичките му разновидности, в съчетание с най-новите електронни технологии и използването на нови материи се превръща в една от движещите сили на японската икономика към нови върхове в навечерието на XXI век.