Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект (16)

Да умееш „да вадиш душата с памук“

Поговорката „Всяко чудо за три дни“ трудно може да се съвмести с „японското чудо“.

В световната преса, в книгите и публикациите, свързани с управлението на икономическото и научнотехническото развитие, японският случай от дълги години е предмет на коментарии и изследвания. Той се отделя от развитието на другия капиталистически свят и се поднася като „откритие“ или даже „панацея“ за преодоляване на дълбоките противоречия и нерешените проблеми на капитализма.

Както отбелязва съветският публицист В. Солицев, английският вестник „Файнаншъл Таймс“ сякаш във форма на първоаприлска шега разказва за една митическа калифорнийска компания, която се опитала да разгадае секретите на легендарното „японско чудо“. Тя започнала със създаване в своите предприятия на така наречените „кръжоци за качество“ по японски образец. След това стигнала дотам да храни работниците със сурова риба и морски водорасли, да ги кара да се возят в силно наблъскан градски транспорт и т.н. При тази обстановка митическите собственици на фирмата изхождали от това, че щом не могат ясно да си обяснят факторите за стремителното развитие на японската икономика след войната, не остава нищо друго освен да се повтори изцяло японската реалност.

В тази шега има и нещо вярно, защото на Запад японските успехи най-често се обясняват със специфичните трудови отношения в предприятията, с дисциплината и труда на работниците, груповото съзнание и подчинението на индивида на колектива и уникалната способност у японците да си сътрудничат с цената на взаимни компромиси.

Нашумелият през последното десетилетие американски аналист за Япония и японската действителност Жон Воронов (живеещ в Япония) с право казва, че от доста години сме свикнали да живеем с книги, лекции, филми и пр., които биха могли да бъдат озаглавени „изключителен растеж на японската икономика“, но обикновено завършват накратко като „японско икономическо чудо“. Това чудо растеше в представите на хората заедно с растежа на националния продукт, а напоследък с калкулационния трик при рязко засилване на курса на йената спрямо долара. Това доведе до създаването на една митология, която за някои хора беше толкова материална, колкото и действителността.

Много от спекулациите за Япония бяха опростени чрез отхвърляне на всичко, което не пасваше към идеята за „чудото“. Това често водеше до представяне на полуистини. Не че това, което се заявяваше, беше невярно, но често чрез виждане само на едната страна на нещата, без другата, представите бяха обикновено небалансирани. Винаги се показваха силните и динамичните сектори. Наблягаше се на хармонията, като се забравяха лежащите в нейната основа търкания. Равенството на нивото в завода се подчертаваше, като се забравяше изключителната йерархия по-нагоре или по-надолу. Високо се ценяха добри копия и подобрения на организационната идея на други народи, без да се казва нито дума дали се правят оригинални проучвания. „Джепен инкорпорейтит“ се представя като защитник на Япония от чужденците, като се забравя, че тя може да ограбва някои и в самата Япония. Накрая се коментира обикновено „щастливата фамилия на компанията“, като се забравят онези, които са оставени сами на себе си.

Херберт Кан в книгата „Изгряващата нова суперсила“ дава като ключ на японския успех „голямото количество налична енергия и просветеност и общата японска способност за целенасочено колективно действие“. А Едуард Норберт в „Променящата се Япония“ определя успеха в резултат на: „пестеливост, трудолюбие, непрекъсната борба за успех срещу трудните условия и самоусъвършенстване на личните способности“. Комбинирани заедно, те представляват едни от най-високо ценените японски нравствени стойности. Мързеливите хора в Япония, както вече отбелязах на друго място, се считат за ненадеждни и морално нездрави.

Да, такива черти у японците съществуват! Въпросът обаче не е само в наличието на тези положителни качества, а преди всичко в умението на японските работодатели да ги използуват, да ги подчиняват на собствените си интереси, като прилагат гъвкаво правилото: „Да умееш да вадиш душата с памук“.

Последователни в прилагането на това „златно“ правило, японските капиталисти се стремят да се представят като „втори бащи“ на своите работници. Моят познат Кейдзо Саджи, президент на компанията „Сантори“ и един от новите милиардери в Япония, при среща през 1987 г. отново за кой ли път възхвали пожизненото назначаване на работа, защото „то стабилизира обществената система като цяло“. Сегашният президент на „Кейданрен“ Ейширо Сайто заявява, че „директорите на компании в Япония трябва да полагат всички усилия, за да осигуряват на своите работници и техните семейства стабилно положение и надежда в бъдещето. Работниците и служещите в Япония трябва да чувстват своята компания като продължение на живота в семейството…“

Изтъкването на грижата към работника „като към роден син или дъщеря“ в голямото „семейство“ — компанията, започва фактически веднага с постъпването на работа във фирмата. В големите компании всяка година от 1 до 7 април се устройват церемонии с участие на родителите и други родственици в чест на новоприетите работници. Президентът на фирмата приветства „новата смяна“. Първото, което новите работници и служители научават, е химнът на фирмата, който те през дългите години на служба ще пеят заедно с по-възрастните колеги при стойка „мирно“ всяка сутрин преди започване на работа, обещавайки да отдават всички сили и способности, за да преуспява фирмата! За да могат новодошлите да усвоят по-дълбоко тази мисъл, в компании като „Мацушита“ например те се изпращат на тридневно уединение в храма на будистката секта „Дзен“ (самият Мацушита е поклонник на Дзен-будизма). Той счита уединението и „медитацията“ за важна форма на самоусъвършенствуване, „самопречистване и набиране на нова енергия…“ В цеховете на компании като „Хонда“, „Сони“ и много други още през първия ден майсторът ще покаже на младия работник телефона за пряка връзка с дирекцията, по който той би могъл явно или анонимно да отправя жалби или да прави предложения. Ако встъпи в брак, компанията ще помогне на новобрачните да покрият част от разходите за сватбената церемония…

В стремежа за „привързване“ към фирмата се използуват най-различни форми. Провеждат се фирмени празници, свързани със спортни и други самодейни изяви — съревнования за най-добро изпълнение на национални и съвременни песни и танци, по „икебана“ (подреждане на цветя), за най-добра готвачка или най-добра шивачка за бъдещото семейство, най-добър джудист, лекоатлет, най-добър каратист и въобще „най-добрия“ в безкрайните по своята форма и съдържание национални и съвременни интернационализирани спортове и игри, включително електронните.

И всичко това се организира за целите семейства, а не само за работниците и работничките. Защото формално фирмата (компанията) включва не само работещите в нея, но символично и техните семейства?! Те също „трябва да живеят с успехите или трудностите на компанията“, с проблемите за нейното преуспяване…

Но всеки, който мисли, че в Япония сякаш е създадена идилия в отношенията между работодателите и работещите, дълбоко ще се разочарова, когато вникне и същността на нещата. Вярно е, че никъде другаде по света не съществува такова съжителство между „филантропията“ и „капитализма“. Като „връзват работниците за краката и ръцете“ чрез увеличаващите се според трудовия стаж възнаграждения и „гарантираната заетост“, работодателите получават в замяна „лоялността“ на персонала. Тази лоялност достига до такива ограничения, при които работникът в компанията „Тойота“ например не може да купи лека кола, производство на „Ниссан“ и обратно. Заангажираният японски работник, както вече беше посочено, взема годишно 30 дни по-малко отпуск от неговите западни колеги и не винаги има два почивни дни в седмицата. Най-малката „нелоялност“ го заплашва с уволнение. А „нелоялността“ се определя от по-висшите инстанции на управлението. Веднъж установена, „нелоялността“ води до уволнение, уволнението до загуба на привилегии в заплащането и други предимства, които предоставя „пожизненото назначаване“. Не може в случая да не се съгласим с оценката на американското списание „Форийн афеърс“, че „именно поради постоянния мъчителен страх у японския работник да не стане «излишен» «пожизненото назначаване» се е превърнало в основа на трудовите отношения в Япония и главна опора на социалния ред особено в големите компании“.

На тази основа се изграждат и профсъюзите. Нерядко ги наричат „профсъюзи на компаниите“, защото в съюз с техните ръководства облагодетелстват „назначените до живот“ и се превръщат в профсъюзи на „работническата аристокрация“. Не е случайно, че в многобройните японски профсъюзни организации членуват не повече от 30 на сто от работниците в Япония. В критични ситуации биват уволнявани временните (а не пожизнено назначените). „Временните“ са големият резерв в случай на депресии и стагнация в икономиката. Макар че по официалната статистика безработицата в Япония е на най-ниско ниво — 2–2,5 на сто, като се вземат предвид статистическите манипулации, трябва към това да се прибави поне още 1 на сто.

Системата на „пожизненото назначаване“ не действа в сферата на услугите, нито в селското стопанство. Тя не засяга работниците с непълен работен ден и не действа в малките фирми, които обхващат над 50 на сто от заетите. Или, както посочва френският вестник „Монд“ от 7–8 април 1985 г. „непълният работен ден“ често продължава 8 и повече часа при шестдневна работна седмица.

В основата на крупните компании в Япония са хилядите малки фирми и работилници. Нека напомним, че 56 на сто от японските работници и служители изкарват хляба си в предприятия с численост под 1000 души (мярката за малка или голяма компания). Работещите в тези фирми по размера на заплатите и социалните осигуровки се отличават рязко от заетите в крупните компании. И когато се говори, че в Япония годишно банкрутират над 16 хиляди фирми, не бива да се забравя, че малките и средните предприятия в тази страна надхвърлят 860000. Образно казано те са хранителната среда за мощните наднационални компании, каквато са планктоните за китовете. На пазара издържат тези, които умеят да плуват в неговото необятно и нерегулируемо море. А другите, слабите, неумелите или за момента неудачните, преминават през „машината на чистилището“, която ги смазва безпощадно. След това те се явяват преродени, но вече като филиали на „китовете“ или като нови никому неизвестни представители на пазара и поемат нови пътища в неговите дълбочини. Но винаги зад тях стои някой „кит“ или „акула“ в лицето на банката-кредитор или компанията-майка, които поемат гаранциите при условие, че диктуват насоките на развитието на новосъздадената фирма.

Като продължим разсъжденията в този дух, стигаме до други социални проблеми, за които в японските средства за масова информация се говори твърде деликатно.

Кому не е известно например, че по новата (следвоенната) конституция на Япония, жените са равноправни с мъжете? Но намерете, ако пожелаете фирма или държавно учреждение, което да заплаща на жените наравно с мъжете или да им дава път в ръководството на компанията и в държавното ведомство. Тук човек се сблъсква с пълно разминаване между думи и дела: жените в Япония, с изключение на педагозите, по принцип получават от 20 до 30 на сто по-малко от мъжете. Тях трудно може да ги срещнете сред ръководителите на фирмите и компаниите или сред ръководителите на държавната администрация. Започват да се явяват сред членовете на Парламента (горната и долната палата), но като декор, без който вече не е възможно да се печелят избори в съвременна Япония.

Над страната „на изгряващото слънце“ хвърлят дебели сенки още много нерешени социални и други проблеми.

Токио зае първото място „по скъпотия“ в света.

„Преди със заплатата за един ден можеше да се преживее три дни, а сега трябва да се работи ден за ден. Даже пияниците са принудени да работят постоянно.“ Такова бе заключението на един бакалин, когото познавам отпреди повече от 18 години.

Много се пише и говори за фантастичното поскъпване на земята в Токио и Япония. Това се потвърди при последното ми посещение през 1987 г. За да се разберат „космическите“ цени, до които е стигнала земята в японската столица, ще приведа следния пример: след дълги преговори през 1969 г. закупихме терена със сградата на посолството. За 3000 м² тогава заплатихме близо 980 хил. долара. Днес не са малко фирмите, които предлагат 200 млн. долара, т.е. поскъпването за 20 години е 200 пъти. В района на българското посолство в Токио, което е в периферията на района „Шибуя“ 1 м² се продава за 70 000 долара.

Нищетата е ликвидирана, но лицето на тази възхвалена страна силно се загрозява от такива аномалии като дискриминацията на близо трите милиона „буракумин“ — това почти безправно население от бивши и съвременни колачи в скотобойните, каналджии, събирачи на отпадъци и всички професии на най-черния труд. Те са групирани в специални „гета“, на децата им не се дава възможност да продължават образованието си след задължителната деветкласна реалка. Това са местните „гастарбайтери“, поставени в много по-тежко положение от събратята им в Европа. Тези гета на „буракумините“ са позор за днешна Япония. Сред това население безработицата е около 30 на сто.

Обект на дискриминация в Япония е и корейското малцинство от над 600 хиляди, живеещи предимно с големите градове. Корейците живеят тук от поколения. Говорят перфектно японски. Трудно може да ги различите от японците, но те са подложени на ограничения, и то открито и грубо. Родени в Япония, те са регистрирани като чужденци, които периодично се явяват в полицията за проверка на отпечатъците на пръстите — унизителен „ритуал“, срещу който има масова съпротива. За да преодолеят протестите, властите въведоха невидимо мастило за отпечатъци на пръстите, което започва да се вижда само върху специална хартия. Компаниите много рядко назначават корейци.

Престъпността в Япония, по данни на Националното полицейско управление, на 100 хил. души, е по-малка от престъпността в САЩ и в Англия, съответно по убийства би 1,6 пъти, по изнасилвания и отвличания — 16 и 5 пъти, а по грабежи — 12 и 14 пъти.

Според международната статистика, броят на нарушенията на реда също на 100 хил. души към средата на 80-те години е бил три пъти по-малък от ФРГ и четири пъти по-малък отколкото в САЩ за същия период.

Много са причините за японските успехи по тези важни показатели. Тук не бива да се подценяват традициите и възпитанието, за което вече говорих неведнъж. Така например, още преди 2–3 века в тази страна е била създадена широка мрежа за контрол над населението. Съветското списание „Новое время“ дава подробна информация как в тази система са били включени полицейски сили, прокуратурата, гражданските съдилища, голяма армия от тайни агенти както от политическата, така и от криминалната полиция. „Чудзай-сан“ — господин резидента, т.е. полицаят, и в наше време е една от най-уважаваните фигури в селата — символ на държавата и реда. В Токио на всеки 500 семейства действува по един „кобан“ — първичната клетка на японската полиция. Това е малка постройка, по чиито стени отвън са окачени плакати и снимки на престъпници, табла с карикатури против онези, които нарушават реда, обяснения за правилата на движението по улиците и за обществения ред. Пред входа винаги стои полицай, който общува с минувачите, обслужва ги с информация, взира се в непознатите и отбелязва постоянно нещо в служебното си тефтерче. Като се има предвид, че в огромния Токио много малко улици имат названия, полицаят от „кобан“ винаги е на ваше разположение: той ще извади лист, ще ви начертае красиво и ясно точно откъде да минете, за да стигнете до желаното място.

Обикновено в „кобан“ дежурят трима души. Единият стои в помещението и ще го видите „погълнат“ от съставяне и проучване на документация. Вторият е длъжен да стои пред широко разтворените врати на външния вход или да седи на стол, като демонстрира максимална достъпност до полицията за всеки гражданин. Според строгата инструкция вратите на „кобан“ са винаги отворени — и при дъжд, и при сняг. Третият колега на двамата „носещи“ службата е постоянно на път, като патрулира на велосипед в поверения му участък.

Наблюдавал съм с каква точност в определено време по „нашата тясна улица“ минава полицаят на колело и внимателно и вежливо поздравява и отминава. Японският полицай, когато е на работа, не може да пуши, нито да се храни. За „честта на мундира“, той трябва да служи за пример на контактуване с населението, да се „разтваря“ сред местните жители и да печели тяхното доверие.

Човек може да получи всякаква помощ в „кобан“. Така например, когато участъкът е близо до станция на метрото, пред него се намира малък „фонд“ от дребни пари, от който разсеяният японец може да си вземе няколко монети за билет, ако случайно е забравил портфейла си. Казват, че основната част от тези „дългове“ се връщат честно на полицията.

Над 40 на сто от полицейския корпус в Япония е непрекъснато в движение. В разговорния език японският полицай е наричан „омаварисан“, което означава „господин тук и там“. Мнозина от господа „резидентите“ в провинцията, наред с полицейските си функции, обучават ученици по джудо, по карате и формират от по-горните класове „отряди на реда“. Още по-интересна форма за привличане на населението и за общуване с него са така наречените „служби за съвети“ при кобаните, нещо като своеобразна безплатна консултация.

Вечер и денем, при дъжд или сняг, в делник или в празник японският полицай е „на път“ — патрулира из своя участък на колело, с фенер, радиостанция, дървена или гумена палка, белезници, тънко въже, което може да издържи теглото на човек. Главно оръжие на „господин тук и там“ е пистолетът, който той използва в краен случай. В другите случаи обикновено, ако се наложи, влиза в действие карате, джудо и т.н. По японска традиция истинският мъж (в случая истинският полицай) трябва да може да се справя с „голи ръце“. За това блюстителите на реда тренират през ден или два в спортни зали древните японски военни игри.

Японският полицай по закон може да разпитва гражданин само в случай на обосновани подозрения за получаване на важна информация. Както свидетелствуват самите японци това е само външна и формална страна на въпроса. Всъщност патрулиращите полицаи твърде безцеремонно спират и разпитват всеки, ако сметнат това за необходимо. Тази практика дава своите резултати: около 40 на сто от търсените престъпници в Япония биват залавяни от патрулиращи полицаи от кобаните.

Техниката на уличното разпитване се усвоява чрез специална подготовка, а „най-добрият разпитващ“ се определя в общонационални полицейски конкурси…

Човек може да се убеди в ефикасността на действията на японските сили на реда дори в такъв „организиран хаос“ като Токио. Тук и вечер можеш да се движиш без особен страх по слабо осветени улици или в паркове, където бандитите и хулиганите са по-малко отколкото бездомните.

Независимо от всичко казано обаче, в Япония като октопод се развива и разраства невидимият свят на „Якудза“ — японската мафия, която надхвърля 100 хил. души. Мафиотите се различават от простосмъртните с татуировки по тялото, отрязан край на малкия пръст, носят черни ризи и се возят на коли — американска марка. Този „подземен“ свят, който се е сраснал с редица органи на реда и сигурността с видими и невидими нишки, е готов да изпълни и най-невероятни поръчения на своите главатари. А те също по невидими пътища достигат до върховете на елита и са в негова услуга, особено когато трябва да се усмиряват „нелоялните“ и „да изчезват“ неудобните.

Американските репортери Каплан и Дъброу, които са успели да се доберат до голям брой представители на „Якудза“, показват убедително, че моралът в Япония в много отношения запада, че политическите и деловите кръгове, за да постигат целите си, използуват хора от „Якудза“, които не се спират пред никакви форми на корупция, вършат незаконна търговия с наркотици, а лудеещите от бързо забогатяване японски капиталисти и политици, без задръжки стигат до жестока разпра с оръжие с онези, които според тях трябва да загинат.

„Якудза“ е многоглавата ламя на японската престъпност, която влиза в ход, когато интересите на капитала се засегнат при надигане на недоволството на трудовите хора или в борбата между взаимно враждуващи кланове сред висшето общество.

 

 

Втора по национален доход сред развитите капиталистически страни, Япония далеч не е втора по средната жилищна площ на семейството, нито по километри висококачествени и съвременни пътища, а по канализация тя е може би два и три пъти по-зле от развитите капиталистически страни. Може да видите супермодерни хотели и магистрали. Не са малко вече и построените с поглед към XXI век по обзавеждане и съвършенство домове и квартири на богатите, но теснотията си е теснотия. Обикновеният японец може само да мечтае за нашите размери на жилищна площ. По признание на много японски политици и икономисти, японецът живее в „зайчарници“ в сравнение с европейците. В традиционните едно или двуетажни дървени японски къщи, а и в съвременните жилищни блокове преобладават апартаменти със скромни размери, където мебелите са така аранжирани, че да не се губи и сантиметър. През деня спалните се „вдигат“ по стените и „освобождават“ заеманата площ, прозорците са плъзгащи, за да се икономисва пространство и всичко това само за икономия на площ.

Японското домакинство е пренаситено от машинария (от пералнята до машината за миене на кухненски прибори, от сушилнята до машината за гладене, от цветния телевизор, видеото и касетофона до леката кола и вече масово навлизащите в бита персонални компютри). Голяма част от тях са под навеси — особено в по-топлите зони в Токио и на юг от него.

Би трябвало да се очаква, че при такава теснотия ще има претрупаност до неразбория. Но картината не е такава. Колкото е по-натрупано, толкова е по-подредено и чисто. Някаква невидима сила е обладала този народ, като е превърнала навика му към ред и чистота в негова втора природа.

Пътуваме из покрайнините на Токио с известен наш инженер-машиностроител, стигнал от обикновен конструктор през ръководството на цехове и заводи до зам.-министър. Дълбоко уважавам този човек. Може би за това, че малко говореше за себе си и трезво оценяваше действителността. Стои до мен в колата и както обикновено мълчи. Мълчи, но чувствам, че се вълнува. Завръщаме се от посещение на един от центровете на роботиката и автоматизацията край Токио. Още не са затихнали вълненията му от посещението на завода. Изведнъж моли да спрем за няколко минути. Слизаме по негово настояване пред склад за вторични суровини. Питам го, какво се е случило, той отговаря: „Това, което е пред нас, не е по-малко чудо от завода. Как може, говори като на себе си другарят П., как може с такава грижа и любов да се подрежда, да се почисти и сортира всичко, сякаш се отнася до готова стока!“

Имаше право. Може би нямането кара японците да икономисват, а за безредие не достига място. За нечистотия — също. Този захвърлен в Тихия океан архипелаг, натъпкан с хора, няма друга алтернатива освен ред, дисциплина и чистота!

Посещавал съм министри и парламентаристи, президенти на компании и асоциации; ректори, директори на институти. Бил съм не един път при министър-председателя. Те имат кабинети, подредени с вкус, съвременен дизайн и функционалност. Даже в големите компании има специални „стаи за мислене и уединяване“ на ръководния екип. Слезте обаче по-надолу, посетете редакции и издателства на вестници, мощни министерства като Гаймушо (Министерството на външните работи), МИТИ (Министерството на външната търговия и индустрията) и други министерства и агенции, прехвърлете се в японския център за научно-техническа информация — навсякъде, по отдели и направления, се работи в общи зали, с еднакви бюра и в едно регулирано безредие, където всичко може да се намери на момента. На отворената врата на входа на всеки отдел е дадена схема на местоположението на всекиго по номера на заеманите бюра. На „лично“ място — в центъра или в ъгъла, е началникът. Има стаи за приемане и разговори. Питам защо всички врати са отворени? „Тук нямаме тайни помежду си — гласи отговорът. — Всичко се извършва пред погледа на всички, а не между четири затворени стени…“ И така, площта, използувана за работа от персонала (бюрокрацията) в Япония, е поне половината от тази на Запад и в социалистическите страни! А и чиновниците тук са около два пъти по-малко отколкото в САЩ и Франция и три пъти отколкото в Англия.

В тази страна, където трафикът е част от нейното съществуване, железниците според в. „Икономист“ — Лондон, закъсняват за едно денонощие средно 18 секунди. Същото е и с градския транспорт, метрото и с всички други возила! Има пикови часове с неприятни картини поради претъпкаността, но няма замърсен автобус, тролейбус или каквито и да било превозни средства. Сред 4-те млн. моторни возила в Токио, от които повече от 150 хиляди таксита; не ще видите неизмита, ударена или замърсена машина.

Освен алергията към атомната бомба у японците има и други алергии… Например алергията срещу ръждата и корозията. В това отношение Япония може да се мери само със скандинавските страни или те с нея. Всякакви видове покрития за метали и дърво се произвеждат или се внасят и се използуват навреме. Може би загубите от корозия в тази страна са едни от най-малките по процент в света. А това също е част от културата и възпитанието. За метала и за неговите производни, за всичко, което подлежи на стареене, се полагат своевременни грижи, за да се запази и удължи животът му. Пребродих тази страна, но никъде не срещнах счупено огледало за насрещно движение по улиците, ръждясал електрически стълб или счупен полилей от уличното осветление.

А телефонните кабини? Не само че са много, но във всяка има телефонни указатели, запазени не по-лошо отколкото в учрежденията или в домовете с приложен към тях бележник и химикалка.

 

 

В условията на реиндустриализация с насока към наукоемки производства, компаниите приемат на работа „чистокръвни“ японци предимно с полувисше и висше образование. Колкото по-престижен е един частен университет, толкова по-високи са таксите за постъпване в него. През 1987 г. имах възможност да посетя медицинския факултет на университета „Токай“. Един студент по медицина там плаща средно 80 хиляди долара такси, включително и таксата при дипломиране. Медицинският факултет от 700 студенти заедно с болницата към него с около 1000 болнични легла прави силно впечатление със съвременната си материална база, обзавеждане и висококвалифициран персонал. Попитах декана — известния японски учен, председател на Световната федерация по биохимия проф. Сасаки, не са ли високи таксите? Отговорът му, придружен с усмивка, беше: към нас се стремят кандидати от по-богатите семейства, без гаранция за способности. Бедните и талантливите кандидатствуват в държавните университети, където таксите са няколко пъти по-ниски. Местата там обаче са твърде ограничени. Съотношението между държавните към частните университети (всичко над 420) в Япония е 1:5 в полза на частните.

С риск да се повторя, ще припомня японския подход към фирменото обучение, към квалификацията и възпитанието на новопостъпилите.

Както бе посочено подробно на друго място, всяка фирма има собствена „философия“. Едно сравнение веднага би извело пред скоби стремежа да се въздействува върху съзнанието на трудовия човек — от обикновения работник до инженера-изследовател; да му се втълпява, че той е част от фирмата и тя е неговата съдба.

В края на краищата, към кого може да е лоялен човек? Компанията осигурява работа и заплата. Тя предлага улеснения и предимства, които иначе липсват в обществото. Ако компанията е добре, то и служителите са по-добре. Ако те са причина компанията да не успява, тогава те ще трябва да отговарят за това не само за себе он, но и за своите колеги, даже пред семейството си и пред познатите. Самата идея да се включват в стачки или да вредят на компанията, да не говорим за саботаж и за разрушаване на репутацията й, за много хора е невъзможно за възприемане дори и като най-голяма крайност. Защото по-рано или по-късно това действие неминуемо ще се обърне срещу тях. От друга страна, макар че отрицателни действия рядко могат да се очакват от японските служители, то не всички работят активно в полза на цялата компания. Има известен брой хора, които без съмнение правят минимума, който се изисква от тях, като вървят по течението и просто така минават. Някои дори правят това с тихо неодобрение. Други възприемат живота на компанията като единствена алтернатива и се хвърлят в него с цяло сърце.

Една от най-охраняваните тайни на фирмите е системата на квалификация и на заплащане. Секретът към тази дейност би открил не малко от причините за преуспяването на компанията. Да съумееш да включиш енергията и способностите на всекиго към усилията на предприятието за постигане на определената от ръководния щаб цел — това е стратегия, която решава съдбата на компанията. Затова японските работодатели, менажери и бизнесмени считат за свое неписано първо задължение да спечелят доверието на милионите „пчелици“ в мощните кошери, където се обработват и създават медът и богатствата на възходящия далекоизточен архипелаг.

Влизането на японеца в компанията го довежда до обезличаване. Когато се представя, на първо място той ще каже: „Аз съм от «Марубени» (името на компанията), казвам се Морито Миками…“

Целенасочено следях как големите асове в бизнеса и политиката се отнасят към своите подчинени и към младите хора. Никой не е в състояние да разкрие вътрешните пружини на техните отношения. Външно и официално обаче те са безупречни. Младшият безусловно следи всяко действие и дори знак на старшия, за да се отзове и да изпълни неговото желание или поръчение (винаги във форма на „молба“). Пред повече хора и особено пред непознати японският шеф никога не ще повиши тон, нито ще се разгневи. Той запазва „спокойствие“, даже ако трябва „да удари по бюрото“! Затова пък в Япония е много популярна поговорката: „Не се радвай, когато шефът те кани на обяд…“ С други думи, готви се не за похвала, а за горчива критика, която може да завърши примерно и с „великодушната“ препоръка да подадеш заявление за напускане. Може и друг вариант: трябва да отидеш на работа заедно със семейството си от единия на другия край на Япония, като фирмата поема всички разноски по преместването и устройването. Длъжен си да приемеш поръчението с благодарност и, разбира се, с дълбок поклон!

 

„Ваденето на душата с памук“ е усвоено с векове изкуство от управляващите, които формират съзнанието и възпитанието на подчинените. В това направление те са непреклонни и дори жестоки.

В Япония и на Запад много се говори за японските форми на привличане на работниците в управлението. Нека припомним системата на вземане решения чрез единодушие („ринги“) или организацията на т.нар. „кръжоци по качеството“.

Привличането „отдолу нагоре“ на работещите при вземане на решения се рекламира като елемент на „управлението по японски“ и се представя умело като масово участие на работниците в управлението, като мост между управляващите и управляваните. Идеята е управляваните чрез вземане участие при обсъждане и вземане на решения да се чувствуват като „управляващи“, за което вече говорих. Но каквото и да е тълкуването на това чисто японско явление, пеещите всеки ден преди започване на работа повтарят един рефрен: „Да живее… (името на компанията)… преуспява ли тя, ще преуспяваме и ние. Тя се е посветила на нас, ние сме се посветили на нея и на нашите клиенти“. Всичко това говори за насаждане в съзнанието на японците на едно стигащо до религиозност възпитание, изразяващо се в даване на обет, че ще служат с цялото си същество на компанията и чрез нея на Япония…

„Ваденето на душата с памук“ може да се нарече също японско умение за преодоляване класовите противоречия и търкания. А това нито е лесно, нито е просто. То изисква умение да се работи с хората, да се познава техния характер, нуждите и вълненията им, понякога да се вниква даже в интимния им живот (не са редки случаите, когато работник или младши в службата предпочита да решава своите най-интимни проблеми, търсейки съвети от прекия ръководител, вместо от родителите си). Изисква се „кръстосване“ на демагогията с действителните грижи за решаване социално-битовите и други въпроси, които японският капиталист не оставя на последно място. Това е просто грижа за възстановяване и възпроизводство на живата сила, от която зависи всичко — от съдбата на вложените капитали до реализацията на произвежданите стоки. Японските работодатели често наричат „безумие“ факта, че в Италия например има 20 пъти повече отсъствия поради стачки, отколкото в Япония.

По закон в тази страна според характера и обема на капиталните вложения по специална скала се отделя процент от инвестициите за решаване на социално-битовите въпроси — от жилища и транспорт до инфраструктурата. Известно е, че нещата не са така розови навсякъде, но големите и преуспяващите компании се съревновават в създаването на по-добри социално-битови условия за техните работници и служещи преди всичко, за да си гарантират политическа и професионална стабилност.

При посещението ми на най-модерния за времето си металургичен комбинат отвъд Токийския залив, съм запомнил следния епизод; ръководителят на българската делегация водеше активен разговор с президента на фирмата. Интересуваше се от фантастичната тогава производителност. Задаваше въпроси от най-различен характер. Стигна до социалните въпроси. Срещу комбината, на не повече от два километра се гушеше сред гората на хълма модерен квартал от красиви жилища с видимо комплексна инфраструктура. На въпроса какъв процент от работниците са осигурени с жилища, детски и учебни заведения, търговска мрежа и оздравителни заведения отговорът бе категоричен: 100 на сто. Някой от нашите измънка: малко са! Останалите се разсмяха. Получи се конфузно положение и ръководителят на делегацията направи сериозна забележка, а на обяда японецът разбра защо сме се смели и също се смя от сърце.

Същественото, което ме подтикна към размисъл, беше: толкова ли не си прави сметката този капиталист, та отделя 20–25 на сто от капиталните вложения за социално-битовите нужди на работещите в комплекса?

Отговор получих не само тогава, но и при посещения в много други японски компании „Щом човешкият фактор ни е останал единственото богатство в тази малка територия, сред тези бедни от други природни ресурси острови, на кого другиму да се осланяме, освен на висококвалифицирания човешки ресурс? А как мислите, как ще работят и ще изпълняват задълженията си те, ако не им осигурим добри условия за живот, поне скромен уют. Ако не създадем условия да се възстановяват силите им (и физически, и интелектуални), ако не гарантираме такова спокойствие на духа, че на тази основа да се развива безпокойството за работата и стремеж да се изпълнява по-добре, за да се постига набелязаният капацитет, за гарантиране успешна борба с конкуренцията и бонуси (допълнителни заплати) поне 3 до 5 пъти на годината?“ Това са думи, които съм чувал неведнъж! И не е чудно, че в Япония разликата между заплатата на работника с над 25-годишен стаж заедно с получаваните бонуси (допълнителни заплати два пъти в годината) и заплатата на новопостъпилия, завършил висше образование или работник, към 1980 година е достигнала средно съотношение 10(8):1.

„Ваденето на душата с памук“ е цялостна система за идеологическа и психологическа обработка на общественото мнение, елемент на образователното и възпитателното дело, съчетани с материални и морални стимули, добре пресметната грижа за решаване на битовите и други проблеми, но така (по време и мащаби), че да не се стига до изостряне на социалното напрежение.

Затова не звучи убедително, когато за социалните проблеми в Япония се говори или пише в тон на отрицание и черногледство. Макар че нормата на натрупване и експлоатация е една от най-високите сред капиталистическите страни, тук действа широка система от социални придобивки за трудещите се.

По официалните данни на японската статистика социалното осигуряване в тази страна води началото си от 1922 г. Прилагат се осем схеми за получаване на пенсия и осем за здравна помощ. По принцип голяма част от вноските се поемат от самите работници или служещи, а другата — от работодателя и държавата. Определени са броят на годините, през които е плащана осигуровката и таванът на годините за пенсия. Те са обикновено минимално 20 години трудов стаж и възраст 60 родини за мъжете и 55 за жените.

Пенсията по принцип се формира от два показателя. Първият е постоянен за всички и се изчислява на основата на фиксирана сума, умножена по броя на месеците, през които лицето е осигурено. Вторият е променлив и зависи от фактическата заплата на осигурения.

Отпускат се и пенсии по болест и инвалидни пенсии.

Съществуват осигуровки за безработица, които са задължителни за всички заети в промишлеността, селското, горското и рибното стопанство. Времето, за което се плащат помощи за безработица, е според възрастта на осигуреното лице: до 30 години — 3 месеца, от 30 до 45 години — 6 месеца, от 45 до 55 години — 8 месеца, над 55 години — 10 месеца.

В системата на социалното осигуряване са включени и компенсации за трудови злополуки според степента на причинената нетрудоспособност. А детските надбавки обхващат всички семейства с три деца, които още не са завършили своето образование. За трето и следващо дете надбавката е 5, а при по-нисък доход — 6 хиляди йени, което е 6 на сто от средната работна заплата.

Не е лесно на левите сили и особено на Японската комунистическа партия да действуват при такава обстановка. Техните платформи — особено на комунистите, имат солидни основания за критика и отричане политиката на консервативната Либерално-демократическа партия (ЛДП), като се започне от опасния за Япония съюз със САЩ и се стигне до глобалните проблеми за запазване на мира и екологическата безопасност. Те аргументирано (и не без успех) критикуват непопулярните мерки на правителството за въвеждане нова фискална система, която ще засегне най-тежко средните и бедните слоеве, но трудностите започват от предприятията, селото и държавните учреждения, където в микроатмосферата работодателите съумяват да създават аполитизъм, фалшива представа в групата, а чрез нея и у индивида, че са органична част от предприятието, където работят и се идентифицират с него. Техните искания, издигнати чрез местните профсъюзи или чрез специално създавани комитети, се обсъждат на различни равнища, докато се стигне до съответен компромис, който създава чувство на удовлетвореност у негодуващите, макар че отстъпката на работодателите в под определената от тях граница за отстъпление.

Последните известия от Япония гласят, че се намира пред дълбоки промени в профсъюзното движение. То отива надясно. Правителството и всички десни сили в това число сред социалистите подкрепят идеята за саморазпускане на съществуващите профсъюзнн централи с цел да се създаде една-единствена „независима“ федерация при намалено влияние на левите партии и вмъкване дълбоко в играта на управляващата консервативна партия. Губейки опора в селяните, чийто брой все повече намалява, а сред тях дотацията за производството на ориз означаваше сигурни гласове за правителството, управляващият елит се насочва към адаптиране — търси в условията на реиндустриализацията опора сред работническата класа, където между заетите в наукоемките индустрии все повече преобладава висококвалифицираната научно-техническа интелигенция.

Елемент на формулата „да вадиш душата с памук“ е диференцираният подход, който прилагат могъщите федерации на работодателите. Те търсят съюзник в лицето на профсъюзите, като полагат всякакви усилия да ги разделят, да ги тикат надясно, да ги превръщат в придатък на щабовете на компаниите вместо авангард на трудещите се в борбата за защита на техните интереси. И това се постига чрез изкуствено делене на работническата класа, чрез даване привилегии на част от нея, спечелвайки поддръжници сред т.нар. работническа аристокрация.

В своята дългосрочна стратегия японската буржоазия взема мерки да премахне организираното противопоставяне срещу автоматизацията и роботизацията. Реиндустриализацията, според нея, трябва да доведе до такива дълбоки промени в профсъюзното движение, че то да стане мост към реализиране на новата индустриална политика в навечерието на XXI век. Тя прави това с всички средства. И го прави не без успех!

По време на моето пребиваване Япония забързана вървеше напред и стана трета световна икономическа сила. Това не бе нормален ход на развитие. Тя сякаш с прибежки настигаше другите и ги надминаваше. Все още младият японски капитализъм демонстрираше жизненост. За период от 10–15 години той пробяга пътя, който други страни изминаха за много по-дълъг период.

Дълбоки са промените, които станаха в японското общество. То преживя бурни антивоенни вълнения през 50-те и екстремистки студентски бунтове в края на 60-те и началото на 70-те години.

Опозицията в тази страна не е слаба. Обединена в ляво-демократичен фронт, тя би могла да бъде алтернатива на управляващата консервативна Либералиодемократическа партия (ЛДП), или както я наричат „партията на едрия бизнес“. Умението на японската буржоазия обаче „да обработва“ общественото мнение и да създава условия за разцепление между „левите“ (социалисти, комунисти и др.) е пословично. ЛДП управлява повече от 40 години и както се развиват нещата, ще посрещне на власт идващия XXI век.

Не може да не се отбележи „заслугата“ за това на милионите покорни и дисциплинирани японци, които „носят тези качества в кръвта си“, завещани им от „Мейджи“ и отпреди това.

По онова време, когато се развихряше виетнамската война и се формираха бунтарските настроения сред студентите, самите японци, говореха приблизително така: „Ние станахме трета икономическа сила. Това е добре, но в индивидуален план по нашата бедност сме някъде на 20 място в света.“

След изминалите близо 20 години по бруто национален доход на глава от населението Япония вече настига и надминава САЩ. Богатствата обаче си остават в ръцете на едрия капитал, на мощните банкови, индустриални и търговски конгломерати, а зад тях стоят хора, стоят богаташи, които мерят сила с най-големите в света. По данни на английския в. „Файнаншъл Таймс“, през 1987 г. Япония зае първо място в света по милиардери — 23 души.

Големите японски успехи имат своите „забравени“, „изоставени“, „неспечелили“. Те са главно сред многобройните малки предприятия и работилници, които са на най-ниския етаж на икономиката. Намират се, както вече посочих на дъното на обществото. А към тях следва да се прибави голямата част от селското население, особено онова, което живее в райони, „гледащи към Сибир или с гръб към Антлантика“. За тях грижите на управляващите са далеч от онова, което се вижда на официалния декор на тази високоразвита индустриална държава. Опозицията с право упреква ЛДП, че е обрекла икономически слабите, че ги е забравила…

Левицата набляга особено и се опира на синдикалното движение, но то не обхваща повече от 30–40 на сто от заетите и то преди всичко в големите компании. Такъв подход е много по-лесен. По-трудно е да се организират и да се защитят останалите многобройни отряди на трудовите хора от градове и села, с които се работи много по-трудно и още по-трудно им се въздейства. Сред селяните много по-успешно работи ЛДП, която печели техните гласове чрез огромните субсидии за цената на ориза.

Въпреки че в Япония се чуват все повече гласове, че „общо взето“ преобладаващата част от населението живее добре, недоволните с всеки изминат ден стават повече. Както се изрази един японски журналист „най-недоволни обикновено са задоволените…“ Защото жилищните условия, особено в големите градове, все повече се влошават, защото все по-труден става общественият транспорт и остават нерешени важни инфраструктурни проблеми. Независимо че се вземат мащабни мерки против замърсяването, опазването на околната среда си остава проблем №1 на индустриализацията. Има още много нерешени проблеми, някои от които споменахме, като пътищата, канализацията и водоснабдяването, базата на образованието и здравеопазването и пр. А като се прибави засилващата се безработица, става още по-ясно, че управляващата ЛДП тепърва ще се сблъска с остри социални проблеми, които неминуемо ще се отразят на политическата стабилност на страната.

Ще се запази ли Япония все така политически стабилна? Гарантирана ли е тя от явленията, характерни за други развити страни, като дълготрайни стачки, социални сблъсъци и други, които са спътник на капиталистическата система? Бъдещето ще покаже, но предвижданията не могат да бъдат други освен да се повтори това, което става днес повсеместно в капиталистическия свят. Ще започнат ли да се „чупят ледовете“ на сковаващия и зовящ към хармония и класов мир „японски морал и японска привързаност“ към компанията? Ще надделеят в края на краищата съзряващите и в японското общество дилеми: кому ще принадлежат в бъдеще средствата за производство? Кой ще получава лъвския пай от експлоатацията? Все така „хрисими“ ли ще си останат японските капиталисти, като „делят“ залък с работниците и служителите? Действителността убедително показва, че и в Япония, както във всяка капиталистическа страна, „богатите стават все по-богати, а бедните — относително по-бедни!“

 

 

Когато говорим за Япония, за „японското чудо“, за успехите на „страната на изгряващото слънце“, за начина да се „управлявана по японски“, често сред средствата и методите, сред компонентите на това управление споменаваме за информацията в нейните различни аспекти, които в последна сметка я превръщат в капитал, дори в едно от средствата „да умееш да вадиш душата с памук“.

В японския език думите „джохо“ (информация) и „чишики“ (знание) са сред най-популярните.

Ако посетите тази страна, още от летището до центъра на Токио ще ви посрещнат безброй и най-различни реклами. Това е първата вълна от информация. В Япония работят 9 телевизионни канала и десетки радиостанции, които на ултракъси и къси вълни със стереопрограми информират и забавляват слушателите 24 часа в денонощието. Два от най-големите вестници — „Асахи“ и „Йомиури“, надхвърлят 7,5–8 млн. екземпляра дневно, а тиражът на други пет национални ежедневника е над 25 милиона. На всеки ъгъл ще видите павилиони, продаващи десетки издания, включително и чуждестранни вестници и списания. И това се отнася не само за големите, но и за най-малките градове и села. Годишният тираж на списанията надхвърля 3,2 милиарда екземпляра. Всяка година се печатат над 1,2 милиарда книги, което е сред световните рекорди.

Д-р Ивао Нуката, който е един от капацитетите по ролята на средствата за масова информация, оценява, че в Япония се произвеждат 2,3 квадрилиона думи всеки ден, което е еквивалент на 200 милиарда печатни страници. Тази информационна експлозия не спира и едва ли ще има край.

Японците са истински събирачи на информация, която анализират, и въз основа на която планират и вземат решения. Освен хората, които се занимават пряко с информационния поток, работещите в чужбина събират целенасочено и своевременно изпращат на съответните потребители необходимите сведения. Дипломатическите мисии може би са „най-икономизираните“, следят конюнктурата и набавят диференцирана информация.

„Помощници“ на бизнеса в събирането и анализирането на информация са Агенцията за икономическо планиране, Министерството на външната търговия и индустрията (МИТИ), Министерството на финансите, Агенцията за наука и технологии, ДЖЕТРО (Организация за подпомагане на международната търговия), Японският национален център за информация, ДЖИКА (Агенция за интернационално сътрудничество) и др. Изградена е мрежа за информация между държавните органи и компаниите.

Агенцията за икономическо планиране, чийто директор е член на правителството, играе ролята на суперминистерство, отговаря за извършване на анализи и подготовка на планове и проекти, за публикуване на годишни отчети (Бяла книга) за състоянието на икономиката със сравнителен анализ към световната конюнктура, краткосрочни и дългосрочни предвиждания, препоръки за оптимални решения в развитието на отделни направления на промишлеността и на цялата икономика.

Имах възможност да посетя Агенцията за икономика и планиране и да разговарям с тогавашния неин директор Миядзава, който бе най-младият проспериращ политик.^[1] Реномето му се дължеше на няколко неща: добър икономист, компетентен ръководител и гъвкав политик. Той ме запозна с дейността на Агенцията, като се пошегува, че планирането е наш (на комунистите) патент, но допълни, че за тях нищо не е чуждо, щом е полезно и ефективно. Изказа мисли за характера на тяхното планиране, изтъквайки, че то е преди всичко индикативно и насочващо. Посочи, че се правят опити за предвиждане и формиране на препоръки към съответните индустрии и други области на икономиката.

Агенцията тогава се състоеше от около хиляда чиновници — високо квалифицирани специалисти по различни направления и десетки съвети и комитети, включващи повече от 1500 души на обществени начала. Информацнонно-изчислителният център имаше 16 ЕИМ и голям брой допълнителна копирна и друга техника.

Връщам се към тази среща, състояла се преди повече от 15 години, с чувството, че съм разговарял с компетентни хора, които макар и на шега твърде остро критикуваха собствените си слабости — допускани „гафове“ и погрешни предвиждания, но които ангажирано защитаваха своята система на индикативно планиране в условията на капитализма, против командването и администрирането в икономиката.

 

 

Набирането и анализът на информацията са важен дял от работата на всяко министерство и на всяка компания. Затова и системите за подготовка на кадри са съобразени с необходимостта от умение да се събира, анализира и използува информация от всеки и на всички равнища. Проф. Езра Ф. Фогел в книгата „Япония като №1“ колоритно разказва за начина, по който кадрите в Гаймушо (Министерството на външните работи) се подготвят за събиране на навременна и компетентна информация.

Във външното министерство всяка година двама или трима млади служители се определят и се подготвят по проблемите, отнасящи се примерно до Китай. След двегодишна работа в Токио, в самото министерство, те се изпращат обикновено на двегодишен курс за усъвършенствуване на езика в Тайпей или Пекин.

Когато усвоят езика, един или двама от групата биват изпращани най-често в американски университети, за да се запознаят със западния начин на изучаване проблемите на Китай, а други — в Москва със същата цел. След преминаване и на това обучение, служителят може да бъде изпратен в Пекин или Хонконг, където работи върху анализа на съвременните явления. Макар че започва работа след 3–4 годишно обучение, служителят все още в много отношения се счита за „чирак“, докато не изкара своята служба в Хонконг или Пекин. От „специалиста по Китай“ към Външното министерство се очаква да наблюдава и да бъде в контакт с най-важните проучвания и анализи, извършвани от институтите, в които той е бил обучаван. Тази система гарантира поддържането на компетентност, тъй като обучението всъщност завършва едва с излизането в пенсия.

Подготовката на персонала в останалите министерства е невинаги така екстензивна, но основният подход на обучение на елитните служители от държавния апарат и от фирмите е същият. Министерството на външната търговия и промишлеността (МИТИ) например изпраща свои служители в чужбина, за да изучават развитието на специфичните промишлености или новите теории за икономическо развитие и енергетичните проблеми. Обектът за изучаване се променя в зависимост от преценката за бъдещето на дадената проблематика. През 60-те години, когато Япония с нежелание интернационализираше своята търговия, беше изпратила служители от МИТИ във Франция, за да изучават начина, по който Франция попречи на засиления внос на английски стоки. След петролния шок (1973 г.) броят на тези, които бяха изпратени да изучават енергийните проблеми, рязко се увеличи. Служителите от държавния апарат считат, че няма по-голяма отговорност от тази да бъдат винаги добре информирани.

Характерна е голямата роля, която играят ръководителите на секции и отдели! Те са високо квалифицирани, умеещи да боравят с информацията, да я обработват и да я предоставят за ползване „по-нагоре“. Изисква се всяко бюро или секция да знае тенденциите на световния пазар и световното развитие; състоянието на технологиите и вероятностите да се „роди“ ново технологично откритие; преуспяващите индустрии в света и пр.

Според редица публикации, японците са започнали системно да събират информация за състоянието на стоманодобива в света и за създадените в тази област технологии, патенти, ноу-хау и пр., още през 1950 г. — информация, която се използува едва в началото на 60-те години, когато започва да се развива стоманодобивната промишленост.

Най-важни области на търсене на информация след 1973 г. стават енергийните във всичките им аспекти. Тогава служителите, които са се занимавали с петрола, доказват, че е нужен нов подход към проблема за доставка на петрол (Япония внася 99 на сто от необходимите й количества). Организира се специална компания за задгранично развитие на петролните изследвания и добив на тази суровина. Разработва се проект за изследване и добиване на петрол в Средния изток и преди всичко в арабските емирства, което направи тези страни зависими от японската технологическа помощ и ноу-хау. Японската задокеанска компания за търсене и експлоатация на петролни източници инвестира близо 1 млрд. долара. Решения за това се вземат на основата на богата, събирана с години информация, на прецизно изучаване не само на ресурсите, но и на социалните и икономическите проблеми в съответните страни. Броят на изучаващите арабски език японци, на специалистите по историята и културата на арабския свят бързо нараства.

За кратко време Япония внедри американската форма на „мозъчни тръстове“ под формулата: „максимум информация при минимум загуби“. Към всяко министерство бяха прикрепени центрове за информация. Използуват се и частни консултантски групи и полудържавни институти. Някои от тях, като Института за развиващите се икономики, имат по няколкостотин сътрудника, които работят в различни части на Азия и Африка. Неговият капацитет по налична информация превъзхожда и най-големите в света центрове в тази област.

В началото на 70-те години правителството основа Национален институт за развитие и проучване, за да осигури координация на информационно-проучвателната дейност и големите проблеми да се изследват интегрирано, а не от тясно професионални позиции. Когато даден проблем докаже особената си важност, се разработват конкурентни изследователски програми в различни институти, а когато проблемът е по-частичен, правителството сключва договори с частни консултантски групи.

Многообразната система за събиране на информация в Япония насочва вниманието си към целия свят. Изпращат се общо и специализирани мисии за проучване, селекциониране и обработване на информация, за да бъде тя използуване при вземане на решения.

Специално внимание заслужава и информационната работа на компаниите, включително и на банките. Те с не по-малка активност от правителството подкрепят, субсидират и организират набирането на информация. Главните 10 търговски конгломерата, като „Мицубиши“, „Мицуи“, „С. ИТОХ“, „Марубени“, „Сумитомо“ и др., са несравними с никоя друга фирма в света по отношение на мащабите и възможностите на тяхната информационна мрежа. Да вземем мрежата за информация на търговско-индустриалния комплекс „Мицуи“ (с над 100 млрд. долара оборот). Тя започва с представителствата в чужбина и свършва с хилядите продавачи вътре и вън от страната. По данни на президента Яхиро (1985 г.) групата „Мицуи“ разполага с около 300 хиляди км телекомуникационна мрежа, 108 представителства в чужбина и обработва дневно 80 хиляди входни и изходни телекса…

Понякога компаниите са много по-бързо информирани и от правителството, особено когато нещата опират до специфичните им икономически интереси. Дори в събиране на политическа информация те често са по-бързи от правителствените органи. Особено ценна и оригинална е информацията, която компаниите получават от по-малките градове във вътрешността на съответна страна.

Е. Ф. Фогел изнася следния факт: „През 1973 г. американското правителство бе шокирано като разбра, че съветски служители в САЩ са уредили голяма доставка на жито за СССР чрез американска компания. Но една японска търговска компания не беше изненадана. Служителите от представителството на компанията в Москва съобщиха на Токио, че няколко висши служители, които се занимават с търговия на жито, изчезнали изведнъж от московската сцена. По искане на Токио, представителите на компанията в Ню Йорк откриха, че тези съветски служители са минали през Нюйоркското летище на път за Колорадо. А регионалните представители на компанията в Колорадо потвърдиха, че те са се срещнали със съответната американска компания. Не беше трудно да се предположи за какво се провежда тази среща. Целта на това проучване на японската компания беше «да се направи необходимото», преди тази информация да стане широко известна на пазара за жито и да предизвика покачване на цените…“

Събирането на информация е перманентна операция, която не стихва даже и при най-голямо затишие на пазара или в периоди на „бездействие“, поради липса на делова активност.

Главното внимание обаче се съсредоточава в непрекъснато събиране на проблемни материали, свързани с интересите на компанията. Както правителството, така и компаниите всячески увеличават търсенето на информация по проблема, определен за най-важен в момента.

Интересна е и информационната стратегия на компаниите, включително и на по-малките, за изграждане в перспектива на канали за информация. Ако например един млад политик изгрее на небосклона на политическия живот и се счита, че има бъдеще, всеки вестник ангажира един или повече репортери, които се стремят да се „сприятелят“ с въпросната персона, изучавайки неговия стил, качества, характер и възгледи. Ако в бъдеще той стигне до висшето ръководство, например до поста министър-председател, за него може да се пише в подробности, а съответният сътрудник ще има свободен достъп…

Компаниите отделят средства и участвуват в изборите на представители в двете камари на Парламента, с което си осигуряват канали за информация. Много се ценят и се запазват връзките със заслужили предишни ръководители в компаниите като извор на опит и знания. За тях се осигуряват специални привилегии. Ползуват се обикновено като консултанти, а в някои случаи като „върховни съветници“, които според случая имат дори право „на вето“ при вземане на решения.

Голяма част от събираната информация е отворена, но там, където става дума за конкуренции и напредвара с друга компания, служителите са готови да извадят и самурайския меч, за да я запазят…

Ако се задоволим с посочените източници на информация, нещата ще се опростят твърде много. Не само големите компании, които имат широка мрежа за проучване, събират информация. Всяка от стотиците хиляди и най-дребни фирми в Япония търси информация, жадно я поглъща и непрестанно се сравнява „къде е“ на външния и вътрешния пазар. Тук „милост няма“. Всеки се стреми да получава реална представа докъде са достигнали другите и къде, на какво равнище се намира той самият; какви са плюсовете и минусите за него на пазара днес и утре. Използуват се различни средства, разработват се различни варианти, за да се получи максимум информация. Но за да притежаваш информация за съперника, според японците, трябва да бъде познат и неговият дух, да се предвиждат евентуалните му реакции. За тях информацията е извор за пряко обогатяване с малко средства. Затова във всички области имат изобилие от „банки-данни“.

Японците „колонизират“ по свой начин най-развитите страни на Запада, като завладяват стъпка по стъпка терените, в които те са водещи. Постигат го главно чрез експортиране на „обработени по японски“ западни идеи. В действителност не съществува област, от най-малката до най-голямата — от издаването на пощенски картички или книги до областите на правото, философията и литературата, където японците да не са в процес на подготовка да изпреварят Запада, като си служат първоначално с неговите идеи и способи. Например всички най-значими юридически трудове във Франция, които често е трудно да се намерят в самата страна, защото са публикувани от различни университети и по-различно време, са преведени и събрани от Върховния съд в Токио. Същото се отнася и до правните тези на италианците, американците и др. Този пример важи за всички останали области на научно-познавателния процес и на реалната практика.

 

 

Японците са ревностни „търсачи“ на информация, но информацията за японските предприятия е дефицитна. Все още остава в тайна най-важното (продукция, система на заплащане, цифри за реалните сделки, пазара, управлението).

Изобщо трудно е да се извлече от японец информация за каквото и да е. Даже когато информацията е вече публикувана, японецът ще избегне отговора на един или друг въпрос. Самите те обаче са много добре информирани за своите предприятия. Един тест, проведен в 5 големи предприятия в Германия и Япония, дава следните резултати: 56 на сто от японските работници се оказаха много добре информирани за тяхното предприятие, срещу 7 на сто от германските работници.

„За японците не съществува никаква разлика между понятията «атака» и «защита». Характерно за тях е нанасянето на изненадващи смъртоносни удари.“

В този смисъл ще приведа казаното от Имамура Кото: „Ще бъде шовинистична проява, ако се твърди, че дадена култура превъзхожда други. Може да се каже — някои култури са по-добре пригодени към някои дейности, отколкото други…

Ние можем да твърдим, че японската култура и по-точно нейните социални възможности са добре нагодени към дейности, които изискват:

1) най-тясна координация на всяка налична информация;

2) координирано планиране в крайното реализиране, което обхваща много звена на една или на няколко фирми;

3) много точно (до педантизъм) обръщане внимание на детайлите;

4) организаторска способност за разпространение на колективните постижения при запазване възможностите за изява на индивида.“

 

 

Отново като че ли опираме до управлението „по японски“, което не е обикновено явление. То граничи с феномен, изкристализирал върху широката основа на многовековния опит, върху съчетаването на нравствените ценности на една древна култура с изискванията и тенденциите на днешното и утрешното развитие. И това е една от причините да се изучава независимо дали може или не може да се приложи при съответни условия, защото е важна предпоставка за обогатяване опита на ръководителите, на теорията и практиката на управлението.

В Япония може да се види всичко, което съществува другаде по света. Когато се говори и пише за тази страна, не бива да се надценява „японския феномен“, но той не бива и да се подценява. Това не са японски специалитети или открития. Този, който познава управлението в развитие, ще открие, че същите принципи съществуват навсякъде. Но във „връзването на нещата“, в тяхното взаимодействие тук сякаш те са уникални. В Япония действува някакъв „невидим“ механизъм, който работи „от само себе си“! И това се вижда и чувства навсякъде! Нека оставим на специалистите да анализират, да правят обобщения и да предлагат решения. Но фактът си е факт: „японският феномен съществува и тайните на неговите пружини би трябвало да се търсят, разкриват и обясняват“.

Научно-техническата революция издигна принципно нови изисквания не само към технологиите и технологичното оборудване, но и към методите и формите на управление, към управленската и организационната култура на ръководителите от всички „ешалони“. За модерното общество е неизбежно да електронизира и автоматизира индустрията си, но само по себе си това не е достатъчно. Необходима му е и такава система на управление, която да направи хората съпричастни към проблемите на съвременното технологично и икономическо развитие, да ги мотивира и да освободи творческата им енергия. Ясно е, че такава система не може да се опира единствено на модерната електроника и на автоматизацията, като игнорира човека и ролята му на творец и съзидател. Японците бяха едни от първите, които прозряха тази истина. Те осъзнаха дълбоко новата роля на човека като субект и обект на управлението, подчиниха я на своите цели и намерения. И успехите им не закъсняха…

Закономерно е да се запитаме: кой е главният критерий за правилното управление? Безспорно ефективността. Иначе всякакви разсъждения за предимствата и недостатъците на тази или онази система на управление са безполезни. Правилно е само това управление, което на практика показва своята ефективност, което е стъпило на коравата почва на действителността, а не на хлъзгавите пясъци на догматиката и кабинетните „истини“.

Едва здравомислещ човек би се осмелил да твърди, че има „панацея“ на управлението, всеобща и всеприложима рецепта, която лекува окончателно и без странични явления патологичните отклонения на един или друг научно-технологичен или производствено-икономически организъм. Неслучайно всяка от преуспяващите японски фирми си има собствена философия за управлението. Удивителното обаче е, че въпреки очевидните различия, японските философии в управлението, включително по равнището на правителствената администрация, се основават на няколко единни принципа, които заслужава да се повторят без пристрастие и апологетика. За японците тези принципи са общовалидни. Тяхното прилагане изисква възпитание на волята, последователност и активност, навременна реакция без привързаност, но и без излишна мудност и инертност.

„Да бързаме бавно“! Това правило е залегнало в стила на работа и ръководство на много дейци на бизнеса, политиката и науката в Япония. Неговото съблюдаване създава условия най-малко за три неща: да не се прибързва при определяне на целите, да се вземат обосновани решения на основата на пълна и обективна информация, да не се изключва рискът, но и да не се злоупотребява с него. Презумпцията на японците е, че на този свят няма нищо идеално, но за да се усъвършенствуваме, ние сме длъжни да се стремим към идеалното. За тях следователно да се греши не е нито ерес, нито престъпление. Важното е да не се повтаря една и съща грешка. Още по-важно е навреме да се открива кое е предизвикало грешката и причините за нея да се изкореняват из основи и без остатък.

За да се постигне всичко това, особено значение се придава на работата с хората, на усилията да се създават условия за тяхната мотивация. Да се открие „съответният човек“ и да се постави той „на съответното място“ изисква много опит, такт и умение, много грижи за различните специалисти и най-вече за младите. Тук японците изхождат от предположението, че мъдростта в никакъв случай не е „право на собственост“ на ръководството и ръководителите и че ако се помогне на даден човек сам да избере работата, която иска да върши, тогава се отприщват неговата енергия и творчество.

За ръководителите в японските компании съдят не по думите за колективизъм и за работата с хората, а по действителния им авторитет сред тях. Започне ли да се говори, че с даден ръководител трудно се работи и хората му го напускат, японците преместват този ръководител там, където няма много контакти и където той би могъл да изяви може би не по-лошо своята индивидуалност.

И още нещо: получаването на „консенсус“ (единодушие) при вземане на решения не изключва, а предполага различни мнения и дискусии. Най-новите течения в областта на управлението в Япония обаче вече напускат старите позиции — „на всяка цена консенсус“ за сметка на личната изява на индивида и потъпкване на неговата собствена позиция. Все по-често се лансират идеи за „дискусии чрез консенсус“ като форма на изява на индивидуалността, за сблъсък на мнения, които на по-високите равнища на йерархията могат да родят неподозирани идеи.

Ще се позова на президента на електронния концерн „Сони“ Акио Морита, който в разговор с един от директорите, изявил желание да напусне компанията поради различие в мненията им, заявява: „Господине, ако ние с вас имахме абсолютно едни и същи идеи по всички въпроси, нямаше да бъде нужно двамата да бъдем в тази компания и да получаваме заплата. В такъв случай би трябвало или вие, или аз да си подадем оставката. Именно защото имаме различия идеи, компанията носи много по-малък риск да се допуснат грешки. Моля ви, помислете за моите възгледи, без да ми се обиждате. Ако желаете да напуснете, защото аз имам различни идеи, не показвате лоялност към нашата компания“. И по-нататък Морита продължава: „Една компания няма да стигне до никъде, ако «цялото мислене» в нея се остави само на ръководството. Всеки в компанията трябва да дава своя принос. За служителите от по-нисшите равнища приносът не трябва да бъде само ръчният труд. Ние настояваме всички наши служители да допринасят със своя ум. По-висшите служители, знаейки, че ежедневната дейност на компанията се извършва от енергични и ентусиазирани млади хора, могат да отдадат своето време и усилия за планиране бъдещето на компанията“.

В наше време, когато се преминава от общество на производството към общество на знанията, когато творчеството става неизбежен атрибут на националното богатство на всяка нация, кардинално се променят и представите и постановките за организацията на производството, на ръководството, на отношенията „ръководители-производствен колектив“. По този повод интересно е и изказването на К. Мацушита, създателя на японския концерн „Мацушита електрик“, за когото вече стана дума, пред френски индустриалци: „Вие (западноевропейските бизнесмени) сте изцяло заети с желанието вашето предприятие да функционира добре, разграничавайки, от една страна, ръководителите, а от друга — изпълнителите; от една страна — тези, които мислят, а от другата — тези, които работят.

За вас управлението е изкуство да проведеш по най-добър начин идеите на ръководителя за изпълнение от работниците. А ние сме разбрали, че бизнесът е станал толкова сложен и труден и оцеляването на една фирма е толкова проблематично при все по-засилващата се конкуренция, неочаквани и опасни ситуации, че едно предприятие трябва всеки ден да мобилизира цялата интелигентност на всички работещи, за да има щастието да оцелее.

Управлението е изкуство да мобилизираш и да обхванеш знанията и възможностите на всички за изпълнение на целите и задачите на предприятието. Ние разбрахме по-добре от вас мащабите на новото технологично и икономическо предизвикателство и знаем, не интелигентността на който и да е технократ или технократи, колкото и брилянтни да са те, е съвсем недостатъчна, за да отговори на това предизвикателство. Само знанията и компетентността на всички членове на колектива могат да дадат възможност на едно предприятие или компания да се съпротивлява и да устои на промените и изискванията на новата обкръжаваща среда.

Ето защо нашите (японските) големи фирми изразходват от 3 до 4 пъти повече средства за квалификация и подготовка на техния персонал, отколкото вашите (европейските) фирми. Японските фирми поддържат с работниците си тесен диалог и връзка, подтикват непрекъснато всички към предложения и нови идеи от най-различно естество и изискват от националната образователна система да подготвя повече младежи със завършено образование, всестранно подготвени и мислещи. Това е една необходимост за икономиката на страната, която непрекъснато трябва да се подхранва с интелигентни и знаещи хора“.

Много от мислите на Мацушита, а и всичко написано дотук за управлението „по японски“ не е ново, но върху него заслужава да се помисли. Защото електрониката и автоматизацията все по-широко навлизат в управленската дейност. За съжаление все още финансови, валутни и планови данни у нас се обработват от голям апарат, мудно, с възможности за грешки и субективни изкривявания. Електрониката дава възможност на ръководителя „да отсее“ нещата, с които да се занимава, да знае какво, къде и кога да намери, какво лично да проверява и да изисква и какво да възложи на своите помощници и на низовите ръководители. Това е особено важно днес, когато се извършва процес на преустройство на икономиката и на социалното управление, в който способните ръководители са най-ценният капитал на нацията. Освен високата професионална подготовка и натрупаните знания и опит, те трябва да развиват и обогатяват умението си да мислят концептуално, способността си да установяват бързо личен контакт, да общуват с хората и да възбуждат мотиви за постигане на набелязаните цели. А това означава да могат точно да се аргументират, да бъдат гъвкави в мисленето и действията си, да виждат нещата в дълбочина и в развитие, да си подбират компетентни сътрудници и съмишленици, които да поставят „на съответното място“, да създават и укрепват творчески и работоспособни колективи. Част от тези качества са естествено присъщи на личността, други се придобиват с опита, чрез подготовка и самоподготовка, но всички те трябва да бъдат открити, подкрепени и развити от съответна система. Неслучайно в много страни вече са създадени и действат специални школи и учреждения за откриване и култивиране на тези качества в подрастващите.

Откриването, развитието и правилното насочване на личности, притежаващи качествата на съвременния ръководител, изисква комплексна оценка на теоретичните способности и практическия опит. За тази цел е целесъобразно да се оценява както способността за теоретичен анализ, подчинен на предварително зададени цели, така и опитът, придобит в решаването на практически въпроси с нарастваща сложност. Не е задължително обаче това да става продължително време и да се отъждествява с годините и трудовия стаж. Откриването и възпитаването на способни ръководители в нашите условия трябва да бъдат обект на стопанските съвети на различните организации, когато се обсъждат в присъствието на широк кръг ръководители от различните равнища най-крупните и важни проблеми. От това би имало поне тристранна полза:

— анализът на съответния проблем ще бъде по-пълен, многопланов и задълбочен;

— ще се натрупа опит у ръководителите от по-ниските равнища, който ще им позволи да разширят вижданията си извън рамките на конкретното звено, което ръководят;

— ръководителите от най-високо равнище ще получат възможност непосредствено да наблюдават и оценяват способностите, гъвкавостта, реакциите и творческия заряд на своя ръководен „екип“, като набелязват онези от него, които следва да се развиват и издигат на по-високи равнища.

Възприемането на подобен подход ще даде възможност да се обсъждат и анализират различни ситуации и да се изпитват множество варианти, без при това да съществува опасност от причиняване на загуби — следствие на необосновани решения. От друга страна, ще се обогати управленският опит на всички ръководители, ще се подобри координацията, взаимодействието и взаимозаменяемостта между тях, като се създават реални предпоставки за разработване и провеждане на обоснована кадрова стратегия.

Полезно е също така да се подтикват дългогодишни стопански ръководители — действащи или в пенсия, — да публикуват като самостоятелни брошури или отделни издания опита си по управлението на предприятията, по сключването на конкретни по-крупни сделки, по дейността на съответните задгранични представителства и т.н. Разумно може да се окаже и въвеждането на съветническия апарат в предприятията, обединенията и асоциациите с оглед да се осигурява приемственост и „възпроизводство“ на опита на утвърдили се с успешната си дейност ръководители. В Япония почти няма фирма — голяма или малка — без такива кадри (експерти, съветници и други), които са бивши изтъкнати държавни и политически ръководители, специалисти и особено известни представители на деловите среди. С това управлението „по японски“, един от принципите на което е „да умееш да вадиш душата с памук“, е полезно да се изучава от всеки ръководител и специалист, който иска да бъде „в крак с времето“.