Начо Папазов
Япония от самурайския меч до изкуствения интелект (14)

Резултатите — над всичко

Американски и други западни компании се стремят към производството на стандартни части, произвеждани както вътре, така и извън компанията. В големи мащаби се използуват взаимно заменяеми части и компоненти. Планът за производството се формира от производството и на части и компоненти, създавани и от други департаменти или компании. Но при планирането не съществува връзка между двете подсистеми, което налага натрупване на необходимо количество складови запаси.

В японската производствена система планирането на производството е по-цялостно и подробно. Да вземем системата на автомобилната компания „Тойота“. Поддоставчиците са обвързани така, че те трябва да синхронизират своите планове с плана на „Тойота“, за да бъдат доставени онези части, които са необходими на точно определено място и в точно определено време. Равнището на стоковите запаси при „Тойота“ е минимално. Това се постига чрез детайлно планиране на продукцията за три години, за 6 месеца, за 1 месец и за денонощие. Производителите на части и компоненти са членове на една група, така да се каже, вертикално интегрирани компании.

Системата на „Тойота“ все повече се разпространява и сред други компании. Запасните части имат по серии номера с ордер и всеки номер на ордера е идентичен със съответната резервна част. А частите се произвеждат не за склад, а за своевременна употреба. Това е вече споменатата система, която на японски се нарича „кан бай“ — картонено етикетче отбелязва всяка производствена партида. По тези етикетчета се отделят съответните части и се определят различните етапи на процеса. Така се минава от едно партидно производство към движение на детайл по детайл. Ефективността на тази организация се обяснява със слабото използуване на информатиката и дори на високо автоматизирани машини, търсейки максималното използуване на хората, а не на машините.

През 1982 г. фирмата „Тойота“ можеше да твърди, че замразяването на капитали, причинено от складиране и престои е два пъти по-ниско при нея, отколкото при японския й събрат „Ниссан“ и съответно седем пъти от подобни компании в САЩ и Европа!

Планирането на производството на преуспяващите японски корпорации е тясно свързано с поддоставчиците. Тенденцията е към постоянно усъвършенствуване на планирането и осигуряване на ритмичност на производството.

При посещение в завод на моторостроителната корпорация „Хонда“ наш специалист забелязва красиво изписани йероглифи във формата на голям плакат. Съдържание: „Нито една машина повече от плана!“ Считайки, че погрешно тълкува изписаното, той запитал дали правилно го е разчел. Отговорът бил утвърдителен с приблизително следното обяснение: да се произведе и един автомобил над плана от предвидените бройки означава това да стане за сметка на качеството и надеждността поне на следващите 100 машини. Ние планираме според нуждите на пазара и не произвеждаме в повече за сметка на илюзорни икономии от материали. Икономиите постигаме само на основа на добре проверени разходни норми, които се изменят съобразно конструкцията и технологията.

Японците смятат, че е неправилно да се развива „умение за изменение на плана“. Тяхното становище е, че „съвършеното ръководене е по-важно от усъвършенствуваното планиране“. В съответствие с такава философия те концентрират своите усилия в отстраняването на проблемите, които водят до необходимостта от изменение на плана.

Честа причина за неизпълнени календарни графици са техническите неизправности. Машините се развалят, инструментите се износват, а процесите не протичат в съответствие с предписаните режими. Японците непрекъснато се стремят да отстраняват тези проблеми. Те са категорични за ролята на превантивния ремонт за намаляване на повредите в машината. Ако една машина се повреди, целта не е тя да бъде поправена до възстановяване на състоянието й преди повредата, а да се поправи по такъв начин, че проблемът вече да не се повтаря. Създадени са също методи за предварителна проверка на износени инструменти, така че те да бъдат сменени, преди да причинят престой или дефектни части.

Контролирането на процесите в хода на производството е друга основна област, предмет на специално внимание. За японците то не означава просто статистическо контролиране (което те извършват със строгостта на свещенодействие). За тях контролът означава организиране на процеса така, че той да бъде максимално прост и надежден. Създават се също безотказни технически средства, които се използуват за премахване на грешките от субективен характер. Всичко това допринася за ритмичното изпълнение на производствените ангажименти за създаване на производствена надеждност.

„Идеалното ръководство“ трябва да осигурява изпълнение на плановете за всеки ден. Прехвърлянето на неизпълнено производство за следващия ден е изключение. За да осигурят ежедневно съответствие с календарния план, японците нормално планират две производствени смени и не изготвят графици, които да запълват изцяло капацитета. Например, вместо три смени по осем часа, както обикновено се прави, в японското предприятие биха се планирали две производствени смени по осем часа, между които ще бъдат разместени две смени от по четири часа за ремонт на машините. С планирането на тези смени, с капацитет под максималния, се осигурява допълнително време, с което се компенсира загубеното от евентуални спирания или други проблеми. Ако дневният график не е изпълнен през редовната смяна, се работи допълнително, докато той бъде изпълнен. Ако, от друга страна, планът е изпълнен преди края на смяната, производството се спира, не се „преизпълнява“ — останалото време се използува за почистване и подреждане или за обсъждане на проблеми, а следващата половин смяна се използува за превантивен ремонт. Интересно с да се отбележи, че някои компании, които възприеха принципа на двусменна работа, съобщават за големи икономии на труд и повишено качество на продукцията.

Отношението между компании и техните доставчици е друга област, в която съществуват значителни различия между западната и японската практика. Американските и западните компании са строго дистанцирани от своите доставчици. Целесъобразното доставяне обикновено включва намирането на няколко доставчика и сделката често може да бъде прехвърлена от един доставчик на друг само поради незначителни разлики в цената.

В Япония отношенията с доставчиците са по-близки и стабилни. Противно на другите капиталистически страни, където всяка фирма във веригата на снабдяването счита свой клиент компанията, на която е доставчик, в Япония за най-важен клиент считат последния покупател на крайния продукт и всички компании във веригата на снабдяването работят съгласувано в негов интерес. Резултатът от този сценарий е, че повечето основни японски компании са създали надеждни доставчици — група от сравнително малки компании, разположени в непосредствена близост до голямата компания, с които се сключват договори за продължителни периоди. На свой ред доставчиците трябва да удовлетворяват строгите изисквания за качество и навременно доставяне.

Отношението доставчик — купувач в Япония не е отношение на конкуренция, а на сътрудничество. За осигуряване на надеждни доставчици една компания често обучава персонала на доставчика в своя собствен завод или предоставя временно производствен и технически персонал на доставчика, за да му помогне да подобри своята работа или му отпуска кредити за въвеждане на нови технологии. Целта е да се повиши качеството на продукта на доставчика и надеждността на доставките до равнището на работа в завода-купувач. Когато това бъде достигнато, субконтракторът започва да доставя продукта директно на производствената линия на купувача „точно навреме“, с доставки няколко пъти на ден (по часове), без да е необходим входящ контрол.

Изгодите от такава организация са многобройни. Не само че отпадат главоболията с ненадеждните доставчици, които са нередовни и качеството на детайлите им е ниско, но отпада необходимостта от отдели за входящ контрол, големи инвестиции за производствени запаси на комплектуващи изделия и детайли, както и режийните разходи и необходимите складови площи. Доставчикът от своя страна печели от големия обем и дългосрочната сделка, от която получава оправдана печалба.

Видът и използуването на оборудването представляват друга област на контраст между западните и японските заводи. Според японците простотата е върховен израз на съвършенство. В отличие от заводите в САЩ и в други развити капиталистически страни, където едновременно може да се произвеждат няколко вида продукция, японските заводи се насочват към специализирани предприятия, където не се смесват различни технологии, производствени обеми и изисквания към качеството. При такава тясна специализация тези малки заводи се ръководят по-лесно и имат по-висока ефективност от многофункционалните заводи с високи режийни разноски.

В самия завод простотата също е пословична. Човек вижда по-малко „хаос“, по-малко универсални машини и по-малко конвейери и автоматично оборудване за манипулиране с материала, отколкото другаде. За предотвратяване на объркване, загуба на време и разхищение на площи, поради безредие на работната площадка, японците обръщат голямо внимание на добрия ред. Всяко нещо има определено място и то трябва да се намери най-добросъвестно.

Тенденцията за простота се изразява и в типовете машини, предпочитани от японците. Навсякъде, където е възможно, те предпочитат да изработят свои собствени малки, специални машини. Могат да бъдат произведени няколко такива машини вместо да се поръчва една голяма, многофункционална. Малките машини обикновено по-бързо се настройват, с тях се работи по-лесно и по-лесно се поддържат от сложните, произведени навън машини. Те осигуряват по-голяма гъвкавост за изработване на различни производствени партиди и свеждат до минимум влиянието на престоя на машината поради повреда. С това се избягва напрежението за непрекъснато и пълно натоварване на големи и скъпи машини.

Простотата се отнася и до контрола и ръководството на оборудването. В сравнение със стандартите на Съединените щати например, в японските заводи съществува учудваща липса на книжнина. Изчезнали са множеството наряди за работа, наряди за доставка, предписания, списъци за експедиране и други документи, които обичайно съществуват в американските и други заводи. Минималните производствени запаси, производството „точно навреме“ и мрежите от доставчици са направили излишни много от тези документи.

Заслужава внимание разликата в подхода към решаването на многостранните проблеми на дефектите и на ниската ефективност, които съществуват в производствените процеси навсякъде по света. Традиционната реакция на тази ситуация е, че тези проблеми са неизбежни и следователно трябва да се поддържат достатъчно производствени запаси, за да не се създават прекалено големи смущения. Японската реакция обаче е нетрадиционна: „да се атакуват проблемите, да се избавят от тях, и следователно, да се елиминира необходимостта от поддържане на производствени запаси“. В действителност, японците стигат дотам, че преднамерено премахват производствените запаси, за да разкрият проблемите. На практика резултатът от това е не само по-ефективен производствен процес, но както вече споменах и намалени инвестиции за производствени запаси и намалена потребност от производствени площи.

Отношението към производствените запаси се разкрива от обема на производствените серии. Установено е от практиката, че големите серии са и по-икономични. Наистина, когато за настройване на машините се изисква много време, производството на големи серии означава, че тези машини скоро няма да се настройват отново, с което се пести време. Японците са изправени пред същия икономически компромис между поддържането на големи количества производствени запаси и разходите по настройката на машините. Техният подход обаче е принципно различен от възприетия в цял свят. Вместо да приемат факта, че е по-икономично да се произвеждат големи серии, те атакуват източника на проблема: времето за настройване на машината. Чрез полагане на по-големи усилия за драстичното му намаляване те постигнаха забележителни резултати. Например една преса, която в Съединените щати се настройва за шест часа, в Япония може да бъде настроена за около двадесет минути. От повишена гъвкавост на производството японците използуват много по-малки площи за производствени запаси.

Усилията за намаляване на производствените запаси обаче не свършват дотук. Преобладаващото в Япония становище е, че идеалната серия е единичната бройка. Макар че тази цел все още не е постигната, тя стои в основата на много производствени иновации, най-известната от които е споменатата вече за производство „точно навреме“. Тази концепция изисква точно количество от точно необходими части да бъде произведено точно навреме, за да бъде използувано точно на определено работно място. Освен това произведеното количество трябва да дава възможност работникът, който се нуждае от него, сам да го пренесе до своето работно място, ако това е необходимо и възможно. Така се свеждат до минимум не само материалните запаси за незавършено производство, но и отпада необходимостта от скъпо оборудване за манипулиране с материали.

В заключение и като илюстрация за ефективността от тези необичайни концепции за материалните запаси ще посоча, че докато американските производители се задоволяват с обращаемост на производствените запаси от два до шест пъти на година, в японските компании обращаемостта на производствените запаси достига шест и повече пъти на месец.

 

 

На работниците в Япония се гледа като на ценен актив, за който се правят големи разходи за обучение и за развиване на неговите способности. Това е необходимо, за да стане японската производствена система осъществима и отчасти е постигнато благодарение на практиката — работа цял живот в една и съща фирма. При това обстоятелство компаниите не се страхуват, че работниците и служителите ще напуснат и ще постъпят на работа в друга фирма, защото личната им съдба е свързана с техния успех или неуспех. Работниците са заинтересовани от всестранното подобряване на дейността на компанията, без да се страхуват, че при някои случаи могат да се окажат ненужни. Или с други думи качеството на живота на човека и неговия социален статут тук са функция на развитието на предприятието, където той постъпва на работа. Ако предприятието преуспява, ще се повишават и надниците (заплатите). Ако оценката на обществото за предприятието се подобрява в резултат на развитието на компанията, социалният статут на индивида също се подобрява. Развитието на дадено предприятие има голямо влияние върху живота на съответната личност.

Японските компании плащат ниски заплати на начинаещите работници и високи — на опитните. Тази практика намалява текучеството на опитните работници. Може да се добави, че ако компанията, предлагаща това увеличение, е във възход, делът на нископлатените, новоназначени работници е по-голям, и по този начин се реализират по-големи печалби през периода на възход. До неотдавна заетостта в големите японски фирми производители на електроника бързо нарастваше. Компаниите бяха в състояние да акумулират големи печалби, като частично финансираха растежа си от икономиите от ниските заплати, плащани на младите работници. Следователно, продължителността на стажа (старшинството) е главният фактор, определящ заплатата в Япония особено в големите компании.

Веднъж назначен в дадено предприятие, служителят (работникът) получава увеличение на надницата (заплатата) и поощрения по системата на старшинството. Възрастовата граница за най-висока компенсация е от 30 до 40 години непрекъснат трудов стаж и тази тенденция ще се развива. Това обаче не е възприето за малките и средните предприятия (компании) или в сферата на предприятията за услуги. Тук опитите да се напредва в кариерата в рамките на компанията и да се напредва по-бързо, отколкото в друго предприятие са минимални. По такъв начин рамките на „работа за цял живот“ са предопределени. Но това не е характерното при японците. Те достигат върха на социална активност, свързана с престиж и власт, в една компания в годините преди пенсиониране, което, като изключим държавните учреждения и някои големи банки и фирми, е далеч след 60-те. И в този смисъл по дълголетието на делова активност Япония се смята за „рай на възрастните“. Искам да подчертая и още нещо. Връзките на сътрудника с предприятието не отслабват и след излизането в пенсия (твърде много е разпространено „повторното наемане“) и фактически до самата си смърт сътрудникът продължава да бъде в тесен контакт със „своето“ предприятие. Това именно дава основание да наричаме тази система „пожизнено наемане“. Тя води началото си от японския традиционен начин на мислене, от нравствените ценности на японската етика, създавана с векове в интерес на управляващите класи. Преди войната компаниите правеха значително по-малко за задържането на своите работници. Младите жени или недобре квалифицираните работници от фермерските фамилии бяха в числото на онези, които всеки момент можеха да бъдат уволнени. Но в тежката индустрия, като металургията, корабостроенето, жп транспорта, химическата индустрия и машиностроенето, компаниите се нуждаеха от квалифицирани работници, което налагаше и системата на „пожизнено наемане“, намерила широко приложение особено в годините след Втората световна война.

 

 

В японската литература по проблемите на труда и досега преобладава трактовка на термина „квалификация“ преди всичко чрез понятието „умение“ (коцу) й „усещане“ (кан). Смята се, че с възрастта умението и професионалното усещане постепенно нарастват, а при увеличението на стажа расте и квалификацията на работника. Връхна точка на квалификацията се счита 50-55-а, а в последно време 60-те години. След тях се наблюдава намаляване на физическите сили на работника и следователно неговата полезност за предприятието също намалява.

Сред японците „пожизненото назначаване“ е начин на мислене от „двете страни“ — от работодателя и от наетия, а не контракт. Жените обикновено не се задържат за цял живот. Те напускат компанията след омъжване и се отдават изцяло на семейството. Това е друг вид професионално ориентиране. В този случай малките компании и индустриите, свързани с обслужването, са много по-мобилни, отколкото големите. Преди известно време съществуваше определен брой временно наети работници като буфер за назначените за цял живот. Но след периода на недостиг на работна ръка, особено към края на 60-те години, тази категория изчезна или съществува в много малки размери. Сега тя отново се явява на трудовата борса и вече надхвърля 3 на сто от всички заети.

Когато намалява доходът, компаниите вземат всички мерки за снижаване на разноските (себестойността), стигат дори до намаляване на дивидентите, за да запазят колкото е възможно повече работниците за разлика от американските и други западни компании, където стремежът е да се запази процентът на дивидентите, макар че биват съкращавани голям брой работници.

Увеличаването на заетостта в последните години започна да се забавя. Нека вземем за пример компания А. Там 61 на сто от работещите мъже са на възраст между 25 и 40 години. Ако се запази съотношението заплата — трудов стаж с увеличаване на средната възраст на работната сила, разходите за заплати рязко ще се увеличат. Ако компанията не продължи да заплаща на своите стари работници високи заплати като компенсация за ниските заплати, които са получавали като млади, работодателите рискуват да провокират сериозни трудови проблеми от рода на тези, които много японски компании имаха в началото на 50-те години — преди „икономическото чудо“. Затова увеличаването на стажа и на възрастта на работниците става все по-сериозен проблем за японските работодатели.

Все пак възможна е смяна на компанията, ако лицето желае това, обаче то трябва да бъде готово за редица трудности — загуба на средства и престиж. Така например, както посочва японският икономист М. Тоцука, лицето А влиза в компания М на възраст 22 години, след завършване на образованието си. Това лице работи до пенсиониране — на 58-60-годишна възраст и при пенсионирането си получава определена издръжка. Лицето Б, което е сменило компанията, получава само 63 на сто от сумата, получена от лицето А.

Това се отнася не само за издръжката, давана при пенсиониране. Лицата, които сменят компаниите обикновено получават 20–30 на сто по-малки заплати при новото си назначаване.

Шинтаро Цуджи, служител във фирмата за търговия на едро „Санрьо“ споделя:

„Считам за разумно човек да си сменя работата веднъж в живота. Действително не е лесно от пръв път да се намери работата, която наистина ще е най-добра за нас и ще ни задоволява напълно. Какво е положението, когато някой е работил 10 години в една фирма и след това напуска? Тогава той е на около 30 години, значи все още достатъчно млад за един нов старт. Самият аз работих 11 години в администрацията, в префектурата Яманаши, но забелязах, че тази работа не е добра за мене и смених професията си.“

Пожизнената система на назначаване обаче не означава, че работниците не могат да бъдат намалявани. Съществуват различни методи за решаване на проблемите, когато намалява търсенето на работна ръка. На първо място, бива съкращавано извънредното работно време. След това излишните работници се прехвърлят в департаменти, където има свободни работни места, а в много случаи и в търговската мрежа на компанията или на компаниите-поддоставчици. Стига се до преждевременно пенсиониране (т.нар. гъвкава система за пенсиониране). Даже биват използувани случаи, когато работниците се освобождават, като им се плаща определен процент от заплатата. Крайна мярка е намаляване броя на работниците. В тези случаи някои по-възрастни работници се убеждават да се пенсионират, за да останат по-млади. Така например след петролната криза (1973 г.) много компании намалиха броя на заетите, но съкращаването беше проведено постепенно, без особени сътресения. Във втората половина на осмото десетилетие картината се повтаря поради бързото поскъпване на йената (през 1975 г. 360 йени струваха 1 долар; днес 125 йени са равни на 1 долар). Фирмите търсят решения чрез пренасочване на работниците и служителите в областта на обслужването и чрез създаване на нови наукоемки малки предприятия и фирми. Така например металургично-машиностроителната компания „Кобе-стил“ за периода 1987–1990 г. трябва да пренасочи 8000 души, а това са над 25 на сто от общия брой на персонала.

Според много японски и чуждестранни автори пожизненото назначаване спомага за постигането и поддържането на висока производителност на труда. Увеличаващата се възраст и по-добре обучената част от заетите в производството оказват силно влияние върху системата на приемане на работа и особено върху системата в старшинството. Но в крайна сметка стремежът на управляващите и на всички свързани с тях сили, участвуващи в осигуряването на по-висока печалба, е да се засилва и развива идентифицирането на интереса на индивида с този на фирмата. И в този смисъл развитието по старшинство, инвестициите за обучение и практика се превръщат, от една страна, в актив за индивида и заедно с това в авоар за компанията, защото презумпцията е, че предприятието е група от служители и работници плюс мощностите и технологиите. По израза на японските работодатели, то е фамилия, която се нуждае от мир и разбирателство. В Япония работниците се отнасят положително към иновациите, защото вярват, че ще бъдат освободени от простите и повтарящите се операции и ще бъдат насочени към по-интересна за тях работа, че това е нужно за развитие на самата компания.

Големите различия в заплатите и тяхното повишаване стимулират работниците да правят предложения за подобряване на производителността на труда. Въпреки че преките възнаграждения, изплащани за конкретни предложения, са малки, онези, които правят предложения, растат по-бързо „на място“ и доходът през време на трудовия им живот е по-висок. Работниците не само мислят усилено върху иновациите, но тъй като участието в курсове за усъвършенствуване и квалификация се награждава с по-високи приходи и по-бързо повишаване, те са стимулирани да вземат участие в тях.

Понеже фирмата не може (не иска) да сменя работниците и служителите, нейното ръководство отделя изключително внимание на подобряването и усъвършенствуването на способностите и морала им. В повечето случаи то не жали средства за постоянно обучение и квалификация, за подобряване качеството на работата на всеки работник — от най-нисшия до членовете на „върховното командуване“ на компанията. А намаляването на процента на напускащи работници и различията в заплащането в зависимост от трудовия стаж прави участието в квалификационните курсове рентабилна дейност както за работниците, така и за работодателите. Налице е и ефект на обратна връзка: една компания с добре обучени работници създава допълнителни стимули за намаляване на текучеството и следователно е в състояние да предложи по-големи възнаграждения за продължителен трудов стаж.

Много японски изследователи, отбелязвайки някои явни недостатъци на системата „заплащане по старшинство“, считат, че в условията на японската икономика тази система има определени предимства, които гарантират нейната жизненост. Например К. Фуками посочва, че в условията на научно-техническата революция понятието „квалификация“ коренно се изменя — сега тя вече съвсем не е задължително да бъде пряка функция на трудовия стаж. Ето защо по негово мнение „ненко сейдо“ (пожизнено наемане) вече не съответствува в пълна степен на съвременните условия. Но работодателите очевидно полагат всички усилия да се съхрани тази система, разбира се, като я модернизират и приспособяват. А причината за това е съвсем проста: „ненко сейдо“ помага да се възпитава у заетите в производството чувство на преданост към компанията, да се засилват и укрепват за дълго време връзките им със съответната работа.

Заедно с това японската система на заплащане, наред с другите методи на управление на персонала, позволява предприемачът ефективно да контролира и следователно да експлоатира работната сила.

Друга тема, по която се говори много, е широкото използуване на роботи и други средства за автоматизация в японските заводи. Японците смятат, че всяка работа, която може да се извършва от машина, не бива да се върши от човек, тъй като това е „под неговото достойнство“. Ето защо те са склонни повече да използват роботи и в области, свързани не само с тежък физически труд и опасност за работещите.

Пожизненото назначаване в една фирма, колкото и парадоксално да изглежда на пръв поглед, спомага за въвеждане на роботи, тъй като работник, който е изместен от машина, се премества на по-интересна работа някъде другаде в компанията. Той е заинтересован да препоръчва подобрения, като например използуването на роботи или други средства за автоматизация, които ще направят неговото собствено работно място излишно. Използуването на роботи в Япония се наложи и поради намаляващата раждаемост през последните години, което ограничи притока от новопостъпващи работници. В средата на 80-те години в Япония бяха инсталирани над 100 хиляди робота — 70 на сто от специализираните роботи в света.

Уважението на хората е една от основните теми на японската управленска философия. И тъй като уважението е културна черта на японците, това не е учудващо. Работниците в Япония вече не са просто трудещи се, а техници. Те са обучени да извършват няколко производствени операции: сами настройват машините, на които работят, извършват рутинно поддържане и контрол; имат пълномощие да спират цяла производствена линия; биват поощрявани да проявяват творчество за подобряване на производствения процес. Тук му е мястото още един път да напомня, че днес 93 на сто от младите японци завършват средно образование и 37 на сто — висши учебни заведения.

Често в Япония се пише и пропагандира постулатът: „да става животът на индивида по-добър е еквивалентно на това да става по-добро финансовото и общото състояние на компанията“.

Вертикалната структура и строгата субординация създават представа за липса на критика отдолу нагоре. Но съвсем не е така. Личната пожизнена ангажираност, чувството за задължение, влагането на усърдие и желанието да се преуспее посредством успеха на групата (фирмата), фактът, че работникът и служещият очаква от тази фирма средствата за препитание на неговото семейство, че това е неговата единствена алтернатива, кара японците да преодоляват страха и сковаността и с изключителна смелост да критикуват (когато смятат, че е в интерес на делото), всички, които не са си свършили работата, включително и шефа на фирмата.

Японците са изключително емоционален народ. Затова често логиката, в случая страхът от уволнение или пренебрегване при повишение, отива на заден план, а изпъкват качества като честност, прямота и откровеност. Такива горещи мъжки сълзи и вълнения за несвоевременно сключена сделка или закъсняло решение едва ли могат да се видят в друга страна. Самокритика до степен на самобичуване от страна на директори, ако са допуснали грешки, е обичайно явление. Но свършат ли дискусиите, всеки се стреми да извлече полза от критиката и самокритиката и се възстановяват отношенията на хармония и целеустременост.

Японското общество, както всяко капиталистическо общество, е класово разслоено. Апологетите на японския капитализъм считат, че истински антагонистични противоречия между капиталиста и работниците, т.е. между работодателя и работниците, не съществуват, поради груповата семейно-колективна социална структура. Главният конфликт, според тях, е между сродните групи — фирми, т.е. в хоризонтален аспект, докато във вертикален — работодател и работник (баща и синове), „противоречията са временни“ и разрешими, макар понякога и с по-груби средства. Най-добър пример за този род отношения е организационната структура на японските профсъюзи.

Всеки профсъюз се формира от работниците по компании и корпорации. В индустриалния сектор профсъюзът първо се организира в компанията, а след това се образуват индустриалните професионални организации като колективни органи на фирмените профсъюзи. С други думи, те се създават по групов признак, а не според професията. Подобна организация е непозната в другите страни. В един профсъюз членуват примерно всички работници и служители на компанията „Хитачи“, включително и началниците с по-нисък ранг, т.е. личности с различни интереси и намерения, което води до отслабване и дезорганизация на профсъюзното движение и на неговия класов характер. Всеки спор или противоречие между управлението и работниците се счита за домашен въпрос, за нещо, което става вътре в семейството.

Съществува система на участие на работниците в управлението чрез така наречените конференции за консултация с работниците и служещите, които подпомагат контактите на ръководствата с работниците и допринасят за по-голяма стабилност на отношенията между управляващите и управляваните. Тази консултативна система се е развила от 1950 г. и днес обхваща над 90 на сто от компаниите, регистрирани в Токийската борса. Дискусиите при конференциите между управлението и работниците засягат всякакви проблеми: управленската политика, постиженията на компанията и финансовото й състояние, производствените планове, плановете за осигуряване на жилища, създаване условия за лечение, за отдих и почивка, създаване на нови предприятия или промени в организационната структура. Детайлите при дискусиите засягат и работното време, подобряването на системата на компенсации, приемането на нови работници, отсъствията, съкращаване на работни места и разместване на работната сила, грижи за възрастните, повишаване на възрастта за пенсиониране, мерки за безопасност на труда и пр.

Много от изследванията показват, че този подход помага на компаниите конфликтните ситуации да се решават още в началния им стадий и да се говори за участие на работниците в управлението. Макар нелишени от демагогия, това са твърде ефикасни мерки за постигане на така желания от работодателите класов мир и взаимодействие.

Към всичко това може да се прибави засилващата се „дифузия“ на капитала, при която все повече от работниците особено в групата на възрастните използват своите спестявания за покупка на акции от съответната фирма. Така техният интерес за преуспяване на фирмата не е свързан само с получаваната заплата и бонуси, но и с дивидентите.

Станалите вече популярни „пролетни“ и „есенни“ профсъюзни „офанзиви“ на трудещите се за увеличаване на заплатите и за подобряване на жизнените условия далеч не са острите класови стълкновения в капиталистически свят на Запад, включително и в САЩ. Това са наистина внушителни за външния наблюдател милионни демонстрации с плакати и транспаранти с искания, които си остават кампанийни мероприятия и не могат съществено да разтърсят социалния строй.

Традиционните „настъпления“ донасят увеличения на заплатите, но в рамките на договорените с работодателите проценти. Много редки са случаите да се наложи работническата воля, израз на нейната истинска неволя! Съюзът на работодателите е мощна организация на японския капитализъм, „която отваря клапата като отдушник, но в рамките на допустимото и никога в разрез на интересите на нейните членове…“ В обратен случай ще действуват полицейски палки, арести и масови отстранявания от работа по „взаимно съгласие“ — тази твърде популярна формула на „хармонията“ в японските компании.

Съпрезидент на смесена японо-българска компания разказва какво примерно означава „стачка по японски“: „Месеци преди поредните офанзиви за увеличаване на заплатите и за подобряване на трудовите и битовите условия, започват консултации между ръководствата на стотиците профсъюзи, избира се акционен комитет с бюро, което поставя колективни искания пред Дирекцията на труда и работната сила. С помощта на статистиката за ескалация на цените, данните от изпълнението на бюджета, тенденциите в икономиката и още редица други показатели, двете страни се споразумяват, като правят компромис, изразен в различие от 2 — най-много до 3 на сто, а в някои години тази разлика е под 1 на сто. Въпреки тази не особена разлика в «искането» и «даването», се организират масови и бурни демонстрации и стачки с лозунги и викове «Банзай», «датоо» («смърт на капитализма»). След преминаване на демонстрациите «разликата се разделя» и всички с отпуснати души и чувство на победители се връщат след няколкочасово отсъствие и започват работа като че ли нищо не е било. В малките фирми, сценарият е по-спокоен, като в по-малко семейство. По-малко членове, по-малко скандали. Пазарлъкът започва с искане от профсъюза (в него членуват онези, които не са подписали декларация за нечленство при постъпване и вече повишените чинове в ранг помощник-началник) примерно от 18,7 на сто, когато всички вече знаем, че споразумението на национално равнище за нашия отрасъл е 6–8 на сто увеличение на заплатите. Започваме преговори. Дни и часове до ранни зори. Всяка страна излага аргументи, а моите са и утре да има хляб с масло и да пазим резерви. Профлидерите са непреклонни — 11 на сто увеличение или стачка. «Добре, стачкувайте.» Сутринта офисът е окичен с лозунг «Ние стачкуваме». На бюрата има червени пирамидки и мъжете и жените са с червени ленти. Но работят. Все едно, че нищо няма. Когато излизат по работа, свалят лентите си. Минават два дена. Ново събрание с викове и лозунги. Съвещание до среднощ. Стигат до 9 на сто. На другия ден директорът е посрещнат с викове и скандирания. Закачени са лозунги с по-бойко съдържание, а и с лични нападки. Съвещание до два часа. Приближават 8 на сто, но не отстъпват от 6 на сто, защото имаме милион задължения към страната, а се очертава лоша година. На сутринта за 15 минути скандирания пред сградата и половин час никой не вдига телефона, когато ги търсят. Около обяд пристигат 5–6 жени с деца и показват на директора кого е оставил без ориз (за сравнение — секретарката на този директор има чист годишен доход, включително премиите, точно толкова, колкото получава един директор на чуждестранна кантора). Стигат на 7 на сто. Пак не отстъпвам от 6. При заплахата за демонстрация пред нашето посолство по време на официален коктейл отстъпвам на 6,5 на сто. Всички са щастливи и по този случай се организира голямо тържество за сметка на фирмата. Това е «стачка по японски», като скарване между майка и дъщеря.“

Хармонията не е нещо измислено и просто плод на японската култура и на японския начин на мислене. Тя не е и само част от натрапваната още от детинство вярност към групата или компанията. Не! Веднъж внедрена в съзнанието още в детските години, тя е в същността на живота на японеца и се поддържа и подклажда чрез възпитателни мерки, но и чрез създаване на необходимите условия. Защото в японското общество експлоатацията наистина е голяма, принаденият продукт е висок, но това се получава не чрез безсмислена авантюра към бърз успех и стремеж към максимални печалби „на всяка цена“. Господствува принципът — решавай въпросите комплексно, във взаимна връзка и хармония. Не оставяй празни пространства там, където вакуумът на недоволството явно или мълчаливо може да създаде дисхармония или буксуване на цялата система!…

Хитри, много хитри и ерудирани са японските менажери. Не се поддават на временни „удари“. Ако им падне, правят това „без да им мигне окото“, но винаги с разчет за бъдещето. За разлика от своите американски и европейски партньори, те се задоволяват в някои случаи с минимални или умерени печалби, за да ги видим впоследствие заели нови пазари за сметка на конкуренти, които дотогава са считали „терена“, който заемат, за неуязвим.

През 1983 г. японският културен център в Кьолн — ФРГ, организира симпозиум „Работният свят в Япония и ФРГ — едно сравнение“. В изнесените доклади на семинара, както от японски, така и от западногермански учени и менажери, се подчертава, че Япония и ФРГ са две високоразвити индустриални страни с капиталистически пазарно-стоково икономически системи и еднакъв обществен строй. Като се дистанцират чрез тази постановка от социалистическите принципи на устройство на обществото, на организацията на работа в предприятията, на форми и цели на профсъюзната дейност, докладчиците разглеждат различията в „работния свят“ на Япония и на ФРГ. Сравненията са много интересни и показват, че поради исторически наследени условия на живот и работа, поради традиции, манталитет на хората и пр. съществуват различия (понякога много големи) в състоянието, дейността, развитието и противоречията на работния свят (работници, работодатели, профсъюзи, държава) в Япония и във ФРГ. Така например, докато във ФРГ има около 2 дузини профсъюзни организации на трудещи се, в Япония са регистрирани 70 хил. професионални съюза. Средният брой на организираните японци в един профсъюз е 174 души, докато един „малък“ профсъюз във ФРГ наброява 40 хиляди души.

Привидно японските работници нямат сериозни проблеми, решаването на които да налага намесата на профсъюзите. Във ФРГ напротив, социалните противоречия и вълнения са такива, че изискват ясно поставяне на проблемите от профсъюзите. В действителност Япония също има остри класови проблеми и противоречия между работници и работодатели, но обикновено те не се демонстрират така ярко пред обществото и извън самото предприятие. Тук големите фирми са затворени системи със свой работен пазар и ограничени рязко от външния на фирмата свят. Работодателите така са „притиснали“ работниците, че те се чувстват част от системата и въпросите се решават „вътрешно“, а не чрез външно вмешателство. Движението на кадри, особено смяната на местоработата се оценява като слабост на субективния фактор (работника) и не се посреща благосклонно от обществеността, в това число и в работническия свят. В това отношение работникът във ФРГ е сравнително много по-независим и необвързан с работодателя.

Това е отразено съответно по различен начин и в работническото законодателство на двете страни. Например във ФРГ всеки работещ, след 6-месечна редовна работа, има право вече на 3-седмична годишна отпуска. В Япония младият работник започва с 1-седмична годишна отпуска, т.е. след 13 години работа ще достигне отпуската, която работникът от ФРГ има още през първата година. Освен това, както отбелязах другаде, значителна част от японците не използуват полагаемата им се отпуска или я „прехвърлят“ за следващата година. През 80-те години тази практика се променя, но не така бързо и далеч не навсякъде. Около 70 на сто от семейните мъже постъпват по този начин, т.е. практически не ползуват отпуската си. Обратно, във ФРГ се използуват изцяло полагаемите се отпуски, които за някои категории работници, според трудовия стаж и условия на работа, достигат до 6 седмици годишно. Оттук е и изразът, станал популярен: „ФРГ — световен шампион по ваканциите, Япония — световен шампион в работата“. Въпреки тези фрапиращи факти, възрастта за пенсиониране и в двете страни е еднаква — 60 години.

Особеностите на японския начин на работа, на „хармонията“ в производствените отношения и в системата на управление на промишлеността са заинтересовали много западногермански работодатели, които виждат рационални неща в нея. Ето и тяхното заключение: Япония в момента е най-сериозният конкурент на ФРГ и нейната система не бива да се подценява. Трябва обаче да се държи сметка за специфичния характер и за стремежите на работниците в двете страни, които съществено се различават.

В условията на научно-техническата революция социалните изменения са много трудно предсказуеми. Неслучайно множество автори на трудове по тези проблеми стигат единодушно до извода: „често най-напред се автоматизира оборудването, а след това започва «поправянето» на възникващите след него социални усложнения…“

Животът опроверга модните увлечения, породени след създаването на електронноизчислителната техника, че тя ще замести човека в управлението. Натрупаният вече богат опит потвърждава, че е недопустимо да се подценява човешкият фактор, неговата подготовка, компетентност, опит и интуиция. При съвременното и бъдещото развитие на науката и техниката все повече ще се налагат нестандартни решения, които не могат да се поберат в каквито и да са формули и норми. Затова японските фирми отделят специално внимание на човешкия фактор, на усъвършенствуване начините на въздействие върху него в условията на информационната лавина, на технологическата надпревара и усложнените изисквания към управлението. В това отношение японският менажмент и особено японската система на управление на персонала събуди голям интерес. Неговата сила не намалява, въпреки че темпът на икономическия растеж на Япония понякога започва да буксува и да поема характерните за капитализма-периоди на рецесии.

Японски управници от всички равнища осъзнаха навреме, че имат богатство от талант и творчески потенциал, че човешкият ресурс е с неограничени възможности. Ето защо те са създали и създават политика и техника, които водят до поощряване активното участие на работника в производствените и други процеси и до повишаване на чувство за отговорност. За това особено допринася възприетият от тях принцип при провеждането на кадровата политика: на съответно място — съответен човек.

Динамиката на съвременния живот, интернационализирането на производството и на стоковия обмен, сложността на икономическите отношения, повишаването на общото културно равнище на нациите поставят редица проблеми, свързани с формите и ефективността на управлението, с начина на вземане на решения и последствията от тях, с подбора, подготовката и дейността на ръководните кадри, отношенията им с колективите и други. Много примери показват, че правилно подбраният и добре подготвен ръководител е в състояние да преобрази губещо предприятие, да обнови продукцията му, да оздрави психологическата атмосфера и да нормализира микроклимата. За нашето време, за индустрията и икономиката, за всички сфери на управление и обслужване, най-важният стратегически „материал“ е не богатството от петрол, въглища или редки метали, а „сивото вещество“. Знанията и компетентността днес са най-важното лично богатство и истинският капитал на нацията. Обществото трябва да се опира на умен и способен ръководител.

Ръководителят от всякакъв ранг трябва да знае, че независимо от успешния старт на своята кариера, той всеки ден е длъжен да оправдава гласуваното му доверие, да защитава поверения му пост. Поддържането на това място той трябва да свързва с опасността да го загуби. Но това не значи, че в него трябва да съществува несигурност при провеждане и реализиране на определена концепция за пътя на развитие. На разработената и компетентна стратегия трябва да се даде възможност да бъде реализирана и проверена на практика. Успехът не е възнаграждение за късмета, а за обмисления и пресметнат риск, чието поемане е свързано с риска от неуспеха.

Мисля, че в днешно време не бива да има деление на живота на един човек на години за учение, години за работа и години за почивка. Бързата еволюция на познанията налага необходимостта от тяхното непрестанно и периодично обновяване.

В Япония, гонени от нуждата да успеят, в университетите постъпват мъже и жени, които след 5 или 10 години работа по специалността си, се захващат да изучават нови науки, да придобиват нови специалности и професии. За ръководителите от различни браншове има създадени системи за преподготовка, институти за управление, „бизнес скулс“ и др. Освен слушането на лекции по изучаваните специални дисциплини, се канят стопански и политически дейци, менажери на фирми и банки и съвместно се анализират случаи от практиката. С това, освен трупането на конкретен опит, се постига развитие на управленското чувство, способност да се анализират и вземат решения при различни ситуации, да се предприемат най-правилни действия при неизяснени обстоятелства.

Пожизненото наемане влияе на стратегическите решения, доколкото компанията се стреми да се ориентира към дългосрочен растеж и използуване на дългосрочното планиране. Продължителността в службата влияе положително за разнообразяване на продукцията. Улеснява натрупването на знания в компанията, спомага за успешното развиване на производства с авангардни технологии. В резултат на това все по-голяма популярност получава диверсификацията като стратегия на различните компании.

Успехът от управлението на японските поддоставчици е част от успешното трансплантиране на философията за уважаване на хората и взаимопомощта. Всъщност това са постановки, при които правото и предимството е за по-силния и по-богатия (и като личност, и като компания).

Стратегията също действува на стила на кадровата политика и управлението на хората. Не е случайно, че технологичният прогрес след Втората световна война се характеризира с търсене, развитие и производство на технологично интензивни (наукоемки) продукти, такива като автомобили, точно машиностроене, електроника, роботика, биотехнологии и др. Наукоемката продукция се нуждае и печели много от системата на пожизненото наемане — непрекъснат трудов стаж и обръщане внимание на обучението. По такъв начин стратегията на компанията и управлението на персонала са във взаимно зависими отношения. В същото време в помощните индустрии, и в сферата на услугите, където липсват такива условия, текучеството на работна ръка е много по-голямо.

Пожизненото наемане и непрекъснатият трудов стаж влияят и върху вертикалната интеграция. Тя е популярна поради дългогодишното обвързване на работниците с компанията и на компанията с работниците.

Системата на издигане и увеличаването на заплатите според трудовия стаж обаче създава два проблема. Твърде много служители биват издигани на по-висока степен в съществуващата система и твърде много получават ниски заплати, което се отразява на стойността на работната сила. За да решат този проблем, компаниите все повече отделят внимание на способностите, които се поставят в основата на издигане в службата и в увеличаване на заплатите. Разбира се, съществува конфликт между нуждите на компанията и нуждите на служителите. Колкото по-възрастен е служителят, толкова по-големи възможности се създават за неговото издигане на място. Но увеличаването на стойността на работната сила все повече налага компанията да отделя внимание преди всичко на способностите.

Позволявам си да повторя, че за Япония нямат същото значение някои от чисто европейските разбирания за необходимостта от своевременно откриване на наклонностите и насочване на личността към максималното й оползотворяване.

По традиция за добре подготвен, кадърен човек се казва „стои си стабилно на краката“, т.е. покрива стандарта. А стандартът, това е широка гама от знания, норми на взаимоотношения, процедури, задължителни „компоненти“ в етиката на японеца. Неслучайно за японците се казва, че са „извадени като от калъп“.

На този еднообразен фон трудно се формират нови принципи за подбор на подходящи хора за съответна работа. Добре проектираният механизъм разчита на „взаимозаменяеми надеждни части“. Затова приемните изпити във фирмите са еднакви за всички новопостъпващи. Те включват въпроси както от най-различни сфери на живота, така и от различни специалности. Кандидатите отговарят съобразно подготовката си. В случая не се търсят оригинални решения, а потвърждение за покриване на стандарта.

Приема се, че човекът притежава три основни групи умения: технически, за човешко общуване и менажерски качества. В зависимост от пропорциите, в които са застъпени тези умения, е направена класификация за потенциалните ръководители от висок ранг, за такива от средното равнище и за изпълнителските кадри. Тук прогнозата не играе ролята на канализатор или ограничител на развитието, а е по-скоро база за сравнение и отчитане на реалното развитие на личността.

За ръководителите от най-висок ранг доминиращи са умението за човешко общуване и концептуалното мислене. Техническите умения стоят на по-заден план.

Ето какво показват резултатите от една анкета на „Нихон Кейдзай Шимбун“ (японски икономически вестник) от 1981 г. на тема „Необходими умения за ръководители от най-висш ранг“:

 

Концептуални умения

1. Широк международен поглед — 12 (29%)

2. Перспективно виждане и гъвкавост — 14 (34%)

3. Агресивна инициативност и взимане на решения, отговорност и риск — 17 (42%)

4. Работливост и ученолюбивост — 4 (10%)

Общо 47

 

Човешко общуване

1. Ясно формулиране на задачи и насоки — 7 (17%)

2. Способност за изслушване на чужди мнения — 9 (22%)

3.

а) Липса на егоизъм, увереност — 12 (29%)

б) Максимално използване способностите на подчинените чрез правилно позициониране и справедливост — 10 (24%)

4.

а) Чаровна личност — 9 (22%)

б) Способност да организира екип и да създава хармония — 8 (22%)

Общо 55

 

Здраве

1. Здраве — 19 (46%)

Общо 19^[1]

 

Какво е характерно за японския начин за набиране на специалисти от университети и други учебни заведения?

 

Подборът на кадрите и назначаването в Япония обикновено става през април измежду завършилите средните училища или университетите. Компаниите много рядко набират работна ръка чрез реклама за вакантните места през годината. В началото на април пред всеки университет, висш институт или средно училище е много шумно. Трупат се хора — агенти на фирми и компании за подбори осигуряване на нова работна ръка. Обикновено над 80 на сто от дипломираните в Япония се настаняват на работа между 1 и 15 април.

По този повод нека чуем мнението на представители на някои известни фирми и компании. Един от създателите на електронния гигант „Сони“ Ибука споделя:

„Абсолвентите от най-добрите университети в Япония имат шанс да бъдат приети в някои от най-добрите предприятия. Само професионалните познания обаче съвсем не са решаващи за назначаването и прогресирането в съответната фирма или учреждение. От кандидатите винаги се изискват някои допълнителни лични качества, при оценяването на които на преден план се изтъкват редица приоритетни изисквания. Не подценяваме дадените оценки за знания от средното или висшето училище, но ние ценим най-много онези, които умеят да проявяват гъвкавост и контактност.“

Йоширо Араки, служител в банката Фуджи (годишен обмен на кредита — 11,615 милиарда йени, около 70 милиарда долара и брой на заетите около 17 хиляди души) казва: „Нашият син е много тих и солиден, като че ли е специално създаден за да работи в банката.“ Такива и други подобни оценки се чуват често от родители, които търсят работа за своите синове. Но все по-често получават категоричен отговор: „Точно такива хора не са ни нужни“.

Представата за консервативни и прилежни банкови служители може да е била валидна преди, днес обаче условията са променени. Сега се предпочитат млади, активни хора, завършили висше учебно заведение, способни да посрещат всяко предизвикателство, хора, които не се двоумят дали е по-добре да отидат в банката X или в банката У, а си поставят въпроса, дали да кандидатствуват за търговско предприятие или за банка.

Един банков служител казва: „… Напоследък предпочитаме по-посредствени хора, защото често те са много по-творчески. Те се увличат, въодушевяват и същевременно се концентрират върху нещата. В най-скоро време банките ще образуват възловите точки на комуникационната мрежа, която ще опасва целия свят. Обемът на информация става една от важните дейности на банката. И затова имаме нужда от хора, които да могат да разчитат и преработват този информационен поток. Само онези, които считат, че са дорасли за тази напълно нова и с голяма взискателност задача, ще постъпят правилно, ако дойдат при нас.“

А Садакане Дои, служител във фирмата „Дайва-Шокен“ (търговия с ценни книжа), уточнява: „Който дойде при нас, трябва преди всичко да може да работи с хора. Търгуваме с акции, т.е. една стока с големи колебания в цената, където човек може лесно да сбърка. Точно в такъв случай е важно какъв е контактът между служителите и клиентите. Аз работя в този бранш от 35 години и естествено познавам много случаи на успехи и на неуспехи.

Днес особено високо се ценят творчеството и пробивността. Този, който работи при нас, трябва да има и други качества: откровеност и чистосърдечност, които са решаващи при работата с нашите клиенти.

Ако искаме да назначим някого, не питаме дали идва от природните или хуманитарните науки… За нашето предприятие е много по-важно дали той се интересува от международното финансово дело. Кандидатите трябва да имат и добри езикови познания, тъй като деловите връзки с другите страни се увеличават.“

Тадаши Ито, служител при Сумитомо (фирма за търговия със суровини): „Ако ме запитате какви хора ни трябват, ще отговоря: «трябват ни всъщност супермени». Разбира се, това е малко преувеличено, но това, на което държим, са човешките качества на един кандидат. По традиция думата «доверие» е на висока почит във фирмата «Сумитомо». Който е против този принцип, не му е мястото при нас. В последно време все повече се нуждаем от хора с техническо образование, но и при такива специалисти на първо място поставяме въпроса дали те като хора са подходящи за нас. Освен това важно е те да са оригинални, самобитни и да могат да мислят творчески.

За нас е без значение дали нашето предприятие е първото предпочитание на кандидата или не. Той спокойно може да опита най-напред в други предприятия, това за нас няма никакво значение.

Предпочитаме и хора, които като деца са живели дълго време в чужбина. Те са добре дошли при нас.“

 

 

В японските компании голямо внимание се отделя на социалното възпитание. Един японски автор откровено заявява, че целта на обучението на заетите в производството е промяната на тяхната идеология, възпитаването им в дух на пълна преданост към компанията. При осъществяването на целенасоченото социално възпитание на предани на компанията сътрудници („членове на семейството-фамилията“) голяма роля се отделя на неформалните контакти и общуването на работниците в извънслужебното време. Основната идея тук е да се разширява сферата на влияние на капиталистическото управление върху индивида, засилването на неговите връзки с компанията и разпространяването на това влияние и връзките му не само върху производствената сфера, но и върху личния живот.

В японските компании в повечето случаи има две скали на издигане. Едната е в йерархията по линия на вертикала, а другата — йерархията по линия на хоризонтала. Има и други възможности за издигане. В компании като „Хитачи“, „Мицубиши“, „Кавасаки“, „Хонда“, „Комацу“ и др. например политиката за поощряване се прилага на базата на 6 до 8 граници, като последната достига в предпенсионната възраст — от 53 до 55, а сега вече до 60 години.

Няма разлика в отношението към работниците и към служителите. Системата на поощряване и заплащане се е съхранила и до днес. Бонусовата^[2] система е същата. Продължителността на работния ден е същият. Когато са на работа, особено в заводите, работниците и служителите носят една и съща униформа, на която виси табелка с името и снимка на работещия, използува се един и същ стол за хранене и едни и същи помощни помещения. Служителите работят заедно в обширни зали под надзора и ръководството на началник.

Общият принцип при подготовката на менажери е такъв, какъвто е за всички останали работници: непрекъснато обучение. Подготовката на персонала (и особено на управляващия) е тясно свързана със системата на длъжностното придвижване, която определя принципите на разпределение на кадрите вътре в компанията.

Известната японоведка-социолог Т. Накане — американка от японски произход, твърди, че в японското общество въобще (и в деловия свят в частност) вертикалната подвижност е доста силна, по-силна отколкото би могло да се очаква в такива на пръв поглед статични системи, каквито са японските организации. При това, продължава тя, вертикалните премествания в голяма степен зависят от „показателите за резултатност“ в дейността на индивидите.

До аналогични изводи идва въз основа на личен опит английският учен Р. Хевис. Той смята, че в японските компании, особено на горните стъпала на йерархичната стълба, действува принципът „отначало способностите, а после възрастта“. По такъв начин е налице проявата на западния подход, който изцяло противоречи на японските традиционни възгледи за организиране и на принципите на управляване на персонала. Обаче на практика това противоречие се преодолява много успешно.

В съвременните японски компании в системата за придвижване на управляващите съществуват два вида повишение: функционално (кинотеки сешин), което зависи от личните качества и способности, и рангово или почетно (консетеки сешин). Последният вид повишение се прилага към хора, които нямат организаторски способности и чието назначаване на ръководна длъжност е проблематично или просто нежелателно. Такива хора получават повишение в длъжността формално. Техният статус (ранг) се издига (съответно и престижът, оказваните почести и материално възнаграждение), но реалната власт и пълномощията, които притежават, си остават на равнището на предишната длъжност. В управленската йерархия се появяват длъжности „хонорис кауза“, чиито притежатели са на почит, но са лишени от власт. По такъв начин външно се избягват конфликтите, спазва се принципът „ва“ (хармония) и не спада ефективността на управлението. Често се случват и промени в обратен порядък. На млади способни управляващи, които още нямат необходимия стаж за повишаване, се дават пълномощия и се възлага изпълняването на такива управленски функции, които съответствуват на по-високостояща от заеманата от тях длъжност. Такова „тихо“ повишение обикновено се съпровожда с добавка към заплатата, но не означава изменение в ранга. Социалният статус на управляващия остава на равнище, съответствуващо на формално заеманата от него длъжност.

Нещо подобно се наблюдава и в случаи, когато на по-възрастен управляващ назначават млад помощник (асистент), който заемайки по-нисък ранг, приема върху себе си цялата власт и отговорност и практически изпълнява задълженията на своя шеф, въпреки че това никога не се афишира.

Един от директорите на фирмата „Кобе стил“ (преуспяваща машиностроителна и стоманодобивна компания) Йошимото-сан е споделял с мен, че постоянно усъвършенствуват системата на обучение и растеж на кадрите.

С успех се осъществяват програми за дългосрочно „планиране на кариерата“. Подобни мероприятия носят и допълнителна полза: повишават „морала“ на управляващите, тъй като те „виждат“ перспективите на своя растеж и, разбира се, засилват връзките на индивида с компанията (т.е. имат ярко изразен социален ефект).

В „Кобе стил“ се прилага седемгодишна програма за „планиране на кариерата“. Тази програма е универсална и може да бъде използувана за „планиране на кариерата“ на управляващи от всички равнища. На първия етап (две години) управляващият — завършил ВУЗ, работи последователно във всички функционални подразделения на своето (обикновено нисше) равнище на управление. През това време в специална „банка от данни“ за всеки управляващ се натрупва информация, включваща следните сведения: предишни заслуги, отзиви на непосредствените началници, отзиви на подчинените, мнения на самия управляващ доколко работата удовлетворява неговия професионален интерес, оценка от управляващия на своята дейност, целите му във връзка с кариерата. Освен това в архива (разбирай в паметта на електронна машина) има подробни данни за личността на всеки менажер, неговото образование, квалификация, способности, а също така сведения за семейното му положение, характер, наклонности и т.н.

На първия етап, в съответствие с перспективните планове за развитие, се определят потребностите на компанията от управленски персонал, необходим за настоящата й и бъдеща дейност. След изтичането на двете години се натрупва достатъчно информация, която дава възможност всеки управляващ да бъде насочен в това подразделение, където с максимален успех ще използува своите способности.

Вторият етап от програмата продължава четири години. През това време управляващият работи във функционално подразделение и се запознава с особеностите на неговата дейност. На управляващия се дава възможност най-добре да прояви знанията и способностите си. Непосредственият началник е задължен да ръководи процеса на обучение на управляващия и да му предава своя опит.

През тези четири години „архивът“ на всеки продължава да се попълва с обширна информация (два пъти в годината за всеки от претендентите се попълват минимум три подробни анкети-въпросници — от самия него, непосредствения началник и ръководителя на подразделението). Към края на втория етап ръководителите на компанията въз основа на съществуващите данни могат да отделят от броя на кандидатите онези управляващи, желанията и способностите на които най-пълно отговарят на целите на компанията. След това за всеки от избраните кандидати централният отдел за подготовка на кадрите разработва няколко дългосрочни алтернативни схеми за придвижване по служебната стълбица. След като разгледа тези алтернативи, висшето ръководство избира най-оптимистичната от тях, като при избора се взема под внимание мнението на самия кандидат. Прави впечатление, че се държи особено много наблюдаваният кадър да премине планово-икономическо и търговско-маркетингово обучение.

Третият етап на програмата започва със заемане на съответствуваща на поредното стъпало на йерархическата стълба длъжност, на която кандидатът работи в продължение на една година. В края на годината той представя в отдел „Кадри“ подробен самоотчет за извършената работа със собствена оценка на дейността си. Въз основа на отчетите още веднъж се уточняват и окончателно се утвърждават плановете за служебно придвижване. След тяхното утвърждаване всеки от кандидатите вече се следи от отдела за подготовка на кадри към централното управление на фирмата. Времето за заемане на една длъжност при конкретни условия може да се променя, като се имат предвид способностите на кандидата и потребностите на компанията от управляващи от един или друг ранг.

Характерна особеност на японския стил на управление на персонала е стремежът да се избягват търкания и да се създават условия работниците да бъдат задоволени. Обективни оценки за това дават показателите, отразяващи текучеството и отсъствията. Процентът на текучеството на преуспяващите компании, като се изключат подлежащите на пенсиониране (55–60 години), е около 5 до 7 на сто годишно за работниците-мъже (обикновено този процент е по-голям през първите пет години, след което все повече намалява). За жените обаче е от 15 до 20 на сто. Процентът на отсъствията е по-малък от 3 на сто, ако се включат платените отпуски, и по-малко от 1 на сто, ако се изключат.

При системата на пожизнено наемане обучението в компанията е необходимо и то се възвръща многократно. Работниците биват поощрявани да се квалифицират и да променят своята професия съобразно промените в технологиите и производството. Процентно Япония има най-голям брой работници и специалисти с 2–3, а често и 4–5 професии. Тази политика е отразена най-добре в принципа на компанията „Хитачи“: „Есенцията на предприятието са хората“. При електронния гигант „Мацушита“ подобен принцип е: „Мацушита“ подготвя способни хора преди те да започнат да създават продукти"." „Хората“ включват не само завършилите висше учебно заведение или висшите ешелони, но и всички отряди на работниците и служителите.

В Япония стремежът към образование винаги се е отнасял към моралните традиции и висшите добродетели. Традиция в страната е и широкият размах на производственото обучение, което съществено допълва формалното образование. Несъответствието на знанията на завършилите учебни заведения с изискванията на производството и необходимостта да се запълват тези празнини се считат напълно закономерни явления, които се обясняват с неизбежното изоставане на обучението в учебните заведения от техническия прогрес и са обективна причина за развиване на производствено обучение в компаниите.

В Япония това несъответствие е особено голямо и има ярко изразена социална окраска. Приспособяването на новопостъпилия към твърде уникалната социално-икономическа атмосфера на предприятието, неговото „приобщаване към семейството“ (фамилията) на работниците и идентифицирането с организационната система са допълнителни и твърде важни цели на производственото обучение наред, разбира се, със самата професионална подготовка.

В това се проявява особено тясната връзка на обучението на производствения персонал със системите на „пожизнено наемане“, „заплащането по старшинство“ и „статусното придвижване“. Предприемачите хвърлят значителни средства за обучаване на персонал и смятат, че особено при условията на „пожизненото наемане“ изразходваните средства не само се възстановяват, но и дават голям доход. В Япония широко е разпространено мнението, че подготовката на кадри е „едно от средствата за укрепване на предприятието“.

Внимание заслужава и самият подход към производственото обучение, който до голяма степен се различава от възприетия в американските или западноевропейските компании. Там обикновено обучават сътрудника само когато е необходимо той да придобие нови трудови навици във връзка с изпълнение на друга работа или повишаване в длъжност. В този случай процесът на обучението има дискретен характер, а кривата, отразяваща равнището на получените знания, се стреми към определен от по-рано предел (насищане). Когато обучаваният достигне това равнище, обучението се прекратява. Самите работници в този случай доста често се отнасят към обучението (повишаването на квалификацията) като към не особено приятна, но необходима за повишаване на работната заплата процедура. Затова американските специалисти например смятат стимулирането за един от главните и най-сложни проблеми на необходимото в съвременните условия разширяване на мащабите на производственото обучение и повишаване на общото образователно равнище на работниците.

Постоянното и системно обучение на всички заети в производството (включително и висшите ръководители) е задължителна част от наемната работа в Япония. Методите за стимулиране обучението на работещите са твърде ефективни. Периодично провеждани проучвания показват, че 90 на сто от запитаните сътрудници в крупни промишлени компании изразяват „желание“ да развиват своите способности чрез различни видове обучение.

Повишаването на квалификацията (т.е. повишаването на професионалното майсторство, а не на стажа) при „пожизненото“ наемане почти не влияе непосредствено върху заплатата на работника. Затова стремежът към усъвършенствуване на професионалното майсторство, стимулиран от традиционната система на задължения и подкрепен от редица действени мерки от страна на администрацията, е до голяма степен резултат от целенасочено социално възпитание. Освен това очевидно е, че повишаването на квалификацията и на общообразователното равнище като необходимо условие за статусното придвижване (заедно с доминиращото условие — работния стаж) е за работещите в редица случаи гаранция за потенциално увеличаване на материалните доходи и затова предоставената възможност за обучаване в компанията широко се пропагандира от предприемачите като още едно допълнително „благодеяние“, оказвано на индивида и изискващо от него съответно реванширане.

Голямо значение в японските предприятия придобива обучаването на сродни професии. Тази политика цели да осигури не само маневреност при използуването на кадрите в условия на недостиг, но и още по-здраво да ги привърже към фирмата. Така тя способствува за още по-голямо засилване на идентификацията, за развиването на чувство за общност и едновременно с това спомага да се формира у работниците възприемчивост към новото, дух на новаторство. Едновременно с това универсализмът изисква и повишаване на общообразователното равнище като допълнителен стимул за самообразование на работещите. Често той се поощрява и от специални мерки, които тясно го свързват с традиционната система на статусно придвижване и го поставят като едно от необходимите условия за това придвижване. Например в компанията „Тошиба“ бригадир може да стане само работник, който владее не по-малко от две специалности. При разговор с президента на фирмата господин Саба научих, че в тяхната компания ежегодно планомерно сменят специалностите си 4 хиляди сътрудници.

„Откровено казано — споделя Кацушита Мита от електроконцерна «Хитачи» — страхувам се, като гледам днешните млади хора, завършващи висши учебни заледения. В университета те са изучавали някоя техническа или друга специалност и когато дойдат при нас, очакват естествено да бъдат назначени в такъв сектор, който е най-близък до техните познания. Ако попаднат в друг отдел, те са недоволни. Редно е младите да смятат, че им подхожда повече една или друга специалност. Но в края на краищата в повечето случаи външният човек, който следи тяхното развитие, много по-добре може да определи за какво е годен всеки един от тях. Докато човек е млад, трябва да бъде гъвкав. От нашите служители очакваме откровеност, чистосърдечност и умение да се приспособяват към възложената им работа. При нас на съвещание всеки може да каже какво мисли както по отношение на работата, така и по отношение на началниците.

Даже и сега при моите 70 години не съм престанал да уча. Естествено едно добро обучение в училище е голямо предимство, но който вярва, че може да почива на получените в училището «лаври», той няма да стигне далече.

Успехът в училището зависи главно от това, доколко добре можеш да научиш нещо наизуст, т.е. доколко е добра или лоша паметта ни. Ние очакваме нашите нови служители да донесат на работното си място около 50–70 на сто от добитите в училището познания. Те трябва не само просто да изпълняват това, което е възложено от началниците им. От тях се очаква много повече — да помислят дали има и други начини за извършване на определена работа. Очакваме да изразяват свои мнения.

Когато някой има многостранни интереси, изучава нещата до основи, търси нови решения, тогава сигурно ще му дойдат и нови идеи. Ние ценим онези, които умеят да работят с хората, с колектива, които освен това имат и чувство за хумор. Те са ни най-потребни.“

Обикновено обучението на работното място става под контрола на съответния майстор или ръководител. При системата за растеж съобразно продължителността на трудовия стаж работниците не са в остро съревнование един с друг и обикновено при тяхната оценка се отделя внимание на проявените способности.

Ротацията в работата е друго особено средство, което характеризира обучението в японските корпорации. Докато в Америка и Европа служителите се преместват от една компания в друга на същата професия, в Япония те биват придвижвани от един отдел в друг или от една дейност в друга, но в същата компания. Корпорацията „Хонда“ прилага система за ротация на кадрите в първите десет години. В автомобилния концерн „Тойота“ разместване на служители става на всеки три години. В оптикоелектронната фирма „Канон“ политиката за подбиране на началници на секции предвижда най-малкото да са служили в три различни департамента. Доколкото профсъюзите в Япония са в рамките на компаниите, те фактически подпомагат тази система на ротация.

Самоподготовката е друг важен фактор в системата на обучение с оглед за по-бързо издигане, увеличаване на заплатата и стимулиране желанието за саморазвитие. Компаниите подпомагат тази форма, като осигуряват безплатни учебни пособия, изготвят препоръчителни списъци и субсидират част от закупените книги. Групите от активисти, като кръжоците по качеството, биват широко използувани. Повече от 80 на сто от работниците и техните началници са включени в тях.

Обучение с откъсване от производството се провежда в центровете за квалификация на компаниите и обикновено се състои от техническо и икономическо обучение в специални групи — групи за изучаване на управлението и неговите функции и групи за изучаване на езици. Това обучение също се подпомага от предприятията и от главните квартири на компаниите.

Обучението за менажери или на изкуството за управление в повечето случаи става в центровете на компаниите, като се поставят две главни цели: усъвършенствуване на концептуалното мислене и на умението да се работи с хората. Макар че няма точни сведения колко струва подобно обучение, едно проучване показва, че то е в рамките на 100–150 долара за работник ежегодно, без обаче в тази сума да са включени разноските за обучение на работните места.

Стремителното развитие на обема от информация, необходима при бързото остаряване на знанията, показва, че процесът на образованието не може да се ограничава само с временно формално обучение (което в наши дни фактически е достигнало предел на 15–17 години).

По данни от проучване, проведено от известната консултативна фирма „Номура“, при младите специалисти по обработка на информацията, имащи стаж 2–3 години, новополучените (след завършване на висшето учебно заведение) знания са повече от 80 на сто. В тези условия, както справедливо отбелязва съветският икономист В. Б. Рамзес, следва да се отдава предпочитание на концепцията „образование през целия живот“, от която се разбира „самообразование, интелектуално саморазвитие в домашни условия, както и производствено обучение в различни видове отрасли“.

Завършилите средни училища могат да бъдат изпратени от компанията в специалните факултети на „практическия менажмент“, които в последно време започнаха да се създават при някои университети и различни асоциации. Компанията поема всички разходи за обучението на своите сътрудници и им изплаща пълна заплата. Срокът на обучение в тези факултети обикновено е една година. Те подготвят заводска администрация за управление на средно ниво.

В много компании съществуват детайлно разработени схеми за разместване и издигане, което се планира и ръководи от централните кадрови служби. Но и в компаниите, където няма такава система, разместването на работниците е също много интензивно. Смята се, че продължителната работа по една и съща специалност (или на едно и също работно място) „влошава качествата на работника и неговия морал.“

Имах случая да наблюдавам как се провежда разместването на кадри в корабостроителната компания „Хитачи Дзосен“. На преместения се осигуряват такива условия, че да не се чувствува ощетен. Решението за преместване обаче се изпълнява безапелационно, независимо дали заводът на фирмата е в другия край на страната. Съветският икономист А. Н. Курицин цитира известен американски социолог, според който „разбиването на атома вероятно е детска игра в сравнение с проблема за разделянето и манипулирането на здраво споена работна група“. А както се вижда японските менажери са намерили пътя към такова манипулиране в интерес на фирмата.

Японската практика на обучение на работещите показва също, че качеството на подготовка на технически персонал вътре в компаниите е по-висока, отколкото в учебните заведения и че получените знания повече съответствуват на потребностите на производството. Л. П. Арская привежда данни от изследване, според което училищата при частните фирми в областта на металургията в Япония отделят по-малко време на специалните теоретични дисциплини (1200 часа за три години обучение в сравнение с 1645–1820 часа в държавните). Обучението в тях има повече приложен характер (обемът на приложните курсове е съответно 1280 към 380 часа). Особено е голяма разликата в количеството на практическите занятия: 4200 часа в сравнение с 350–875 в държавните. Учебните центрове на компаниите наред с наличието на значително по-добра производствена база имат и предимството за по-оперативна координация на подготовката с изменящите се потребности на производството.

Чувството за общност или „да бъдеш в една и съща лодка“ (да имаш еднаква съдба) утвърждава стремежа към изява и взаимопомощ. Постоянното обучение, участието чрез предложения и други инициативи засилва идентификацията на развитието при японския начин на управление.

Самоинициативата на работниците в Япония подпомага производството чрез така наречени програми за предложения и чрез групите за активност (кръжоци по качеството, нула дефект система и др.). Поощрява се широко масовото участие в рационализаторското движение, като се обръща внимание и се награждават и служителите. В наше време, когато продуктът и процесите за неговото създаване станаха много по-технологични, дейността на компаниите е насочена и към най-незначителните, но полезни предложения. Според данни от 1980 г. 93,9 на сто от компаниите широко ползуват тази система. Според социологически изследвания от 1981 г. на японската Асоциация за човешки отношения и на Асоциацията за поощряване активността за предложения близо 2 млн. служители в 464 компании са направили общо 23,53 милиона предложения. Например компанията „Хитачи“ съобщава за 4,21 млн. предложения — най-много от всички компании. Общата сума за награди за предложения е била 8,1 милиарда йени (455 йени на едно предложение). Компаниите потвърждават, че икономическият ефект от внедряваните предложения е надхвърлил 225 милиарда йени (около 880 млн. долара).

Предложенията се групират:

а) Подобряване методи на работа 34%

б) Икономия на материали и енергия 13%

в) Подобряване работната среда 11%

Голямата част от тези предложения са свързани с подобряването и увеличаването на ефекта на всяко работно място.

Тези сведения, сравнения и изводи са заимствани от Тацуки Миками, който в книгата „Управление и подобряване на производителността в Япония“ дава интересна таблица за приложението на системата за събиране на предложения от участниците в производството и за резултатите от нея в Япония и в САЩ:

	Япония	САЩ
% на участие	69,3	12,0
% на предложенията към вложения капитал	12,82	0,14
% на приетите предложения	72,0	26,1
Награда за едно предложение (йени)	466	370 074
Максимална награда на предложение (йени)	810000	16 500 000
Спестени (йени) на предложение	9500	374 500

Както се вижда от сравнението на системата за даване и събиране на предложения в Япония и в САЩ показва, че тя е много по-детайлно и широко използувана в Япония. Например в Япония са обхванати 5–6 пъти повече работници, много по-голям е броят на предложенията и в тях се включват даже и най-маловажни проблеми. Стремежът е да се обхванат повече работници в движението за даване на предложения за цялостна рационализация на производството и управлението е отличителна черта на японския менажмент. Японските босове се гордеят с нея. Те често претендират, че тяхната система на поощряване, събиране и анализ на предложенията на трудещите се е част от идеята за привличането им в управлението.

Над 50 на сто от рационализаторските предложения не носят непосредствен ефект, но всички те влизат в паметта на машините. Независимо от това обаче авторите им получават макар и символични награди. Директорът на завода за запаметяващи устройства на фирмата „Тошиба“ по този повод ми обясняваше: „Всички рационализатори трябва да се награждават, да се поощряват. Иначе техният ентусиазъм ще пресекне. А не са малко случаите, когато след няколко неудачни предложения от същите хора постъпват много ценни идеи. А може ли да получите чист метал без отпадък и шлак“?

Съветският икономист Ю. Булах отбелязва: „Запитайте който и да било наш ревизор как би оценил решение на стопански ръководител да възнагради работник или служител за рационализаторски предложения, които не се внедряват или не носят икономически ефект. В отговора не можем да се съмняваме: стопанският ръководител ще бъде обвинен в грубо нарушение на финансовата дисциплина и в разхищение на държавни средства. И ревизорът ще бъде прав. Така е записано и в инструкциите, които е наложила администратнвнокомандната система…“ Затова пък в много японски фирми на един зает се падат не едно и две, а средно по няколко десетки рационализаторски и други предложения.

В японската практика размерът на премията не се свързва на всяка цена с икономическия ефект. Стремежът е да се търсят форми за морално поощрение и да се отчита рационализаторската и изобретателската активност при планиране кариерата на кадрите, провеждане на „ротацията“ и пр. Затова, както бе посочено, материалните възнаграждения в много случаи са символични, а икономическият ефект се приема от двете страни като естествен „принос в развитието на компанията“, който направо се отразява на нейните печалби.