Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (9)

1

Въпреки че фирмата ни беше още малка, а Япония беше за нас доста голям и потенциално активен пазар, според общото мнение на японските индустриалци японските фирми трябваше да изнасят продукцията си в чужбина, за да оцелеят. Япония нямаше друга алтернатива, тъй като не разполага с никакви други природни ресурси освен човешката енергия. Ето защо за нас изглеждаше съвсем естествено да се ориентираме към международния пазар. Нещо повече, бизнесът ни процъфтяваше и започнах да разбирам, че ако не обърнем поглед към пазарите в чужбина, ние няма да се превърнем в такава компания, за каквато мечтаехме двамата с Ибука. Искахме да променим представата за японските стоки като за нещо долнокачествено. Логиката ни беше, че ако искаш да продаваш висококачествен скъп продукт, се нуждаеш от богат, платежоспособен пазар, а такива пазари се намират в богатите, напреднали страни. Днес над 99% от всички японски домакинства разполагат с цветни телевизори. Над 98% притежават електрически хладилници и перални машини. Разпространението на магнетофоните и стереосистемите варира между 60 и 70 процента. Но през 1958 година, една година след като бяхме произвели „джобния“ транзисторен радиоприемник, само 1% от японските домове имаха телевизор, едва 5% притежаваха перална машина и 0,2% — електрически хладилник. За щастие от средата на 50-те години японската икономика започна бурно да се развива. Двуцифреното увеличение на съвкупния обществен продукт и ниският процент на инфлацията дадоха голям тласък на платежоспособното потребителско търсене. Много хора казват, че за Япония истинската следвоенна епоха започна през 1955 г., годината, когато внедрихме първия транзисторен радиоприемник. Съвкупният обществен продукт учудващо нарасна с 10,8%. Японските домакинства се нуждаеха от всичко и хората можеха да си позволят да си купуват поради високата норма на спестяванията, която достигна 20 процента. На фона на разширяващия се и укрепващ вътрешен пазар и на потенциалния външен пазар, светът започна да ни се струва по-хубав.

Тъй като фирмата ни беше нова, трябваше да си пробиваме път в японския пазар. Старите известни компании възстановяваха производството на изделия с познати търговски марки. Ние трябваше да наложим нашето име. Стараехме се да постигнем това с нови стоки. За някои от тях измисляхме несъществуващи преди това наименования — например „Магнетофон“^[1]. После обаче разбрахме, че това има и обратна страна. Явно, новото изделие не можеше да се регистрира с новосъздадено съществително нарицателно име. Неологизмът „магнетофон“ не беше собствено име на определена стока. Затова регистрирахме новия уред със собственото име „Магнетофон“. То веднага стана нарицателно за този вид апарати. Това не ни правеше впечатление докато бяхме единствените производители и доставчици на пазара. Но по-късно нашите конкуренти започнаха да предлагат също такива апарати и хората ги наричаха „магнетофони“, независимо от различните производители. Така разбрахме, че предимството на първооткривателя да именува, е понякога със съмнителна изгода. Оттогава взехме решение винаги да поставяме на видно място името на фирмата, дори когато измисляхме нови имена за новите изделия като например „уокмените“^[2], за да няма неяснота относно търговската марка, фирмата производител и изделието.

Колкото и да нарастваше благосъстоянието на Япония в края на 50-те години, все още изпитвахме затруднения в набирането на средства. Продължавахме да разчитаме на приятели и на запознанства чрез приятели с хора, които биха могли да станат наши инвеститори. Имахме късмет в това отношение, защото съветниците ни заемаха важни постове. Те можеха да ни свързват с потенциални инвеститори, до които сами не бихме могли да се доберем. От 1953 г. до 1959 г. председател на фирмата ни беше Юнширо Мандаи, бивш председател на банката „Мицуи“. Сред съветниците ни бяха тъстът на Ибука Тамон Маеда, който беше бивш министър; Мичии Таджима, който стана генерален директор на Управлението на императорското имущество; Рин Мацутани — човекът, който беше наел Ибука във фотохимическите си лаборатории — първата сериозна работа на Ибука и, разбира се, моят баща Кюзаемон Морита.

Един от бизнесмените, когото съветниците ни препоръчаха като възможен инвеститор, беше Тайзо Ишизака, който по-късно стана ръководител на „Кейданрен“ — Японската федерация на стопанските организации. Ибука и аз го посетихме и го убедихме да вложи капитали в нашата фирма. След няколко месеца обаче банката „Мицуи“ го помоли да стане президент на „Токио Шибаура Илектрик Къмпани“ (компанията „Тошиба“) поради затрудненията й с финансите и персонала. Тогава действуваше следвоенното антитръстово законодателство и затова той счете, че въпреки разликата в размерите между гигантската корпорация „Тошиба“ и съвсем малката „Сони“, не може да притежава акции от друга фирма, която произвежда същия вид стоки. Той преотстъпи дяловете си на дъщеря си Томоко. „Тошиба“ пусна в продажба свой транзисторен радиоприемник доста след нас. Ишизака посъветва дъщеря си да продаде акциите. Според него нито една малка фирма не може да конкурира гигантите в японската електротехническа и електронна промишленост, когато произвеждат едни и същи стоки. Дъщерята на Ишизака е моя добра приятелка и живеем в съседство. Тя често се шегува: „Баща ми е преуспяващ бизнесмен и важна клечка в «Кейдарен», но не знае как да печели пари за себе си“. Като послушна дъщеря тя продаде акциите си от „Сони“ по препоръка на баща си и пропусна възможността да забогатее от тях.

Нашият председател Мандаи беше един от големите банкери в Япония. Преди войната той ръководеше банката „Мицуи“. Нейният персонал го обожаваше. Както много други лица, свързани със старите гигантски финансови картели, наречени „дзайбацу“, той пострада от чистката на окупационните власти. Имахме голям късмет с него. Ибука и аз бяхме затруднени при заемите от банката „Мицуи“, която ни подпомагаше още от самото начало. Един ден Мандаи заведе мен и Ибука в банката, за да разговаряме там за нашата компания. Опитвахме се да продаваме дялове и се надявахме, че Мандаи ще спомене този факт. За наше учудване при срещите с всички в банката Мандаи заявяваше с нетърпящ възражение тон: „Моята фирма реши да увеличи дяловете и бих могъл да Ви уредя да си купите“. Това звучеше почти като заповед от устата на такава значителна фигура. След време някои ръководители на банки споделиха, че им е било много трудно да намерят достатъчно пари за закупуването на акции от нас. Чувствували се задължени да ги купят, защото фактически Мандаи им заповяда да направят това. Няколко от тях забогатяха доста от тези навременни покупки. Познавам поне един, който много бързо си построи къща от дивидентите.

Работите ни вървяха добре, макар и все още да се борехме за утвърждаване на името ни в Япония, където вниманието и верността към определена марка са много ярко изразени. В чужбина всички бяхме поставени на равни начала. Преди войната качествените японски стоки за потребление бяха практически непознати. Представата за всичко, което носеше марката „Мейд ин Джапан“ („Произведено в Япония“), никак не беше благоприятна за нас преди войната. Повечето американци и европейци свързваха Япония с хартиените чадърчета, кимоната, играчките и евтините дрънкулки. Когато си избирахме име, ние не се опитвахме умишлено да скрием произхода си. В края на краищата международните правила изискват да се посочи държавата, където стоката е произведена. Същевременно не искахме да подчертаваме националността си, защото се страхувахме, че ще ни отхвърлят преди да успеем да докажем качеството на продукцията си. Трябва да си призная, че в началото отпечатвахме фразата „Произведено в Япония“ със съвсем ситен шрифт. Веднъж буквите бяха толкова дребни, че американските митнически власти настояха за по-четлив надпис върху една от стоките ни.

От ранния си опит в усилията да реализираме нашия магнетофон разбрах, че пласментът е наистина форма на общуване. Според традиционната японска система за разпределение на потребителските стоки производителите се държат на разстояние от потребителя. Така общуването е невъзможно. Съществуват първични, вторични и дори третични търговци на едро, които прехвърлят един на друг стоките преди да достигнат търговците на дребно, а после следва поредица от посредници, които все повече отдалечават производителя от крайния потребител. Тази система на разпределение притежава известна обществена стойност, защото осигурява голям брой работни места, но тя е скъпа и неефективна. На всеки етап от веригата цената се повишава, въпреки че някои от посредниците изобщо не влизат в контакт със стоката. Системата може би е подходяща за традиционните стоки, произведени на базата на старите технологии. За нас стана ясно от самото начало, че тя не отговаря на потребностите на нашата фирма и нейните съвременни, високотехнологични продукти. Нашият интерес и ентусиазъм по отношение на собствените ни продукти и идеи просто не можеше да се споделя в същата степен от трети или четвърти страни. Налагаше се да изясним на клиентите си приложенията на продукцията ни. За тази цел трябваше да разкрием собствени фирмени магазини и начини да излезем пряко на пазара.

Ние предлагахме някои продукти, които никога преди това не са били продавани на пазара, защото всъщност не са били произвеждани като например транзисторните радиоприемници и персоналните телевизори на основата на физиката на твърдото тяло. Утвърждавахме репутацията си на пионери. Фактически някои хора ни наричаха „опитните морски свинчета“ на електрониката. Според тях нещата вървяха по следната логика — ние произвеждаме нов продукт; промишлените гиганти чакат да видят дали той ще се ползува с успех; ако продуктът е успешен, те бързат да направят подобен модел и да го пуснат на пазара, възползувайки се от нашите усилия. В действителност те бяха прави — ние винаги вървяхме в първите редици. Доказателство за това са повечето от важните ни разработки като се започне от малките радиоприемници, основани на физиката на твърдото тяло и транзисторните телевизионни апарати (ние създадохме първите такива телевизори) и се стигне до днешните портативни стереокасетофони „уокмен“, малките ръчно преносими плоски телевизори „уочмен“ и звуковъзпроизвеждащото устройство за компактни дискове „дискмен“. Ние въведохме стереото в Япония. Първи в света създадохме видеоуредби за ползуване в домашна обстановка. Разработихме системата „Тринитрон“, която представлява нов метод за прожектиране на цветно изображение в кинескопа на телевизора. Наше изобретение е 3,5-инчовият гъвкав диск за електронноизчислителни машини, който засега има най-големи възможности за съхраняване на данни в паметта си в сравнение с всички останали дискове със същия размер в света. Извършихме революция в събирането и разпространението на телевизионни новини в световен мащаб чрез нашите ръчно преносими видеокамери и малки видеоуредби. Ние сме пионерите на безфилмовия фотоапарат „Мавика“, компактно-дисковата система и 8-милиметровото видео. Тук изброявам само част от най-известните ни постижения.

В началото, когато още не бяхме проправили трайна пътека към успеха, конкурентите ни предпазливо изчакваха да видят резултатите от продажбата и разработката на новите изделия. Тогава пазарът често ни принадлежеше изцяло за година или повече, докато другите фирми се убедят в успеха на даден продукт. От господството на пазара печелехме много пари. Но колкото повече преуспявахме и колкото по-ясен ставаше пътят ни към успеха, толкова по-кратко време изчакваха конкурентите ни, преди да се хвърлят в борбата. Сега можем да разчитаме само на няколко месеца, докато другите фирми навлязат на пазара със собствени варианти на нашите нововъведения. За щастие в случая с портативния компактно-дисков магнетофон „дискмен“ бяхме единствени на пазара в продължение на цяла година, а с „уокмен“ — почти шест месеца. Това е приятно, но скъпо удоволствие. Трябва да поддържаме изпреварващи темпове в новостите. Години наред влагаме доста над 6% от приходите от продажбите в научноизследователска и развойна дейност, а понякога достигаме до 10 процента. Идеята ни е да изпреварваме потребителите с новите си продукти, вместо да се допитваме за техните потребности. Обществеността не знае какво е възможно, но ние знаем. Ето защо ние не изучаваме подробно потребителското търсене, а усъвършенствуваме концепцията за даден продукт и приложението му. След това се опитваме да създадем пазар за него чрез просвещаване на потребителите и общуване с тях. Понякога се изненадвам колко естествено ми звучат идеите за някои продукти.

Мога да дам пример с един добре известен на всички продукт — „уокмена“. Идеята за него се оформи, когато Ибука веднъж дойде в кабинета ми с един от нашите портативни стереокасетофони и чифт стандартни слушалки, също наше производство. Той изглеждаше сърдит и се оплака от тежестта на цялата система. Попитах го какво има предвид и той отговори: „Обичам да слушам музика, но не искам да смущавам другите. Не мога обаче да седя до стереоуредбата по цял ден. Затова предлагам следното: да нося музиката със себе си. А ето, тя тежи“.

От известно време в главата ми се въртеше една неопределена идея, която се проясни, докато Ибука говореше. Знаех от собствения си опит у дома, че младите изглежда не могат да живеят без музика. Почти всички имат стереоуредби вкъщи и в колата. В Ню Йорк и даже в Токио виждах младежи, нарамили големи касетофони и радиоапарати, откъдето гърмеше музика. Спомних си как веднъж дъщеря ми Наоко се върна у дома от някакво пътуване и още преди да поздрави майка си, хукна нагоре по стълбите и най-напред сложи касета в стереоуредбата. Жалбите на Ибука ме подтикнаха да действувам. Поръчах на нашите инженери да вземат един от нашите най-сполучливи малки касетофони, наречен „Пресмен“, да извадят записващото устройство и високоговорителя и на тяхно място да поставят стереоусилвател. Посочих останалите необходими детайли. Сред тях фигурираха съвсем леките слушалки, които се оказаха една от най-трудните части на „уокмена“.

Отвсякъде ми създаваха затруднения. Като че ли идеята не се понрави на никого. На едно от съвещанията ни по планиране на продукцията един инженер каза: „Идеята звучи добре, но дали хората ще го купуват без записващо устройство? Съмнявам се, че ще направят това“.

Аз му отговорих: „Милиони хора си купуват стереокасетофони за кола без записващо устройство и смятам, че милиони ще си купят и този уред“.

Никой не се присмя открито, но не бях особено убедителен дори пред сътрудниците си. Все пак те продължаваха работата си върху него, макар и неохотно. Още преди да произведем първия уокмен, определих пазарната цена, която трябваше да бъде достъпна за джоба на младите хора. „Пресмен“ беше сравнително скъп едноканален касетофон. Цената му беше 49000 йени в Япония. Казах, че искам първите модели от новия ни стереоексперимент да се продават на цена на дребно не повече от 30000 йени. Счетоводителите протестираха, но аз настоях. Заявих, че според мене ще произвеждаме новия продукт в много големи количества и производствените разходи ще спаднат при нарастването на обема на производството. Те искаха за изходна база да използуваме нещо по-евтино от „Пресмен“-а, но аз се спрях на неговата основна конфигурация, защото повечето части на „Пресмен“ можеха да се намерят в нашите сервизи по цял свят и освен това този модел беше много надежден. Така можехме да започнем работа, без да се страхуваме, че механичната част ще ни подведе.

След много кратък период от време ми представиха първия пробен модел. Останах възхитен от малкия размер и високото качество на звука в слушалките. При обикновените стереоуредби с големи високоговорители по-голямата част от енергията на звуковъзпроизвеждането се пропилява, защото само нищожна част от нея достига до ухото на слушателя. Всичко останало се губи във вибрации по стените и прозорците. Нашият нов миниатюрен уред се нуждаеше само от минимално електрозахранване с батерия за усилвателя, свързан с малките, свръхолекотени слушалки. Точността на звуковъзпроизвеждането беше толкова добра, колкото очаквах или дори по-добра. Забързах към дома с първия ни „уокмен“ и започнах да го изпробвам с различни видове музика. Изведнъж забелязах, че експериментът дразни жена ми, която се почувствува изолирана. Добре, казах си аз, значи трябва да осигурим възможност за включване на два чифта слушалки. През следващата седмица сътрудниците ми изготвиха друг модел с два жака.

След няколко дни поканих партньора си за голф — романиста Каору Шоджи — на партия голф. Седнахме в колата, за да отидем до клуба. Аз му подадох чифт слушалки и включих касетата. Сложих си другия чифт и проследих реакцията му. Той беше изненадан и очарован да чуе концерт за пиано от Григ в изпълнение на съпругата си, известната пианистка Хироко Накамура. Той се усмихна широко и понечи да каже нещо, но не успя, защото и двамата бяхме със слушалки. Отбелязах, че тук се крие потенциален проблем. Решението беше да възложа на сътрудниците да разработят микрофон, който се включва със специален бутон, така че слушателите да могат да разговарят „директно“, без да спират музиката.

Струваше ми се, че сме създали страхотен уред и бях изпълнен с огромен ентусиазъм, но хората от пласментната ни служба не бяха чак толкова въодушевени. Според тях новият уред нямаше да се търси на пазара. Подразних се, че се възторгвам от продукт, който повечето от сътрудниците ми смятат за несполучлив. Все пак бях напълно уверен, че той ще се наложи на пазара и заявих, че поемам лично отговорността за новия проект. Никога след това не съм имал повод да съжалявам за изявлението си. Идеята се хареса и още от самото начало „уокменът“ имаше пълен успех. Самото име „уокмен“ не ми допадаше особено, но като че ли то се приемаше добре навсякъде. Името беше предложено от няколко млади сътрудници на фирмата по време на едно от пътуванията ми. Когато се върнах, наредих да сменят името и да го нарекат „стерео за пешеходци“ или нещо подобно, стига да е граматически по-правилно. Те възразиха, че вече е твърде късно. Рекламата за него беше подготвена и уредите вече се произвеждаха с такъв надпис. Филиалите на „Сони“ във Великобритания и Съединените щати се страхуваха, че няма да могат да продават изделие с граматически неправилно име, но нямаше какво да се прави. После опитахме да използуваме други имена — „Стоу Ъуей“ във Великобритания и „Саунд Ъбаут“^[3] в САЩ, но те не се възприеха. „Уокмен“ се наложи. Накрая се обадих по телефона на английския и американския филиали на „Сони“ и казах: „Името е «уокмен». Това е заповед“. Сега ми казват, че името е много сполучливо.

След много кратко време просто не успявахме да отговорим на търсенето на пазара. Наложи се да разработим ново автоматично оборудване, за да се справим с потока от поръчки. Разбира се стимулирахме продажбите с голяма рекламна кампания. В Япония наехме млади двойки да се разхождат в неделя в „Рая на пешеходците“ в токийския квартал Гинза, да слушат „уокмените“ си и да ги демонстрират. В началото си мислех, че ще изглежда невъзпитано сам човек да слуша музика и да се изолира по този начин от останалите, но клиентите гледаха на своите мънички стерео уредби като на чисто лична вещ. Смятах, че хората ще предпочетат да слушат „уокмените“ по двама, а се оказа, че по-търсени са индивидуалните модели. Затова махнахме микрофона за „директен контакт“ и по-късно престанахме да поставяме втори жак в повечето модели. Никога не съм се съмнявал, че „уокменът“ ще придобие популярност, но даже и аз самият не бях подготвен за такъв отклик. Поставих пред колектива, който преди това беше толкова скептично настроен, задачата да достигнем 5 милиона бройки и предсказах, че те ще са само началото. От продажбата на първия „уокмен“ сме постигнали вече над 20 милиона продадени бройки от над 70 различни модела. Разработихме дори водонепроницаеми „уокмени“ и специален модел за плажа, в който не прониква пясък. Ще пуснем в продажба и други варианти.

Интересното в случая е, че отначало създадохме „уокмена“ като премахнахме някои части и характеристики на обикновените звукозаписващи и звуковъзпроизвеждащи апарати. После се върнахме към изходните позиции чрез постепенно добавяне на вградени елементи или приставки. Така възстановихме всички премахнати в началото характеристики и дори разработихме някои нови като например възможността за презапис от една касета на друга.

Съображенията да разкажа тази история в толкова големи подробности са лесно обясними. Според мене колкото и задълбочено да бяхме проучвали пазара, пак нямаше да прогнозираме правилно извънредно големия успех на „уокмена“, който — откровено казано — се превърна в истинска сензация и примамка за много подражатели. Този малък уред буквално промени слушателските навици на милиони хора по цял свят. Много мои приятели от музикалния свят като например диригентите Херберт фон Караян, Зубин Мета и Лорин Маазел и виртуозни изпълнители като Айзък Стърн се обръщат към мене с все нови и нови поръчки за „уокмени“. Това е дълбоко удовлетворяващо доказателство за съвършенството на идеята и на самия продукт. В резултат на разработките за малки и леки разновидности на слушалките за серията „уокмен“, успяхме да миниатюризираме и усъвършенствуваме стандартния тип слушалки. Внедрихме десетки нови модели и станахме един от най-големите световни производители на слушалки. Сега държим приблизително 50% от японския пазар на тези изделия.

Именно такъв вид новаторство имаше предвид Ибука, когато написа рекламен проспект със своеобразен философски манифест на фирмата ни още в началния етап на развитието й. „Ако е възможно да се създадат условия за обединяване на хората от здравия дух на колективната работа и за свободна реализация на технологическите им способности“, писа той, „такава организация би донесла неизразимо удоволствие и неизразима изгода“.

Той обръщаше внимание на творчеството в производствената дейност при условията на колективна разработка на нови, важни продукти. Машините и компютрите не могат да се проявят творчески сами по себе си, защото творчеството изисква нещо повече от обработката на информация. То изисква човешко мислене, спонтанна интуиция и много смелост. Още от първите дни ние притежавахме тези качества и не сме ги загубили до ден-днешен.

Ето как решихме да изградим собствена търговска мрежа като начин да стигнем пряко до потребителя. Използувахме старата система на разпределение там, където тя беше полезна, но същевременно организирахме фирмени магазини и поддържахме преки контакти с клиентите при всяка възможност. Така се запознахме с тях лично и ги убеждавахме в стойността на продукцията ни и възможните й приложения. Нашите търговски агенти общуваха с клиентите. Насърчавахме и продавачите да правят същото.