Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (18)

3

След като се оформи състав от подготвени, интелигентни и енергични хора, следващата стъпка е те да се стимулират за творческа работа. Дълго време преобладаваше убеждението, че японците са подражатели, а не създатели. Аз обаче твърдо вярвам, че е глупаво да се отрича творческото начало в постиженията на японската промишленост през последните 40 години. Напредъкът в биотехнологиите, новите материали като например керамиката и влакната оптоелектрониката и други области говори сам по себе си. Съвсем ясно е, че успехите в производствените технологии и контрола на качеството също са творчески.

Всички започваме да се учим като подражатели — в детството, в училище, в първите стъпки в света на бизнеса. След това израстваме и започваме да съчетаваме вродените си способности с научените принципи и правила. Директорът на нашия научноизследователски център д-р Макото Кикучи обича да повтаря, че подражанието е първата фаза в процеса на възпитание и обучение на децата и че японската дума „манабу“ („уча“) е производна на „манебу“ („подражавам“).

Япония се присъединява към света след над 200-годишна изолация, по време на която в чужбина се натрупват знания и открития. Под ръководството на правителството и просветения император Мейджи, Япония започва да търси навсякъде по света тези „нови“ идеи и технологии. Това до известна степен е израз на самозащита, защото западните държави изискват от Япония да разтвори вратите си и същевременно й налагат неравноправни договори, които пречат на страната да защити икономиката си и току-що появилите се промишлени предприятия. Изграждането на силна икономическа база, съчетана с голяма военна мощ изглежда единственият начин да се оцелее сред алчния и грабителски външен свят.

Някои мислят, че японската способност да се развива икономиката се усвоява през четирите десетилетия след Втората световна война, но те просто не познават историята. Тръгнала от дълбините на аграрната изолация, Япония поема по пътя на индустриализацията през последната трета на 19-ти век. Към 1905 година, само след едно поколение, промишлената и цялостната икономическа мощ на страната се издига до такова ниво, че малка Япония с население около 30 милиона души успява да победи във войните с Китай (1894–95) и Руската империя (1904–1905). При избухването на Първата световна война в Европа Япония е главната военна и икономическа сила в Азия. Това са исторически факти и ги цитирам само за да подчертая, че икономическото чудо в Япония от 1945 година насам трябва да са разглежда в историческа перспектива. В началните етапи на развитието през епохата Мейджи става ясно, че правителството може да разработва планове и да определя задачи за изпълнението им, но не е в състояние да управлява всяко предприятие и да произвежда стоки. Ето как правителството и индустриалците създават система на сътрудничество и взаимна подкрепа в интерес на целия народ. Някои черти на системата са се запазили до ден-днешен.

Безполезно е да се правят сравнения между епохата Мейджи и периода след бойните действия в Тихи океан през втората световна война. Все пак не може да не се отбележи един поразителен факт: всички японци са допринасяли към борбата за възстановяване на страната и изграждане на мирновременна промишлена база. За пръв път в историята всички японци си поделят помежду си плодовете на успеха в следвоенния период, когато жизненото равнище в Япония достига най-напредналите страни в света. Разбира се, през тези четири десетилетия Япония продължава да търси в чужбина технологии, които е пропуснала в развитието си. Ние купуваме технологии както за да ги прилагаме направо, така и за да ги усъвършенствуваме.

Японските производители на стомана закупиха технологията за системите кислородни конвертори от създателите й — австрийски фирми. След по-малко от 10 години японските фирми продадоха усъвършенствуваната технология за стоманодобив на същите тези фирми. „Сони“ също може да служи за пример в това отношение. Ние купихме транзистора и го видоизменихме за собствени цели до такава степен, за каквато създателите му изобщо не предполагаха. Разработихме съвършено нов тип транзистор, а по време на изследванията нашият сътрудник Лео Есаки демонстрира електронния тунелен ефект. Това доведе до разработката на тунелния диод, за който той получи Нобелова награда след 17 години, когато вече беше преминал на работа в „Ай Би Ем“.

Когато обявиха наградата, бях член на съвета за международна търговия на „Ай Би Ем“. Точно тогава участвувах в едно от заседанията му в Париж. В заседателната зала влезе един сътрудник, който обяви новината на председателя на „Ай Би Ем“ Френк Кари. Кари гордо заяви пред членовете на съвета, че за пръв път учен от „Ай Би Ем“ става Нобелов лауреат. Той целият сияеше и естествено всички ръкопляскаха. Тогава ръководителят на изследователския център на „Ай Би Ем“ д-р Емануел Пиори се приближи до него и тихичко му разказа предисторията. Кари се обърна към мене. Аз казах само: „Много ни е приятно“. Всъщност това представляваше много скромна формулировка за истинските чувства. Есаки беше първият японски учен, работещ в промишлеността, който получаваше нобелова награда. Всички други лауреати бяха професори. А и „Сони“ беше сравнително млада фирма на японската промишлена сцена.

Директорът на нашия научноизследователски център д-р Кикучи казва, че може да се разпространяват всякакви твърдения за това, което той нарича „приспособяващо творчество“, т.е. за подхода на японските специалисти по време на фазата на догонване на останалите държави от Япония и за днешното т.нар. „самостоятелно творчество“, но едно е ясно — Япония днес е пълноправен член на световната технологическа общност. В днешно време Япония, САЩ и Западна Европа се отнасят един към друг като равноправни партньори. При провеждането на технически конференции в Япония, например конференцията, посветена на технологиите за електронноизчислителни машини от пето поколение проведена в Токио през 1984 година, се събират водещи учени от цял свят, за да се запознаят с японския технически прогрес. На конференцията през 1984 година чуждестранните оратори един след друг подчертаваха, че японският проект с ограничено участие на държавата и широко сътрудничество на многобройни японски фирми, е подтикнал техните правителства да отделят значителни средства за разработка на изкуствен интелект, който е бил пренебрегван до оповестяването на новината за японския проект.

Както изтъква д-р Кикучи, съществуват различни видове творчество. През декември 1985 година заявих пред една аудитория от европейци и американци в Атлантическия институт в Париж, че творчеството е ключовият фактор в промишлеността. Казах, че има три вида творчество — в технологиите, в планирането на производството и в реализацията на продукцията. Липсата на който и да е вид обрича бизнеса на провал.

За да разсея някои все още съществуващи легенди за субекта на японското творчество, трябва да подчертая една своеобразна черта на японското технологично развитие, а именно пълната му независимост от военните технологии. Известно е, че голяма част от американските и европейски технологии се развиват на основата на финансирани от държавата военни разработки. Това естествено е изгодно, но в Япония, където военната промишленост практически не съществува, ние непрекъснато внасяме изменения на пазара чрез внедряване на технологичните новости в производството на стоки за потребление. Интересно е да се отбележи, че сега, когато в САЩ и Европа посоката на движение на технологиите се обръща, както американците, така и европейците започват да търсят японски граждански „ноу-хау“ за военната си промишленост. Всъщност Япония и САЩ са подписали споразумение за обмен в областта на технологиите за пренасяне на изображение върху основата на японски прибори за зарядно пренасяне, които преобразуват аналоговата информация в цифрова за получаване на по-точни, по-приложими и приспособими образи.

Заслужава да се отбележи също така, че в Япония научно-инженерингова дейност на най-високо ниво се извършва в държавните, а не в частните университети. Държавните университети се стараят да избягват външни влияния и ревниво пазят самостоятелността си, особено от частния бизнес. Ето защо сътрудничеството между промишлеността и университетите тук е по-трудно, от където и да било другаде. В Съединените щати обменът на човешки и научни ресурси между университетите и частния сектор е обичайна практика.

В Япония бремето на изследователската работа пада основно върху плещите на частните промишлени предприятия. Това противоречи на представите, че сътрудничеството между японския бизнес и правителството е ключът към обяснението на японския пазарен успех. В действителност през 1984 година частните фирми финансират 77,7% от научноизследователската и развойна дейност, докато държавата поема само 22 процента. Някои хора от деловите кръгове считат, че държавата изобщо не ни помага, а напротив — създава пречки за новаторските промени чрез прекалено вмешателство и остарели разпоредби.

Висококвалифицираната работна сила в Япония продължава да доказва достойнствата си в областта на творческите търсения. По време на възстановителния следвоенен период ниската цена на работната сила, включително и на квалифицираните специалисти, улесни развитието на японската промишленост, свързана с традиционните технологии. Сега, когато промишлеността изисква най-съвременни технологии, Япония има щастието да разполага с високообразована работна сила, подготвена за новите предизвикателства. Цената й естествено се е повишила, но интелектът представлява фактор, който и в бъдеще ще благоприятствува развитието на промишлеността в Япония.

В днешно време расте недоволството от съществуващата образователна система в Япония, защото тя принуждава учащите се да отделят прекалено много време на подготовката за изпити, които осигуряват достъпа до добри училища. Системата не оставя достатъчно време за експерименти и самостоятелно мислене. Досега тя ни е служила добре, но вече се търсят начини тя да стане по-ефективна и пригодена към новите повели на времето. От нашите сътрудници винаги изискваме оригинално мислене и в голяма степен го получаваме. От гледна точка на управлението е много важно да се познават начините за разгръщане на вродените творчески способности у хората. По мое мнение всички имат творчески заложби, но малцина знаят как да ги използуват.

Моето решение на проблема за разгръщането на творческите способности е винаги да определям задачи. Най-добрият пример в това отношение е американският проект „Аполо“. Когато Съветският съюз изстреля първия в света изкуствен спътник на Земята и след това осъществи първия космически полет с човек на борда, САЩ бяха неподготвени за този удар. Много страни в света гледаха на САЩ като на велик новатор и създател на толкова много полезни изобретения, че трудно можеха да възприемат загубата на първенството в усвояването на космическото пространство. Америка започна да работи по програма за догонване на СССР в тази област. Всичко се промени обаче в момента, когато президентът Кенеди определи конкретна задача — да се стъпи на Луната в следващите десет години. Задачата представляваше голямо предизвикателство. Тя предполагаше осъществяването на огромен скок. Никой не знаеше как ще стане това на практика, защото всичко до този момент оставаше в областта на теорията. Незабавно трябваше да започнат проучвания. Каква енергия ще бъде необходима? Каква навигационна система да се използува? Какви компютри трябва да се разработят? Освен това се налагаше да се създадат нови материали. Беше изобретено въглеродното влакно. От тази програма произлязоха даже такива обикновени, но извънредно полезни неща като материала „Велкро“. В рамките на същата програма се разработи принципно новата инерционна навигационна система, която продължава да се използува в авиацията.

Много хора започнаха да мислят творчески за постигането на определената задача. Ръководителите трябваше да определят задачите и да дават пример за осъществяването им, за да могат останалите да ги настигнат и надминат. Всъщност програмата на НАСА за контрол на качеството, наречена „Нула дефекти“ имаше голямо влияние върху разработката на японските програми по качество. Вече се бяхме запознали с американските стандарти за качество по време на Корейската война (1950–1953 г.). Тогава военните доставки на ООН дадоха голям тласък на развитието на японската промишленост и наложиха военни стандарти, които предявяваха по-високи изисквания към качеството, отколкото обикновените граждански изделия. Ние, японците, взехме присърце военните стандарти и програмата „Нула дефекти“.

„Духовният наставник“ на японския контрол на качеството, колкото и странно да звучи, е един американец на име У. Едуардс Деминг. Той беше практически неизвестен в родината си дотогава, докогато не се почувствува голямото влияние на идеите му върху японските фирми. Американците изведнъж чуха посланието на своя пророк, но не се отнесоха към него със сериозността на японците. Всъщност наградата за качества „Деминг“ се счита за едно от най-големите отличия, към което се стремят всички японски фирми. „Сони“ винаги е проявявала фанатично отношение към качеството. Казано с най-прости думи, колкото по-добро е качеството на продукта, толкова по-малко проблеми създава след това. Бяхме удовлетворени и горди от изненадващата за нас новина, че един касетофон „Сони“ е бил взет на борда на космическия кораб „Аполо 11“, който кацна на Луната и го използува, за да излъчи музикален сигнал обратно към Земята. НАСА изразходва огромни средства, за да осигури стопроцентова надеждност в условията на безтегловност на всички предмети на борда на космическия кораб, включително на такива дреболии като обикновените механични моливи. Въпреки това, космонавтите използуваха модел касетофон от масовото производство без никакви специални подобрения. Те са го изпробвали и одобрили без да се наложи да се обръщат към нас за допълнителни усъвършенствувания. Ние не бяхме в течение на провежданите изпитания. Като разбрах новината, аз се пошегувах с един от инженерите, че те очевидно са се престарали в проекта на касетофона. „Не е необходимо апаратът да работи в условията на безтегловност“, казах му аз. „Той просто трябва да работи навсякъде по Земята“. Когато един инженер или научен работник получи ясно определена задача, той ще положи всички усилия, за да я изпълни. Ако няма поставена цел, ако фирмата или организацията му даде много пари и му каже „Изобрети нещо“, не може да се очаква успех.

Именно в това се състои проблемът с японските държавни научноизследователски институти. Държавата вярва, че ако те разполагат с големи лаборатории, съвременно оборудване и достатъчно средства, автоматично ще последва творческа работа. Но действителността е друга. Когато бях студент, една от водещите японски електротехнически фирми изгради нова лаборатория в прекрасна гориста местност в централната част на Япония. Сградата беше много красива, оборудването беше последната дума на техниката, учените разполагаха с прекрасни условия за работа за всеобща завист в научните среди. Фирмата сметна, че ако отрупа тези учени с материални блага, те непременно ще постигнат добри резултати. Лабораторията не създаде нищо съществено. Повечето от научните сътрудници използуваха времето си за собствени разработки, които защитиха за присвояване на научни степени. Фирмата се сдоби с много доктори на науките и почти никаква научна продукция. Държавата тръгна по същия път и стигна до същите резултати. Промишлеността се нуждае от теоретична основа и фундаментални изследвания, предшествуващи практическите разработки, но аз съм твърдо убеден, че единствено ясното формулиране на конкретни задачи може да доведе до съсредоточаване на усилията.

Не искам да отричам стойността на фундаменталните теоретически изследвания. Впрочем именно с такива научни проблеми се занимаваме в момента. Вярвам, че в бъдеще японската промишленост ще обръща по-голямо внимание на тази област, защото тя е предпоставка за създаването на нови технологии. Сега Япония отделя повече средства за фундаментални изследвания, отколкото за останалите сфери на научната работа. В един доклад на японската Научно-техническа агенция от 1985 година се казва, че в Япония инвестициите във фундаменталните изследвания „не могат със сигурност да се квалифицират като подходящи и достатъчни“. Там се подчертава, че Япония отделя повече средства за научноизследователска и развойна дейност в сравнение с трите най-развити европейски страни, но въпреки това относителният дял на инвестициите за фундаментална наука е по-малък и проявява тенденция към спадане в университетите и държавните учреждения, което означава, че върху промишлеността пада все по-голяма отговорност за развитието на науката.

Когато започвахме дейността на нашата фирма и още не бяхме наясно с възможностите си, броя на сътрудниците, техните таланти и подготовка, Ибука каза: „Нека да създадем магнетофон“. Поставихме тази задача без да знаем как ще се произвежда лентата, какво е покритието й и дори как изглежда тя. Решихме да се посветим на разработката на специални, принципно нови продукти, а не на чисто теоретически разработки. С разрастването на фирмата обаче трябваше да обръщаме по-голямо внимание на научната работа, която ставаше все по-необходима за производството на изделията и техните компоненти като транзистори, полупроводници, интегрални схеми и прибори със зарядно пренасяне. Постепенно границите между различните видове изследвания изчезнаха. Скоро след това се наложи да се обърнем към правителството за помощ. Ние, японците, реагираме по своеобразен начин на всички новости или неизвестни до момента явления. Ние неизменно си задаваме въпроса: „Как бих могъл да използувам това? Къде мога да го приложа? По какъв начин да го включа в разработката на нов, полезен продукт?“.

След като в САЩ големите телевизионни станции започнаха да прилагат видеозаписа, ние си помислихме, че хората би трябвало да разполагат със същите възможности у дома. Но студийните телевизионни уредби бяха много обемисти и скъпи. Започнахме да работим за осъществяването на поставената задача — да приспособим системата към домашни условия. С всеки нов модел ни се струваше все по-невероятно, че сме в състояние да я направим толкова малка и толкова сполучлива. На Ибука обаче нито един модел не изглеждаше достатъчно малък. Никой не знаеше към какво точно се стремим, докато той не хвърли книгата върху масата за заседания и не обяви задачата — видеокасета с размер колкото книгата, която да има възможности за поне един час цветна програма. Така всички усилия се фокусираха в една точка. Въпросът не се свеждаше само до размера на касетата. Трябваше да се разработи изцяло нова концепция за запис и възпроизвеждане.

Блестящият научен сътрудник Нобутоши Кихара предложи система без празни пространства между записаните на различни честоти материали в обикновената видеокасета. Празните пространства, наречени „защитни“, се поставят, за да се избегне интерференция или наслагване при възпроизвеждането на записа. Това означава, че половината от лентата е празна и само разделя различните честоти. Кихара разработи идеята за запис върху празните пространства. Така капацитетът на системата се увеличава значително, а интерференцията се избягва посредством две възпроизвеждащи глави под ъгъл 90 градуса една спрямо друга, за да се предотврати наслагването на различните честоти. За целта трябваше да се създаде нов въртящ се диск на видео главата и нов механизъм на действие. Работната група упорито се труди месеци наред и накрая създаде чудесна система за домашни условия с най-добрия до този момент образ.

Имахме всички основания да се гордеем с тази система, която нарекохме „Бетамакс“. На японски думата „бета“ означава плътна мазка в живописта и калиграфията. Кихара разработи система за плътен запис върху видеолентата, на която подхождаше японската дума за смела, непрекъсната линия на четката. Освен това по звучене тя се доближава до произношението на гръцката буква „бета“ и по този начин буди асоциации с научната сфера. Ето как измислихме търговската марка „Бетамакс“.

Ръководителите на промишлените предприятия трябва непрекъснато да поставят задачи на инженерите. Това е може би най-важната дейност на ръководството по отношение на инженерно-техническия персонал. Много средства могат да се пропилеят при погрешно формулирана задача. Затова ръководството чувствува още по-голямо удовлетворение от правилно поставените задачи. Според мене това означава, че хората, които управляват предприятието, трябва да са много добре запознати с характера на производството. Ако през 1946 година счетоводителят на нашата фирма беше получил възможността да вземе самостоятелно управленско решение, ние щяхме да си останем малко предприятие, произвеждащо елементи и резервни части за гигантските корпорации. По същата логика ученият невинаги е най-добрият ръководител.

Покойният Питър Голдмарк беше забележителен творец и блестящ инженер. Той изобрети дългосвирещите плочи и стана завеждащ лабораториите на „Си Би Ес“. На него принадлежеше идеята за видеозапис на основата на черно-бял фотографски филм и електроннолъчево копиране, той я предложи на управителния съвет на „Си Би Ес“ и всички много се ентусиазираха. Разбира се, никой друг от членовете на управителния съвет, включително председателят му Бил Пейли, нямаше техническо образование. Всички бяха начинаещи в областта на инженерните технологии и затова не можеха да преценят изобретението. Голдмарк се славеше като добър изобретател и освен това умееше да защитава идеите си. А може би никой не се е досетил да му зададе уместен въпрос. Във всеки случай управителният съвет взе решение да вложи значителни средства в неговия проект. Голдмарк дойде при мене и се опита да ме убеди в стойността на идеята си. Надяваше се да я възприемем за нашите видеосистеми, но ние вече използувахме много по-проста магнитна система.

„Питър, ние сме специалисти в областта на видеозаписа“, отговорих му аз. „От доста време разработваме магнитния видеозапис и той се оказва много сполучлив. Не смятам, че си тръгнал по верен път“. Той се разочарова. Аз му обясних, че фотохимичният метод е прекалено сложен и поради това има опасности от повреда в много участъци на системата. „Си Би Ес“ продължи да разработва тази система, наречена EVR и изхарчи много пари преди окончателно да я изостави. Макар и творчески оригинална, тя беше неподходяща за масово производство.

Ето още един пример. „Ар Си Ей“ се захвана с видеодискове на основата на система с механични капацитети и накрая трябваше да се примири със загубата на милиони долари, защото системата се провали. Независимо от това дали проектът, технологията, производството или рекламата са били на ниско равнище, в крайна сметка провалът беше на управлението. Ръководителите, които не са в състояние да преценят техническата постижимост на даден продукт, са в много неизгодно положение. Винаги съм смятал, че идеята за свободно прехвърляне на професионални менажери от един отрасъл в друг е опасна. Дори когато човек работи в един отрасъл и има познания в съответната област, той не може да бъде абсолютно сигурен, че ще вземе предвид всички съществуващи възможности и че няма да допусне грешки, но все пак шансът да не се случи това е на негова страна.

„Тексас Инструмънтс“ („Ти Ай“) прояви далновидност при разработката на радиочестотен транзистор по същото време, когато и ние се борехме със същата задача. („Уестърн Илектрик“ беше продала лиценза и на нас, и на тях). „Ти Ай“ стана основен доставчик на транзистори за „Ай Би Ем“ и други промишлени фирми, както и за редица компании, свързани с военното производство в САЩ. По-късно те изобретиха интегралната схема — голямо постижение в областта на полупроводниковите технологии. „Тексас Инструмънтс“ подкрепи фирмата „Риджънси“, която пусна на пазара първите транзисторни радиоприемници няколко месеца преди нас. Въпреки това „Ти Ай“ не направи нищо повече за развитието и завладяването на огромния пазар на тази стока. Както вече споменах, радиоапаратът на „Риджънси“ се задържа на пазара за съвсем кратко време. Щяхме да ги накараме да се поизпотят за печалбите си, ако бяха останали в този бизнес, но в действителност не се стигна до борба между нас, защото, за разлика от нас, „Ти Ай“ смяташе, че малките радиоприемници нямат бъдеще.

Случва се да се появи добра идея или чудесно изобретение и пак да се пропусне шанса. Ето защо се изисква творчество при планирането на продукцията, т.е. при решаването на въпроса как да се приложи технологията за производство на даден продукт. Щом се създаде качествен продукт, следващата стъпка е да се подходи творчески към неговата реализация. Само ако са налице тези три вида творчество — в технологиите, в планирането на продукцията и в реализацията — потребителите могат да се възползуват от предимствата на една нова технология. В противен случай липсата на организация може за много дълъг период от време да осуети осъществяването на нови идеи или проекти.

Вече казах, че творчеството на отделния предприемач вече не съществува в Япония поради големия брой гигантски корпорации. Но сега има небивало предлагане на капитал за нови предприятия и така може да очакваме резултатите от дейността на новосъздадените малки, новаторски фирми. В нашата голяма фирма ние насърчаваме предприемаческия дух чрез начина на управление. При нас функционира груповата система, при която всяка група — например за производство на телевизори, видеоуредби, магнитни прибори, звукозаписна техника и т.н. — има собствено ръководство и поема пълната отговорност за дейността си. Всеки ръководител на участък носи отговорността за него. Ето защо, когато работниците или специалистите в поверения му участък предложат нова идея, изобретение, технологично средство или процес, той има право да го представи пред висшестоящото ръководство. Ако ръководството, което е способно да прецени технологията, сметне, че възможностите за реализация са благоприятни, то го упълномощава да продължи работата. Когато се взема обратното решение, понякога се предлагат варианти, вместо предложението да се отхвърли изцяло.

Неотдавна един от младите научни сътрудници в „Сони“ предложи система за плазмен екран, която може би някой ден ще намери приложение в електронноизчислителните машини и даже в плоските телевизионни монитори. Но идеята ни се видя много отвлечена засега. Тя се отнася до едно толкова далечно бъдеще, че за момента не разполагаме нито със средства, нито с време, за да започнем да я разработваме. Отпуснахме на изобретателя известна сума, той добави още капитал от собствени източници и започна самостоятелен бизнес. Не искахме да се лишим от такъв талантлив сътрудник, но в крайна сметка решихме, че поради голямото му желание за самостоятелна работа е по-целесъобразно да му предоставим възможност да реализира таланта си както той намери за добре.

Когато една идея започне да се разисква в системата на „Сони“, авторът й е длъжен да я защити пред техническите, проектантски, производствени и търговски звена. Той трябва да се погрижи тя да стигне до логичния си завършек, без значение дали става дума за процес вътре във фирмата или за нов проект, който изминава целия дълъг път до пазара. По такъв начин се заздравява семейния дух. Групата или подгрупата почва да се чувствува не само като част от фирмата, но и като екип предприемачи, които ефективна и творчески допринасят за общото благосъстояние на всички в семейството.