Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (17)

2

Една фирма няма да стигне доникъде, ако мисленето е привилегия и монопол само на ръководството. Всеки трябва да дава своя принос. Дори и за обикновените работници той не трябва да се свежда само до изпълнението на прости ръчни операции. Ние настояваме работещите във фирмата да допринасят с разума си. Ежегодно получаваме средно по осем предложения от всекиго. Повечето предложения се отнасят до улесняване на операциите и повишаване на надеждността или ефективността на процесите. Някои хора на Запад подценяват системата на предложения. Според тях чрез нея принуждаваме сътрудниците си да повтарят очевидни неща и проявяваме липса на управленски способности. Но такова отношение се дължи само на неразбиране. Ние не насилваме никого да прави предложения. Към всички предложения се отнасяме много сериозно и внедряваме най-добрите. Тъй като повечето от тях са непосредствено свързани с конкретните служебни задължения, ние ги смятаме за уместни и полезни. В края на краищата кой би могъл да ни каже как да организираме най-добре работата, ако не самите хора, които я извършват?

Спомням си спора с председателя на управителния съвет Таджима по повод разногласията и противоположните идеи. Светът няма да се развива напред, ако ние повтаряме точно стъпките на висшестоящите. Винаги казвам на подчинените си, че не трябва да се тревожат прекалено много от това, което им казват началниците. „Работете, без да чакате инструкции“, им казвам аз. На ръководителите внушавам, че това е важен елемент от разкриването на творческите способности на подчинените им. Младите хора имат гъвкав и подвижен ум. Затова един ръководител не трябва да се опитва да им насажда готови идеи, защото по такъв начин творческото начало у тях може да загине, преди да е разцъфтяло.

В Япония работниците, които прекарват доста време заедно, създават особена атмосфера на взаимно стимулиране. Най-голям дял за постигането й имат младите. По този начин ръководителите могат да посветят времето и усилията си за планиране бъдещето на фирмата, защото са спокойни, че текущата работа се поема от енергичните и ентусиазирани по-млади сътрудници. Ето защо, според нас е неразумно и ненужно изрично да се определят задълженията на всекиго. Напротив, всички се приучават да действуват като членове на едно семейство и са готови да извършат всичко необходимо. В случай на някакво произшествие ръководството би проявило лош вкус, ако започне да разпитва кой е допуснал грешката. Може би на страничния наблюдател това ще се стори опасно и глупаво, но според нас то е разумно. Важното по мое мнение е не да се припише грешката на някого, а да се разкрият причините за допускането й.

Американският директор на едно смесено предприятие в Токио ми се оплака веднъж, че не може да открие кой е отговорен за едно произшествие във фирмата. Той ме попита защо е невъзможно да разкрие виновника, независимо от положените усилия. Обясних му, че фирмата може само да бъде похвалена в този случай, защото всички се чувствуват отговорни и ако вината се стовари само върху един определен човек, това ще се отрази неблагоприятно върху общия дух. Всички можем да допуснем грешки. Ибука и аз също не сме застраховани. Загубихме доста пари със системата „Хроматрон“ и се провалихме с касетата „Ел“ — голяма касета с по-широка лента, която даваше по-добър звук от тогавашните стандартни компактни касети с четвъртинчова лента. Можехме също така да положим по-големи усилия за привличането на повече фирми в подкрепа на видеоформата „Бетамакс“. Конкурентите със системата „VHS“ успяха да направят това и в крайна сметка по-голям брой фирми започнаха да произвеждат техния формат, въпреки по-високото качество на нашия. (Оттогава започнахме да убеждаваме големите японски и чуждестранни компании да внедрим единен стандарт за новото 8-милиметрово видео и за 3.5-инчовия гъвкав диск с висока плътност за миникомпютри). Освен това вече споменах, че излизането ни от бизнеса с калкулатори може би забави разработката на дигиталните технологии.

Трябва обаче да подчертая, че такива грешки и пропуски са човешки и нормални. Разгледани в по-широка перспектива, те не навредиха на фирмата. Съгласен съм да поема отговорността за всяко мое управленско решение. Ако един човек, който е допуснал грешка, бъде заклеймен и отстранен от стълбата на повишенията, той може да загуби всякакъв стимул занапред и да лиши фирмата от всички добри идеи, които би могъл да й предложи впоследствие. Но ако от друга страна причините за грешката се разяснят пред всички, тези, които са я допуснали, ще я запомнят завинаги и останалите няма да я повтарят. Често казвам на нашите сътрудници: „Работете и правете онова, което смятате за правилно. Ако направите грешка, ще се поучите от нея. Просто не я допускайте повторно“.

В разговора със своя американски приятел споделих, че виновникът би могъл да се окаже дългогодишен сътрудник на фирмата и ако бъде заменен, новият човек няма да може във всички случаи да компенсира знанията и опита на предишния. Може да се случи друго, продължих аз. Има вероятност виновният да е нов сътрудник на фирмата. Но нима лишаваме детето от наследство, ако то се е провинило? По-важно е да се разкрие причината, за да се избегнат подобни проблеми в бъдеще. Когато се разясни, че причината се търси не за да пострада определен човек, а за да се поучат всички сътрудници, тогава резултатът ще бъде ценен урок вместо загуба. Спомням си за съвсем малко хора, които съм искал някога да уволня поради допуснати грешки.

Веднага след създаването на американския филиал имахме нужда от голям брой хора, за да сформираме набързо търговски отдел, защото бизнесът потръгна много добре още от самото начало. Някои от новите сътрудници се оказаха много способни. По-късно разбрахме, че други изобщо не е трябвало да назначаваме. Имахме проблеми с един служител, който непрекъснато ме ядосваше и тревожеше. Накрая обсъдих въпроса с американските колеги. „Какво да правим с този човек?“, попитах ги аз. Те ме погледнаха така, сякаш се учудваха на бавния ми ум. „Уволнете го, разбира се“, ми отговориха те. Бях поразен. Никога не бях уволнявал човек от фирмата и дори в този случай не ми беше хрумнало да постъпя така. Все пак уволнението ми се стори правилно от гледна точка на американската система. То изглеждаше очевидно, прямо и логично решение на въпроса. Започнах да си мисля, че Америка е рай за директорите, които могат да правят всичко, което поискат. След няколко месеца осъзнах обратната страна на медала.

Имахме един директор на търговско бюро, който ми се струваше много перспективен. На него възлагахме такива големи надежди, че го изпратихме на дълга командировка в Токио да се запознае със сътрудниците във фирмата и с философията и духа на нейната организация. Там се представи отлично и направи добро впечатление на всички. След връщането си в САЩ, той продължи да работи все така добре, докато един прекрасен ден без никакво предупреждение дойде в кабинета ми и каза: „Г-н Морита, благодаря Ви за всичко, но аз напускам“. Не можех да повярвам на ушите си. Той обаче не се шегуваше. Един от конкурентите ни му предложил двойна и даже тройна заплата и той сметнал, че не трябва да се отказва от такова предложение. Ето това е американската система, казах си аз. Този епизод ме огорчи и разочарова. Честно казано, не знаех как да постъпя. След няколко месеца на една изложба на електроника видях предателя на щанда на конкурентната фирма. Мислех си, че ще се отбягваме с него, но той даже не направи опит да се скрие. Спусна се към мене, преливащ от любезност и дружелюбност, сякаш нямаше от какво да се срамува. Представи ме на околните много ентусиазирано и ми показа тяхното ново изделие. Като че ли между нас не стоеше измяната. После проумях, че според него, според американската система няма нищо нередно в това, че е напуснал заедно с цялата информация за търговската ни политика и тайните на фирмата. Очевидно това се случва там ежедневно. Разбрах, че раят на директорите трябва да е някъде на съвсем различно място. Заклех се моята фирма никога да не възприеме този аспект на американските методи на управление.

Разбрах също така, че на Запад във времена на икономическа рецесия не е необичайно фирмите да уволняват работници. За мене това беше истински шок, защото в Япония никога не може да се случи такова нещо, освен ако положението не е действително критично. Япония силно пострада от въвеждането на ембарго върху петрола поради зависимостта си от вноса на нефт. През 1973–74 година инфлацията надхвърли 25%. Някои фирми просто не бяха в състояние да поддържат заводите си и се принудиха да отпратят персонала. Работниците обаче не можеха да си представят, че ще си седят у дома, когато фирмата им е в беда. Много често те се връщаха в своите фирми и предлагаха услугите си — чистеха, грижеха се за градините, косяха трева и т.н. Една фирма за електроуреди изпрати работниците си да помагат като продавачи на доброволни начала в магазините за търговия на дребно. Инициативата не идваше от страна на ръководството. Самите работници я подеха, защото се чувствуваха съпричастни към съдбата на фирмата си. Разказваха ми за един върнал се в завода си работник от Осака, който споделил с репортерите, че се засрамил от упреците на жена си: „Как можеш спокойно да си стоиш вкъщи и по цял ден да не правиш нищо, когато твоята фирма е в беда?“.

Разбира се, положението невинаги е било същото. По време на епохата Мейджи, когато „дзайбацу“ бяха икономическите господари на страната, всеки опит за организиране на работниците се тълкуваше като радикализъм или още по-лошо — като комунизъм, който по онова време беше поставен извън закона. Преди войната нямаше истинска демокрация. Миньорите в каменовъглените рудници и фабрично-заводските работници бяха подложени на експлоатация. Тогава пожизненото прикрепване към едно и също работно място беше задължително. С други думи, от работниците се изискваше да бъдат верни на духа на правилото „да се служи само на един господар“. Въпреки това работодателите имаха право да уволняват по всяко време. Хората можеха да загубят работата си отведнъж. Съществуваше прословутата система на чиракуване, която днес е напълно непозната на младото поколение. Чиракът, постъпил на работа при някой работодател, беше длъжен да му работи няколко години без заплата. Това се наричаше „изучаване на занаята“. Чираците работеха средно по 10–12 часа на ден и имаха право само на 1–2 дена почивка месечно. Непосредствено след войната се въведе новото либерално законодателство. Много бизнесмени се опасяваха, че то ще доведе до крах японската промишленост. Те вече нямаха право да уволняват когото поискат и когато поискат. Това на японските бизнесмени изглеждаше доста опасно и те преживяха труден период на приспособяване към новото, за да извлекат от него полза за себе си. Така те наложиха концепцията за фирмата като едно семейство. Според тях в неблагоприятната като цяло обстановка не можеше да се направи нищо по-добро. Новата система обаче се оказа по-ефективна и трайна, отколкото се очакваше. Същевременно се преустрои и управлението. „Дзайбацу“ вече не съществуваха, големите семейни богатства бяха практически ликвидирани и по този начин всички се превърнаха в трудещи се.

Въпреки това имахме щастието да ни бъдат наложени нови концепции за трудовоправните отношения непосредствено след войната. Западните страни бяха стигнали до същите идеи не много преди нас след десетилетия експлоатация и работнически борби.

Не всички бизнесмени бяха експлоататори в „лошото старо време“. Все пак съществува значителна разлика между старомодния патернализъм и днешната система на съпричастие и равни възможности. Не мога да разбера какви положителни страни може да има уволнението. Ако ръководството поема риска и отговорността да назначава, то трябва да поеме и отговорността да осигурява работа. При това положение работниците носят по-малка отговорност. Защо тогава по време на рецесия работникът трябва да носи последствията от решението да бъде назначен? Поради същата причина ние много внимаваме да не увеличаваме излишно персонала по време на икономически подем. Опитваме се да разясним идеята за общата съдба пред нашите работници и служители. Ние ги уверяваме, че когато настъпи икономическа рецесия, фирмата е готова да пожертвува печалбата, за да ги задържи при себе си, но може да се наложи и те да пожертвуват увеличенията на заплатите или премиите, защото всички трябва да поделим бремето на трудностите. Те знаят, че ръководството не се самонаграждава с премии. Според нашата система право на премии имат само работниците. Както вече споменах, за ръководителите няма „златни парашути“. На тях гарантираме единствено работно място и изпълнен със съзидателна работа живот. Когато фирмата изпадне в беда, висшите ръководители са първите, които намаляват заплатите си и чак след това трудностите се отразяват на нисшестоящите сътрудници.

Не искам ръководителите в моята фирма да се мислят за богоизбрани, чието призвание е да поведат глупците и да ги накарат да вършат чудеса под тяхно ръководство. Светът на бизнеса има редица особености. Така например в света на изкуството призванието идва само за изключителните, съвършените виртуози. Никой няма да си купи билет за концертите на пианистите Хоровиц, Кемпф или Съркин, ако те не са прекрасни изпълнители. Няма да е преувеличено да ги сравним с цирковите въжеиграчи или въздушни акробати. Искам да кажа, че всички те достигат до съвършенство след продължителна и изнурителна подготовка. И най-важното: те знаят, че даже и най-малката грешка веднага ще бъде забелязана от публиката. Тя може да провали цялата им кариера или дори да се окаже фатална, както е при цирковите артисти.

За разлика от изкуството, управлението притежава забележителна особеност — един ръководител години наред може да прави грешки, които остават незабелязани. С други думи, управлението е нещо като странично занимание. Независимо от школите за менажери в Харвард и другаде, както и от нарастващия брой дипломирани специалисти по управление, то невинаги се поддава на точна преценка, ако тя се основава на сводката за резултатите от тримесечието. Ръководителите могат да се представят много добре по този показател и същевременно да рушат фирмата, в случай че не са ориентирани към бъдещето. Според мене работата на ръководителя може да се прецени по способността му да организира голям брой хора и по това доколко ефективно създава условия за индивидуалната работа на всеки един от подчинените си и за координирането на индивидуалните усилия за общо изпълнение на задачите. Ето в това се състои управлението. То не започва с резултатите от тримесечието, защото те могат веднъж да бъдат положителни, друг път — отрицателни, независимо от положените усилия. Неотдавна подчертах пред ръководството на фирмата: „Пред подчинените си вие не трябва да се представяте като артисти, които успешно се справят със соловото изпълнение, а трябва да им показвате, че се опитвате да поведете след себе си голям брой хора, които са готови да ви последват съзнателно и ентусиазирано за успеха на фирмата“. Ако ръководството е в състояние да направи това, тогава сводките сами ще се погрижат за себе си.

Съществуват много стилове на ръководство. Някои от тях са много сполучливи за дадена обстановка, но са неприложими при други условия. Така например американският филиал на „Сони“ от 1972 до 1978 година се ръководеше от Харви Шайн. По негово време бизнесът ни в САЩ наистина процъфтяваше. Неговият подход беше различен от японския. Той се основаваше на чиста, неумолима, ясна и праволинейна логика. Именно с този подход той привлече вниманието ми по време на преговорите за създаване на смесено предприятие на „Сони“ и „Си Би Ес“. Проблемът с логическия подход обаче се състои в недооценяването на човешкия фактор.

Нашата старомодна фирма от семеен тип беше необичайна или рядка за САЩ, въпреки че Том Уотсън старши превърна „Ай Би Ем“ в промишлен гигант чрез някои ориентирани към човешкия фактор методи, които съвпадат с нашите. Подобен подход се прилагаше и в няколко други по-малки американски концерни. Но Шайн не вярваше, че този тип управление е най-подходящ за разширяването на американския филиал на „Сони“. Много сме разговаряли по този въпрос преди да го упълномощя да поеме филиала в ръцете си. Сметнах експеримента за интересен и разумен. Той напълно американизира фирмата и се представи изключително успешно. Назначи нов екип в ръководството, уволни някои от предишните ръководители и създаде финансова система, която упражняваше строг контрол върху всички дейности. Самият той пътуваше в туристическа класа, когато му се налагаше да използува вътрешните авиолинии. Пресмяташе разходите за всичко и що се отнася до печалбите, нямаше равен на себе си.

През 1975 година, когато бяхме готови да внедрим системата „Бетамакс“ и си представяхме, че тя ще представлява в бъдеще нашата „златна мина“, реших, че за тази цел трябва да проведем голяма рекламна кампания, независимо от средствата, необходими за нея. По мое мнение, първата видеоуредба за домашни условия се нуждаеше от масирана кампания, защото беше първа по рода си и хората трябваше да разберат как могат да я прилагат в бита си и как да я превърнат в нещо повече от забавна играчка, след като осъзнаят качествата й. Но президентът на американския ни филиал „Сонам“ (съкратено от „Сони Америка“) не желаеше да изхарчи толкова пари. Той заяви, че фирмата ще е на загуба, ако хвърлените за реклама средства не се оправдаят с големи продажби. Непрекъснато му повтарях следното: „Трябва да мислиш за възвръщаемостта след 5–10 години, Харви, а не само за непосредствения резултат“. Той имаше собствен план за рекламата, който го удовлетворяваше, за разлика от мене.

Вече наближаваше датата за започване на кампанията. Тревожех се какъв ще бъде отзвукът. Колкото повече научавах за плана му, толкова по-малко ми харесваше. Смятах, че той не е достатъчно настойчив, както подобаваше на новаторската природа на принципно новата видеоуредба. Същото лято прекарах със семейството на вилата в Каруизава, но мислите ми непрекъснато се въртяха около проблема с внедряването на системата „Бетамакс“. Исках то да стане бляскаво, да завладее въображението на американците и да им покаже как видеоуредбата може да промени бита им, защото бях уверен, че тя има качества да направи това. Вечерта преди началото на кампанията си легнах в много лошо настроение. Не можах да заспя, мятах се неспокойно в леглото. Накрая не издържах.

Посред нощ грабнах телефона и се обадих на Харви. По това време той имаше среща в Ню Йорк. Когато чух гласа му, аз извиках: „Ако не вложиш един или два милиона долара в кампанията за системата «Бетамакс» през следващите два месеца, можеш да се считаш за уволнен“. Никога не бях казвал нещо подобно, никога не бях крещял така. Думите ми произведоха необходимото впечатление и аз се успокоих.

Той вложи посочените средства в кампанията. „Бетамакс“ потръгна добре. Рекламата вървеше успешно. По-късно обаче научих, че в „Сонам“ са отклонили средства от други разходни пера в бюджета, така че сумата за рекламни цели да остане непроменена. С други думи, от кампанията за „Бетамакс“ пострада бюджета, предвиден за звуковата и телевизионна техника, които тогава много се търсеха. Сега си мисля, че тяхното търсене би могло да бъде даже по-голямо, ако средствата за тяхната реклама не бяха отклонени за видеоуредбата, но това са само предположения.

Проблемът с американското управление на „Сонам“ по времето на Шайн се състоеше в това, че печалбата беше превърната в основна цел. Според мене на печалбата не трябва да се отделя чак толкова голямо място, защото акционерите в японските фирми не настояват за незабавна възвръщаемост. Те предпочитат дългосрочната перспектива за растеж и стабилност. Нашите банкови заеми са стабилни и имат благоприятен лихвен процент. Разбира се, печалба трябва да се реализира, но тя трябва да се осигури за по-продължителен период, а не само за момента. Това означава, че са необходими средства за научноизследователска и развойна дейност (в „Сони“ редовно отделяме по 6% от приходите от продажбите за тази цел) и за сервизно обслужване.

Много често се изказва мнението, че сервизната поддръжка е неприятно задължение. Когато тази философия взе връх, качеството на поддръжката рязко спадна. Запасяването с резервни части предполага увеличаване на наличността, по-малко продажби и оттам — по-малка заинтересованост. Според здравата логика на школата за менажери в Харвард в такъв случай трябва да се пристъпи към намаляване на запасите от резервни части. Когато разработвахме плана за разкриване на голям сервиз в Канзас Сити, свързан с цяла мрежа по-малки сервизи, трябваше да положа много усилия, за да убедя ръководството на „Сонам“, че това е необходима и полезно. Водих безкрайни спорове с Харви Шайн и останалите. Казвах им, че ако се спестят тези средства вместо да се вложат в подобно предприятие, печалбата е сигурна в краткосрочна перспектива, но всъщност по такъв начин се рушат натрупаните в миналото активи.

Реализирането на печалби има голямо значение. Същевременно трябва да се влагат средства, на които може да се разчита в бъдеще.

В съвременната електроника всичко се променя с много бързи темпове. Фактически единственото нещо, за което можем да бъдем сигурни е, че бизнесът никога не стои на едно място. В Япония се води жестока конкуренция между фирмите. Ние изминахме пътя от магнетофоните до видеоуредбите и компактните дискове, от ламповите радиоприемници до транзисторите, полупроводниците, интегралните схеми и големите интегрални схеми. Вече гледаме към бъдещето с новите ни биочипове. Технологичната надпревара някой ден ще осигури такива удобства в домашни условия, за каквито ние сега даже не предполагаме. Бъдещето се очертава много интересно.

Може би ще прозвучи парадоксално, но от собствен опит съм разбрал, че понякога враг на обновлението може да се окаже собствената търговска организация, ако тя разполага с големи правомощия, защото търговията много често се отнася враждебно към новостите. Когато се създават нови продукти, с тях трябва да се запознаят всички сътрудници от търговията, за да могат на свой ред да запознаят с тях обществеността и да ги продават успешно. Това е скъпо начинание. То предполага големи инвестиции в научноизследователска и развойна дейност, нова материална база и реклама. То означава също така, че някои популярни и рентабилни стоки трябва да отстъпят място. Често тези стоки носят най-голяма печалба, защото кампаниите за рекламата им отдавна са се изплатили и търговците са свикнали с продажбата им.

Ако се търси единствено печалбата, бъдещите възможности могат лесно да се пренебрегнат. Там където компенсацията е свързана с печалбата, какъвто е случаят с повечето американски фирми, ръководителите често си казват: „Защо трябва да жертвувам днешните печалби заради някого, като знам, че той ще може да произвежда същото чак след няколко години?“. Твърде често американските и европейски ръководители на фирми изоставят разработката на някой перспективен продукт, само защото разходите по внедряването му са твърде високи. Това е извънредно късогледа политика, която може да навреди на конкурентоспособността на фирмата.

Понякога търговците излизат пред потребителите без фактически да ги насочват. Когато предложихме за първи път на пазара нашата портативна черно-бяла видеоуредба формат U, почти веднага получихме поръчка за 5000 бройки от една американска фирма за търговия на едро. Казах, че обемът на поръчката е твърде голям за тогавашното търсене на пазара. Все още малцина бяха психологически подготвени да си купят такъв уред. По мое мнение форматът U беше новост, която се нуждаеше от подготвителна работа сред потребителите преди да може да се разчита на пазарен успех. Времето е доказало правотата на японските градинари, които подготвят дървото за пресаждане чрез бавно и внимателно превързване на корените един по един, за да може дървото да преживее шока от промяната. Този процес, наречен „немаваши“ изисква време и търпение, но положените усилия винаги се възнаграждават, ако методът е приложен правилно и дървото се приспособява към новото си място. Също толкова важно е рекламирането на принципно новите, новаторски изделия. Ранните ни разработки на формата U свариха неподготвени американските потребители. Ето защо не се учудих, че търговците на едро и дребно не можаха да се справят с продажбата. Тогава последва най-лошата от наша гледна точка реакция на фирмата за търговия на едро: тя предложи големи отстъпки в цената, за да се отърве от продукцията, което накърни авторитета ни пред потребителите.

Случва се да ме обвинят, че действувам прекалено прибързано, че съм нетърпелив. (Сътрудниците ми в Ню Йорк веднъж ми подариха червена пожарникарска каска, за да подчертаят, че винаги бързам). Но същевременно аз притежавам някакво „шесто чувство“ за хора и изделия, които на пръв поглед противоречат на логиката. Нещо ми подсказа, че пазарът не е подготвен за големи количества портативни видеоуредби и се оказах прав. Никаква рекламна кампания сама по себе си не може да утвърди лошокачествена или ненавременна стока. Домашната видеоуредба беше много сполучлив продукт и доказа трайния си успех, но това стана по-късно.

Към хората понякога проявявам същия усет, който имам по отношение на стоките. Мисля, че съм назначил по-голям брой творчески мислещи, отколкото посредствени сътрудници. Те винаги са били съгласни с мене и в това естествено няма нищо лошо. Един от най-показателните примери е Норио Ога — младият студент по музика, който зададе толкова много дръзки въпроси на нашите търговски агенти през 1947 година, че те най-накрая го доведоха във фирмата за разговор с инженерите.

Ога беше наш музикален съветник много години преди да дойде на работа в „Сони“. С него направихме един от първите ни лентови записи на целия оркестър на Токийския университет по изкуствата. Той самият изпълняваше соловата баритонова партия в Брамсовия „Немски реквием“. Усилено се опитвах да го привлека в „Сони“, но той не проявяваше никакво желание. Когато за пръв път дойде в „Сони“, още като студент, той започна да спори с мен, без да знае кой съм и какъв пост заемам във фирмата. Останалите се забавляваха от смелостта му. Аз излязох от стаята и тогава той ги попитал кой съм. Те му отговорили: „Г-н Морита, г-н «Токио Цушин Когио»“. После ми каза, че се почувствувал смутен, но аз се съмнявам. Или поне смущението изобщо не се отрази на стила му. Той замина в Германия да продължи следването си. Помолихме го да ни уведомява за развитието на германската електроника. Изпратих му един от първите транзисторни радиоприемници, за да се похвалим. Поддържахме връзка, докато той учеше и изпълняваше любимите си роли — Волфрам от „Танхойзер“, дон Жуан от едноименната опера и граф Алмавива от „Сватбата на Фигаро“. Накрая той се върна в Япония, ожени се и започна да дава концерти заедно със съпругата си, пианистката Мидори Мацубара. През 1959 година го поканих да ме придружи в едно пътуване из Европа, чиято цел беше да намерим търговски агенти за транзисторните радиоприемници. Пътуването беше чудесно и аз подхванах основната тема, която бях намислил, чак на борда на „Юнайтед Стейтс“, където можех да го хвана в капана по време на продължаващото 4 дена и 10 часа прекосяване от Саутхемптън до Ню Йорк.

По време на пътуването много се разхождахме, много ядяхме, правехме много физически упражнения и, разбира се, много разговаряхме. Ога — здравеняк с широк гръден кош и добре поставен глас — красиво модулираше интонацията на критичните си забележки за „Сони“. Слушах го с огромен интерес. Той не пестеше изразите. „Вашата фирма е пълна с инженери“, каза той. От тона му личеше, че не смята това за комплимент. „Тъй като тези инженери са основатели на фирмата“, продължи той, „от тяхна гледна точка е правилно да продължат да я управляват. Но от гледна точка на страничния наблюдател, фирмата е старомодна и лошо управлявана“. Позицията му беше нова и неочаквана, защото все още се смятахме за дръзки и оригинални ръководители. Не можехме да видим онова, което той виждаше отстрани, а именно — вероятно разчитахме на стара слава, вероятно след над едно десетилетие начело на фирмата започвахме да изоставаме от предните редици. Той продължи да се аргументира и накрая аз му казах: „Добре, Вие ще дойдете при нас като член на ръководния екип“. Сметнах, че съм го хванал в капана, но той все още се съпротивляваше. Твърдеше, че иска да е свободен артист, а не прикован към бюрото чиновник. Уверих го, че ще може да работи при нас и същевременно да дава концерти и че ще уточним подробностите за това.

След като се върнахме в Япония аз и жена ми се срещнахме със съпругата му Мидори и я помолихме да ни помогне да го привлечем в ръководството на фирмата. Мидори беше съученичка от гимназията на Йошико. Не зная кой беше най-убедителен, но в края на краищата Ога дойде във фирмата като генерален директор на производството на професионална техника, а след година и половина пое всички сделки с любителските магнетофони. През 1964 година, след петгодишен стаж във фирмата, едва 34-годишен, той стана член на управителния съвет — нещо нечувано за традиционните японски фирми, но „Сони“ продължаваше да се гордее с това, че е всичко друго, но не и традиционна. През първата година той направи много други нетрадиционни неща. Сред тях беше привличането на около 40 души от други фирми.

Когато „Сони“ беше малка и нова фирма, ние можехме да „крадем“ хора от други компании и това да изглежда в реда на нещата. При сегашните ни размери обаче смятаме, че не можем повече да си позволим такива постъпки, въпреки че продължаваме да разузнаваме за таланти. Освен това лоялността на собствения персонал се подкопава от пренебрегването му за сметка на външни лица при повишаването в длъжност. Когато създавах „Сони“, набирах сътрудници сред бившите си съученици — един от традиционните източници. Обаждах се даже на хора, с които бяхме учили заедно в основното училище, защото познавах тях и семействата им. Но много отдавна сме изчерпали възможностите сред приятелите и познатите. Затова се наложи да използуваме други начини за набиране на сътрудници. В началото на кариерата си при нас Ога редовно преглеждаше списъците на току-що завършилите, издавани от всяко учебно заведение и си отбелязваше най-перспективните за евентуално привличане във фирмата.