Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (32)

2

Полагали сме много усилия да разширяваме дейността си и да правим бизнес в други страни в съответствие с техните правила. Не е лесно да се усвои това и, честно казано, доскоро не забелязвах американските и европейски фирми да си правят такъв труд.

Трудно ни беше да проникнем на европейския пазар. Изпратихме там млади, творчески настроени хора. Не ги обременихме с твърде много наставления и разпоредби, нито пък им предложихме специални компенсации или привилегии. Те се справиха чудесно и потвърдиха още веднъж мисълта ми, че хората работят не само за пари. Американските фирми, които изнасят производствените си мощности в страни с по-евтина работна ръка не след дълго ще разберат, че са подготвяли собственото си поражение. Изграждането на предприятия в чужбина за разширяване на световната търговия е благородно дело. Но ако то означава изпразване от съдържание на промишления потенциал на собствената страна, в него има нещо нередно.

Много чужденци се оплакват от трудностите в бизнеса с Япония, но както вече подчертах, когато за пръв път отидох в Америка, си мислех, че ще е невъзможно да се представим добре на огромния й пазар. В Япония преобладаващата част от населението е съсредоточена в една сравнително тясна ивица покрай Тихоокеанското крайбрежие. Почти 100% от населението е грамотно. Всички говорят един и същ език, имат общо културно наследство, гледат едни и същи национални телевизионни програми и четат едни и същи централни вестници. Съпоставете това положение със САЩ, Англия или Франция и ще видите разликата. Въпреки това хората казват, че японците са странен народ. Не мога да не се учудвам. Справихме се с предизвикателствата в чужбина и все още не мога да разбера защо толкова много фирми се страхуват от Япония и нейните 120 милиона потребители. Разширяването на световната търговия изисква от фирмите да познават и разбират другите народи. В това, а не в протекционизма се състои повелята на деня. Една фирма може да продава продукцията си в чужбина, ако тя е висококачествена и се търси на пазара и освен това ако фирмата е готова търпеливо и продължително да полага усилия. Натрупал съм доста опит в тази област. Сблъсквахме се с много пречки и се мъчехме да намерим решения. Днес нещата са по-лесни. Бих искал да приведа няколко примера.

През 60-те години продажбата на наши изделия в Германия представляваше голямо предизвикателство за нас. Разбира се, пионерите в електрониката бяха германски фирми, които съвсем естествено смятаха своята битова електроника за непобедима. По цял свят хората с благоговение произнасяха имената им — „Грундиг“, „Нордменде“, „Телефункен“ и т.н. Един от нашите сътрудници на име Мизушима беше работил около две години и половина в Ню Йорк за една японска търговска компания, преди да постъпи в „Сони“. Той говореше английски и малко испански. Бях го назначил в чуждестранното представителство на „Сони“ в Цуг, където той усилено изучаваше френски език. Изведнъж ми хрумна идеята да разкрием представителство в Германия. Търговията ни там не вървеше и фирмите за търговия на едро не изглеждаха особено ентусиазирани. Намерихме си нов търговски посредник и аз сметнах, че би било подходящо да разкрием представителство за съвместна работа с трудния германски пазар. Извиках Мизушима в Токио и му казах, че има на разположение четири седмици да научи немски и да започне работа по осъществяването на плана за Германия. Сега често се шегуваме по този повод. Той си купи немски разговорник и започна да учи. След три седмици се наложи да замине. На шега му казах, че ще си научи уроците от четвъртата седмица в самолета на път за Германия.

Мизушима се установи в Кил, защото там се намираше търговския ни посредник. Отначало зае едно бюро в неговите служебни помещения — най-удобният и най-евтин начин да се започне. Но след шест месеца решихме да го преместим в Хамбург, защото Мизушима отговаряше освен за Германия, още и за Холандия и Австрия, а транспортът от Кил създаваше трудности. Тогава се пътуваше три часа с кола от Кил до хамбургското летище.

Немските потребители неохотно възприемаха японските стоки. Не бяхме доволни от работата на търговските ни агенти. Мизушима междувременно беше напреднал удивително с немския. Той вземаше уроци във вечерен курс, за които плащаше от собствения си джоб. Препоръчахме му да открие собствено предприятие на „Сони“. Знаех колко се беше постарал до момента и му имах доверие. Вечер той вземаше у дома кореспонденцията на германското бюро, превеждаше я с помощта на речник и всяка сутрин носеше превода за проверка от секретарката. Това беше допълнителен ангажимент, успоредно с вечерните курсове и служебната заетост. Когато той предложи да създадем търговски филиал „Сони Дойчланд“, аз го натоварих с разработката на проекта и представянето му пред главното управление. Той се справи със задачата.

От първата група 17 новоназначени сътрудници в новата фирма, само един при постъпването знаеше с какво се занимава „Сони“. Той се оказа ремонтен техник, който беше работил с наши изделия. Подходът ни към пазара се състоеше във внушаването на идеята за качеството на продукцията ни. Започнахме с продажби на висококачествени усилватели, приемници, магнетофони и един съвършено нов продукт — радио с цифров часовников механизъм — само в най-престижните магазини за електронна техника. При пристигането на Мизушима в Германия продажбата на нито един продукт на „Сони“ не надхвърляше 1000 бройки месечно, но само след няколко месеца радиоапаратите с часовников механизъм надхвърлиха 3000 на месец. Името „Сони“ се разпространи. Универсалните магазини и фирмите за търговия на дребно започнаха да търсят изделия „Сони“, но Мизушима отклоняваше предложенията им. От Токио оказвахме натиск върху него да приема поръчки, а той настояваше на своето и продължаваше да създава известност на продуктите марка „Сони“ като скъпи и качествени стоки. Посещавах го на всяко тримесечие, но се въздържах да му натрапвам съветите си. Мизушима беше едва тридесетгодишен и управляваше бизнес на стойност около 60 млн. долара. Към края на първата година си позволи да купи служебен „Мерцедес“.

Броят на германските ни сътрудници нарасна на повече от 1000. Те бързо доловиха духа на фирмата. Работеха упорито, с удължено работно време. Давахме им повишения и отговорности, каквито никога нямаше да достигнат в някоя германска фирма заради младостта и образованието си. Парадоксът се състоеше във факта, че ние се възползувахме от обстоятелството, което би трябвало да ни попречи, а именно — нашата неизвестност, която не ни позволяваше да привлечем специалисти с висше образование в малката, никому неизвестна чуждестранна фирма. Ето как назначихме чудесни, енергични младежи, които с ентусиазъм вършеха отговорната си работа и ценяха предоставената им възможност, независимо от това, че нямаха дипломи от прочути университети. Там потвърдихме моята философия, че дипломата не е важна. Тя се оказа еднакво приложима в Германия и в Япония. Мизушима отделяше много време за вечери и разговори с германските си сътрудници, изграждайки у тях чувство на принадлежност към фирмата, точно както правим в Япония. („Сони Дойчланд“ се оказа много успешна операция. Днес неин директор е Джек Шмакли, който убедително доказва как един чужденец може да ръководи важен филиал на японска фирма).

За да успеем на европейския пазар, трябваше да приспособим нашата дейност и продукция към специфичните условия. В редица държави — скандинавските страни, Белгия, Франция — определяхме за наши търговски агенти фирми производителки, обикновено наши конкуренти, поради добрите им търговски възможности и репутацията им. Повечето от тях представляваха малки семейни фирми като например шведската „Гилинг Къмпани“ — чудесна фирма за канцеларска съобщителна техника, магнетофони, черно-бели телевизори и печатни платки. В Дания работехме с „Елтра“ — малка фирма производителка на магнетофони; във Финландия — с прекрасната малка фирма „Хелвар“. Доставяхме наши изделия за разнообразяване на предлагания от тези и други фирми асортимент. Някои от тях с течение на времето се превърнаха в чисто търговски фирми, защото не можеха да издържат на конкуренцията с европейските производствени гиганти, но си останаха членове на нашето „семейство“. „Елтра“ стана датски филиал на „Сони“ — „Сони Денмарк“.

Още от първите ни стъпки Антон Брандстедер много смело и ефикасно лансираше продукцията на „Сони“ в Холандия под носа на гиганта „Филипс“. В Канада се радвахме на доверието и вярната делова преценка на Алърт Д. Коен — първият чуждестранен търговски агент на „Сони“, който още от 50-те години продаваше нашите изделия, започвайки с най-ранните модели транзисторни радиоприемници.

Нуждаехме се от знания за пазарите, където искахме да продаваме продукцията си. В Европа изпратих още един младеж — Нобоюко Идеи като търговски директор. Той се убеди, че японските стоки срещат силна съпротива отчасти поради различния си вид и звук на нашите изделия в сравнение с европейските модели. Стандартът на европейската телевизия също беше различен. В началото на 60-те години, преди въвеждането на системата „ПАЛ“ като единен стандарт, в Европа съществуваха четири различни стандарта. Наложи се да разработим модели, които да могат да приемат изображение от четирите системи само с едно натискане на бутона. Звукът също трябваше да се видоизмени по различни причини. Например в немския език има много гърлени звуци и трябваше да предложим на пазара радио — и телевизионни високоговорители с европейско звучене.

В началото потребителите не възприемаха нашия изчистен, съвременен дизайн с прави линии и ъгли — европейските изделия имаха по-закръглена форма и в тях бе използуваше много дърво. Проведохме няколко съвещания на тази тема и обсъждахме възможностите за промяна на дизайна за изнасяните в Европа модели, но аз реших най-накрая, че ако се опитаме да съперничим на европейския стил, ще изглеждаме имитатори, така че е по-добре да запазим собствения стил. Нашите изделия станаха популярни поради ясната си, чиста линия и скоро японският дизайн започна да влияе върху европейския.

Писах по-рано за затрудненията при създаването на френски филиал на „Сони“. Идеи се шегуваше, че по време на двегодишната ни борба е разбрал колко е трудно да получиш развод във Франция. Дори след отделянето ни от френския партньор и отварянето на собствена изложбена зала на Шанз Елизе, нашият бивш партньор се оплака пред френското правителство, че показваме продукти, които не се продават във Франция, защото тогава това беше забранено със закон.

Странно е, че френското правителство се опитва да контролира всички инвестиции в страната независимо от размера им. Правителството непрекъснато полага усилия да предпази страната от чуждестранната промишленост, а французите в същото време умират от желание да си купят нещо вносно. Много по-лесно е да продаваш на французите, отколкото на германците. Въпреки митническата бариера в Поатие, ние проявихме упоритост и разкрихме завод за производство на ленти в Байон през 1981 година, друг завод в Дакс Понту през 1984 година и през 1986 година започнахме строежа на завод за компактни дискове в Елзас. Във Франция много ни помогна Жак Донто, тогавашният почетен председател на Френската асоциация по електроника и по-късно първи президент и генерален директор на френския филиал на „Сони“. Жискар д’Естен ни оказа съдействие в преговорите за откриване на производствено предприятие във Франция и още от онези трудни времена поддържаме отлични отношения с него.

Не беше лесно също така да организираме деловата си дейност във Великобритания. Търговският ни агент там беше „Дибънхем Груп, Лтд.“ — прекрасна стара фирма, която за съжаление не отговаряше на нашите големи амбиции за бъдещето. Когато изпратих Маса Намики в Лондон, той установи, че отдела за търговия на едро към „Дибънхем“ може да отдели само трима служители за обслужване на „Сони“, които трябваше да поддържат връзка с около 600 различни търговци. Намики прегледа телефонния указател и направи списък на приблизително 250 водещи търговци. Той посети всички включени в списъка и разбра, че според тях японските радиоприемници и магнетофони са евтини и ненадеждни. За съжаление точно тогава произвеждахме малки количества транзисторни радиоприемници в Шенън, Ирландия, но качеството им не беше добро. Местните правни разпоредби изискваха поне 30% от частите да бъдат местно производство и проблемите с качеството произтичаха оттам.

Затворихме фабриката в Шенън и през 1968 година създадохме наша търговска фирма във Великобритания със седалище в Лондон. Двамата с Намики подготвяхме откриването й в продължение на две години. За разлика от Франция, където едва се отървахме от френския си партньор, с „Дибънхем“ се разделихме джентълменски. „Дибънхем“ ни предложи услугите си и не поиска неустойка или обезщетение. Във Великобритания започнахме с Намики и още седем сътрудници в малка канцелария в Уигмор Хол. Впоследствие разкрихме представителства за регионални продажби в Кент, Бирмингам, Бристъл, Манчестър и по-късно в Глазгоу, Шотландия. Към 1970 година разполагахме вече с търговски център и сервиз в Слоу, близо до летището „Хийтроу“, тогава се преместихме от Уигмор Хол в Хаунслоу — градец в съседство с Хийтроу.

Отначало изпитвахме затруднения, докато свикнем да работим с англичаните. Намики назначи един от търговските агенти за районен директор в Кент, но сътрудникът му вежливо отказа, защото не можел да си представи, че ще напусне розовата си градина в Съри. В първия момент Намики не го разбрал. Отклоняването на такова предложение е нещо нечувано в японските фирми. По-късно бил поканен да види градината с розите и тогава казал: „Сега разбирам“.

Още преди да започнат търговските търкания, Намики предложи да изградим производствено предприятие във Великобритания. По наша преценка бизнесът ни там имаше добри перспективи за развитие. През 1971 година предвиждахме, че ще сме в състояние да заемем 7-8% от пазара. Заедно с другите японски вносители можехме да разчитаме на 10% или дори повече към 1975–1976 година, а това можеше да доведе до проблеми с местните производители и политици. Дадохме на Намики зелена улица при търсенето на подходящо място за завода и направихме съответното предложение за изграждане на производствено предприятие. Той съвестно проучи страната Шотландия, северните области, района около Нюкасъл, източна Англия и Уелс. Разговаря с местните официални представители за възможните площадки за строеж, данъците, облекченията за новоизграждащите се предприятия от рода на освобождаване от данъци, отпускане на заеми и дори допълнителни проценти към заплатите.

Не казах на Намики, че Уелският принц ме е насочил към Уелс при евентуално решение от наша страна за организиране на производство във Великобритания. Бях не по-малко изненадан от всички останали, когато Намики препоръча именно Уелс. Явно там беше най-подходящото място. Не беше отдалечено от големите пазари на Лондон, Бирмингам, Манчестър, Бристъл. Знаехме, че се планира построяването на автомагистрала, така че шосейните и железопътни връзки с пристанище Саутхемптън бяха добри. Освен това получихме изгодни предложения от правителството. Приехме препоръката на Намики и чак след това му казах за разговора си с престолонаследника. Заводът в Бридженд влезе в действие през юни 1974 година, но отложихме официалната церемония по откриването му за декември, когато можеше да присъствува и Уелския принц.

Разбира се, стачките във Великобритания ни тревожеха. Съзнавахме какви последици може да има за нашето производство една стачка на работниците в градския транспорт. За да осигурим явяването на нашите работници и служители на работа при такива случаи, ние организирахме заводски транспорт, който ги докарваше на работа всяка сутрин. Премахнахме всякакви следи от придържане към йерархията, както правим в Япония — за ръководния персонал нямаше отделна столова или паркинг. Естествено искахме всички да носят униформата на „Сони“. Отначало на тази идея се възпротивиха инженерите от производствените участъци, които във Великобритания по традиция носят дълги бели престилки. Ние не обявихме, че работното облекло на „Сони“ е задължително, но постепенно всички с гордост започнаха да носят нашата униформа, включително хората в бели престилки. Представите за йерархичност рухнаха.

В САЩ даже не се наложи да публикуваме обяви, че търсим работници за новия ни завод в промишлената зона на север от Сан Диего. Разбира се, името ни вече беше станало широко известно, когато започнахме строежа. Открихме завода през август 1972 година. Фирмите „Хюлет-Пакард“, „Ен Си Ар“ и „Бъроуз“ имаха предприятия там и ни уверяваха, че набирането на работници е много лесно. Разкрихме временна служба, за да събира молбите за постъпване на работа след като започнахме строежа през 1971 година. Около нас се вдигна доста шум, защото това беше първото по рода си японско предприятие в САЩ. Така си осигурихме безплатна реклама. Когато заводът беше готов, имахме много дълъг списък желаещи да постъпят на работа, с които трябваше да се срещнем и проведем разговор, за да видим дали са подходящи.

В Чикаго пуснахме обяви, че търсим менажери. Директорът Юничи Кодера разговаря с 20 кандидати. Всички те имаха опит от други фирми като например „Ар Си Ей“ и „Зенит“, но колкото повече разсъждавахме, толкова по-малко ни се нравеше идеята да назначим менажери с опит в телевизионната техника. Искахме новото ни предприятие да използува същия основен принцип, към който се придържаме в Япония, въпреки че щеше да се наложи да внесем известни промени в него. Държахме първия телевизор, който слезе от монтажната линия, да не отстъпва по качество от произведените в Япония. Помислих си, че хората с опит в американското телевизионно производство могат да изпитат затруднения в приспособяването към нашата система. За да не се получи сблъсък с предишни навици, решихме да не назначаваме никого с опит от производството на телевизори или електроуреди. Назначихме менажери от други отрасли и ги обучихме, както обучаваме в Япония. Първите работници на монтажната линия също нямаха опит в подобна производствена дейност.

Съвсем естествено, отначало изпитвахме затруднения. На монтажната линия работеха главно жени, които не бяха запознати с този тип работа. Проведохме по няколко подробни разговора с всеки кандидат преди назначаването. Всеки ръководител на участък или перспективен сътрудник можеше предварително да се запознае с останалите работници. Подбрахме основната група и започнахме монтаж на внесени от Япония части. Знаехме, че в началото ще ни бъде трудно да ги накараме да работят според нашите изисквания, защото за всяка операция се налагаше да даваме писмени инструкции. В Япония не се налага да преиздаваме учебните пособия за монтажните цехове, защото там повечето работници имат дългогодишен стаж и обучават новите работници. Начините на извършване на операциите се усъвършенствуваха от самите работници, без да се налага издаването на специални наръчници.

Освен това видяхме, че понякога новите, неопитни работници не могат да се справят със скоростта и пропускат отделни операции. В Япония ако някой направи такъв пропуск, следващият работник на конвейера ще забележи и ще поправи грешката. Но в Сан Диего се оказа, че не можем да разчитаме, че новите работници автоматично ще се стараят да поправят допуснатите грешки. Затова разработихме специална система, според която всеки работник се задължаваше да отбелязва пропуските си. Това се правеше не с цел да се налагат наказания, а за да се гарантира, че пропускът ще бъде отстранен от следващия работник по поточната линия. Необходими ни бяха 3–4 месеца да измислим това решение на проблема.

Американските ни работници, както английските и френските, стават отлични изпълнители след като преминат курс на подготовка. Но нашата система в Сан Диего имаше един недостатък, заложен още при разработката й. Въведохме степенуване на заплатите според трудността на извършваните операции в няколко категории — за работа в началния етап на монтажа, все по-високо заплащане за по-трудните операции по производствената линия и най-високи разценки за настройчиците на сглобените телевизори. Естествено беше създаден висок дух и желание за придвижване към по-висока категория, свързана с повишаване на заплатата. В Япония работниците могат свободно да се разместват по линията, защото там се плаща според стажа и старшинството, а не според категорията на труда. Затова там нямаме такъв проблем, с какъвто се сблъскахме в САЩ. В Америка процентът на сервизното обслужване не спадаше, защото основният монтаж се извършваше от новоназначените и най-ниско платени работници, които поради неопитност пропускаха някои производствени операции. За да намалим стремежите към смяна на работното място, изменихме системата си в Сан Диего по такъв начин, че работникът можеше да остане на същата работа и да получава повишение на заплатата. Някои от първите ни работници още са в завода. Те са ядрото на персонала ни в Сан Диего. Никога не сме прибягвали до уволнения там, даже и през най-трудния период след ембаргото върху петрола през 1973 година.

Вече споделих как уточнявахме изискванията си за точно спазване на стандартите от американските (а и от английските) работници. Открихме, че американките на монтажната линия проявяват по-разнообразни сръчности от японските си колежки. Затова трябваше да се постараем да насочим всекиго към най-подходящото работно място. В началото посещавах завода в Сан Диего много често. Обикновено ръководството ме молеше да поговоря с работниците за десетина минути по време на обедната почивка. Разказвах им за философията на „Сони“ или всичко друго, което ми идваше на ум в момента. Главната ми цел беше да им се покажа и да ги накарам с основание да се чувствуват членове на „семейството“. Кодера и останалите ръководители на завода казваха, че работата им се улеснява, когато работниците познават висшето ръководство на фирмата.