Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (16)

1

Няма скрита съставка или тайна формула на успеха на най-добрите японски фирми. Нито една теория, план или държавна политика не могат да направят бизнеса успешен — успехът зависи от хората. Най-важната задача на японския ръководител на фирма е да създаде добри, здрави отношения с подчинените си, да осигури семейна атмосфера в предприятието, да утвърди чувството, че работниците и ръководителите споделят еднаква съдба. Най-голям успех е завоюван от онези японски фирми, които са успели да развият чувство на еднаква съпричастност у всички, които в Америка се наричат работници, менажери и акционери на фирмата.

Никъде другаде по света не съм виждал тази проста управленска система, но по мое мнение ние убедително доказваме ефективността й. Може би за другите страни не е възможно да възприемат японската система поради привързаността си към собствените традиции или поради страх. Подчертаното внимание към хората трябва да бъде непресторено, понякога смело и дръзко или дори рисковано. Но в крайна сметка се оказва, че независимо от това колко си способен и преуспяващ за момента или колко си умен и съобразителен, бизнесът и бъдещето ти са в ръцете на хората, които работят в твоята фирма. Държа да наблегна на този извод и ако трябва да го формулирам още по-драматично, мога да кажа, че съдбата на собствения ти бизнес е в ръцете на най-младия, току-що назначен работник.

Ето защо намирам време да се срещам всяка година с новоприетите млади специалисти. В Япония учебната година завършва през март и фирмите набират нови попълнения по време на последния семестър от следването. Така всеки студент знае къде ще постъпи на работа още преди да е завършил. Младите специалисти постъпват на работа през април. Винаги ги събирам в управлението на корпорацията в Токио. Там провеждаме церемония по приемането и насочването им. Тази година за пореден път се изправих пред 700 млади, ентусиазирани лица. Изнесох пред тях лекция, както правя ежегодно от 40 години насам.

Казах им следното: „На първо място, трябва да разберете разликата между университета и фирмата. Вие сте плащали такса на училището, за да учите, а сега компанията ви плаща издръжка, защото докато усвоявате работата, вие сте тежест и бреме за нея.

На второ място, ако се представите добре на изпит и получите отлична бележка, това е прекрасно, а ако не напишете нищо при писмения изпит, получавате двойка. В света на бизнеса вие сте подложени на ежедневен изпит, на който можете да изкарате не една, а стотици отлични бележки. Но в бизнеса провалът не означава двойка или дори нула. Той представлява отрицателна величина, той отнема по нещо от фирмата. По този начин вашият неуспех може да застраши цялата фирма.“

Новопостъпилите за пръв път се сблъскват с пряко и трезво описание на онова, което ги очаква в света на бизнеса. Казвам им всичко, което според мене има значение за фирмата и за тях самите. При последната си среща с новопостъпилите формулирах мисълта си по следния начин: „Ние не сме ви завербували. Тук не е армия и това означава, че вие доброволно сте избрали «Сони». Вие поемате отговорността и като правило след постъпването ви ние очакваме да бъдете с нас през следващите 20–30 години.

Животът ни е даден само веднъж и тези 20–30 години са най-светлият период от житейския ви път. Не забравяйте, че той няма да се повтори.

Когато напуснете компанията след 30 години, животът ви ще е свършил и не искам да съжалявате, че сте прекарали цялото си време тук. Това би било трагедия. Но пак повтарям — това е ваша отговорност пред самите вас. Искам да подчертая, че през следващите няколко месеца трябва сами да решите дали ще се чувствувате тук щастливи или нещастни. Макар и да ви назначаваме, ние като ръководство и странични хора не можем да ви направим щастливи — всеки е ковач на собственото си щастие“.

Идеята за работа през целия живот в една и съща фирма не е японско изобретение. По ирония на съдбата тя ни беше наложена. В най-общи линии японската система на т.нар. „пожизнено обвързване с местоработата“ или най-малкото продължителната работа на едно и също място фактически ни беше наложена от въведеното по време на окупацията трудово законодателство, когато много либерално настроени американски специалисти икономисти с леви убеждения бяха изпратени в Япония с цел да демилитаризират и демократизират страната. Една от първите им задачи беше да се справят с остатъците от промишления комплекс и структурите му. В предвоенна Япония икономиката на практика се контролираше от шепа гигантски акционерни компании. Четирите най-големи групировки от този тип държаха в свои ръце общо 25% от изплатената част на акционерния капитал в цялата страна. Фамилните конгломерати като например „Мицуи“, „Сумимото“ и „Мицубиши“ контролираха по 300 фирми.

Поради огромната си икономическа мощ тези монополи, наречени на японски език „дзайбацу“, притежаваха и политическа власт. Те използуваха финансовата си сила, за да подкрепят угоден на тях политик, да купуват гласове, в изборите и да правят всичко друго, което им беше необходимо. Но щом „дзайбацу“ започнаха да подкрепят дошлите на власт военни, които се учеха да бъдат политици, положението твърде много заприлича на поговорката за лисицата, която пуснали под одъра, а тя се качила върху него. „Дзайбацу“ смятаха, че са наели страж, а скоро стана ясно, че той започва да дава съвети на работодателя. Така „дзайбацу“ попаднаха в плен на изобретената от самите тях система, за която наивно вярваха, че функционира под техен контрол.

След войната окупационните власти заявиха, че страната няма да може да се демократизира, докато съществува системата на „дзайбацу“ — огромна мрежа от взаимносвързани фирми и гигантски акционерни дружества. Комисията по ликвидирането на акционерните компании закри почти незабавно 15 „дзайбацу“. Активите им бяха замразени и в крайна сметка акционерният капитал на 83 акционерни компании беше прехвърлен другаде. Други 4500 фирми бяха обявени за „ограничени концерни“. Беше им забранено да притежават акции от други фирми и работещите в тях нямаха право да работят и за други фирми от старите групировки.

Една от водещите фигури в планирането на ликвидацията на „дзайбацу“, икономистката Елинор Хадли каза неотдавна на един семинар в Токио, посветен на периода на окупацията, че програмата „не се развиваше последователно и гладко. Бяхме отчайващо невежи в областта на икономиката и обществения живот в Япония. Но дори японците нямаха ясна представа за начините на действие на «дзайбацу» поради поддържаната от тях дълбока секретност“.

Опитът за разрушаване на ефикасните взаимовръзки на „дзайбацу“ беше успешен, но той предизвика някои необичайни положения. Така например стана невъзможно да се разкриват нови филиали или поделения на ограничените концерни. Поради тази причина търговската организация на автомобилната компания „Тойота“, наречена „Тойота Мотор Сейлз Къмпани“, основана през 1950 година, се управляваше напълно независимо от „Тойота Мотор къмпани“, която произвеждаше колите. Всъщност двете фирми се сляха чак през 1984 година, след цели 35 години.

Най-богатите семейства бяха лишени от богатство и власт. Обезщетенията бяха ограничени. Наложено бе ново банково законодателство. Трябваше да се упражнява контрол поради високия процент на инфлацията, която достигна до 150% през 1947 година. Новата конституция (все още закон за земята на Япония) беше подготвена от Съюзническото командуване на английски език. После тя се преведе на японски и беше набързо одобрена от парламента. Тя даде равни права на жените и малцинствата, осигури правна основа за семейно брачните отношения и правата на гражданите. Аристокрацията беше лишена от социалния си статус. Благородническите титли бяха премахнати. Може би най-важната причина за промените в социалната структура след войната беше поземлената реформа. Много семейства, сред които беше и моето, бяха лишени от големите си владения, които се обработваха и от местното население и осигуряваха препитанието му. На земевладелците беше разрешено да запазят само домовете и горите си. Ето как някои от най-богатите японци днес са всъщност тогавашните собственици на гори, които не бяха засегнати от поземлената реформа.

Американските специалисти в социално-икономическата област, привърженици на „новия курс“ в САЩ практически премахнаха всички възможности за уволнение на работниците и служещите. Те насърчаваха организираното профсъюзно движение, което по време на войната беше забранено, с изключение на казионните профсъюзи. Преди войната верността към „дзайбацу“ представляваше основна цел на всяка работническа организация. Авторите на трудовото законодателство разбираха, че ще имат затруднения с комунистите, които със сигурност щяха да проникнат в профсъюзите след легализирането на партията. Американските специалисти по профсъюзното движение осъзнаваха риска, но смятаха, че всички последствия ще дадат добър урок по демокрация на Япония. В известен смисъл окупационните власти проявиха голямо доверие в консервативния дух на японците. Но какъв урок беше това!

Веднага след приемането на новото трудово законодателство възникнаха 25000 профсъюзни организации с 5 милиона членове. Времената бяха благоприятни за отдавна потисканите либерали, социалисти и комунисти, които побързаха да се включат в организираното работническо движение. Много от профсъюзите попаднаха под влиянието на Японската комунистическа партия (ЯКП). На 1 май 1946 година те манифестираха пред двореца с червени знамена и плакати. Манифестацията се превърна в масов бунт, когато някои от участниците се опитаха да нападнат двореца. Нацията беше потресена. Организираха се стачки в защита на работническите права и протести пред правителството във връзка със заплатите. Когато контролираните от комунистическата партия профсъюзи заплашиха, че ще призоват за общонационална стачка с искане за оставка на министър-председателя Шигеру Йошида и за значително увеличение на заплатите, министър-председателят и окупационните власти се заеха здраво с тях.

Йошида отдавна изпитваше подозрения към комунистите и мотивите им и се противопостави на легализирането на ЯКП. Той писа през 1957 г. в мемоарите си „Случайни мисли от Ойсо“ (Ойсо беше родният му град), че „непосредствено след войната Съветският съюз като съюзническа сила откри своя мисия в Токио. В нея работеха над 500 специално подготвени пропагандатори и тайни агенти, които направляваха и определяха дейността на Японската комунистическа партия, подстрекаваха профсъюзните стачки, разпалваха бунтове в Корея и създаваха по всякакъв начин безредици из цялата страна“.

С подкрепата на командуващия съюзническите сили генерал Макартър Йошида внесе в парламента законопроект за забрана на стачките на държавните служители. Това беше предупреждение към комунистите и те се отказаха от призивите за общонационална стачка. Успоредно с трудовото законодателство се въведе и социално законодателство, което включваше социални осигуровки и други придобивки.

Трите фактора — новото законодателство, преразглеждането на данъчната система и премахването на конгломератите „дзайбацу“ — за пръв път в историята на Япония създадоха общество на равноправието. Хората с по-малки доходи получиха възможност да подобрят бита си. Днес гостите на Япония виждат със собствените си очи, че в страната практически не съществува бедност, както другаде по света. У нас съществува така рядко срещаното равноправно общество, което японците ценят извънредно много.

Векове наред японският народ се е борел с оскъдицата и глада. В градовете и селата се е ширела мизерията. Фактически животът на низшите класи в Япония поколения наред се е свеждал до жестока борба за оцеляване. Днес бедността вече не съществува, но и някогашните семейни богатства също принадлежат на миналото. Кабинетът на министър-председателя провежда ежегодни проучвания на общественото мнение и в продължение на повече от 10 години 90% от населението се причислява към средната класа.

Днешните японци са отвикнали от привилегиите. В някои от влаковете все още има вагони първа класа, но от много години по вътрешните авиолинии първата класа е премахната. Припомням си тук как великият старец на японската електроника Коносуке Мацушита дори след 90-годишната си възраст се качва на редовния самолет от Осака (където се намира управлението на фирмата му) до Токио заедно с тълпата обикновени служещи. Съвсем ограничен брой фирми притежават частни самолети и хеликоптери като „Сони“. Те обаче не се използуват както в други страни за удобни пътешествия на ръководителите със зле прикрити лични цели. Те се поддържат само за делови пътувания от гледна точка на по-голямата ефективност.

При следвоенния успех на Япония много хора забогатяха, но в страната няма нищо подобно на огромните богатства на земевладелските семейства във Великобритания или други европейски страни, които оцеляха през всички премеждия, смени на правителства и дори през войната. Преди няколко години бях в Париж. На един прием се възхитих от диамантената огърлица на шията на една красавица от семейство Ротшилд. Съпругът й незабавно и много любезно ми предложи името на бижутера, който би могъл да изработи подобно прекрасно украшение за Йошико. Благодарих му и добавих, че не мога да си позволя такава скъпа вещ. Той учудено вдигна вежди:

— Но Вие сте богат. Сигурен съм, че можете да си го позволите.

— Между нас двамата има съществена разлика — отговорих му аз. — Да, аз съм богат, но Вие сте притежател на цяло състояние. Ето защо Вие можете да купувате такива бижута, а аз не мога.

В Япония вече няма както в стари времена свръхбогати семейства с огромни владения и несметни състояния. Чудовищните данъци върху наследствата допринесоха за унищожаването на големите частни богатства заедно с премахването на благородническите титли след войната. Днес идеята за баснословни богатства звучи непривично за повечето японци. Всъщност е невъзможно отново да се създаде основата на някогашните семейни богатства в Япония, а именно огромни имения и контрол върху множество фирми.

Преди войната семейства като моето бяха много богати. Животът ни беше съвсем различен от днешния живот на японците. В детството ми нашите съседи бяха най-богатите хора в Нагоя. Всички имахме тенискортове (голям лукс предвид ограничената земя в Япония), прислуга, иконом и частни коли с шофьори. Моето семейство притежаваше това, чуждестранни автомобили и всичко останало, което ни се приискваше. Сметките плащаше баща ми от солидния си доход. Данъците бяха ниски. Никой даже не помисляше за кола или развлечения на служебна сметка. Фирмите организираха посещения в японските чайни, които веднъж на шест месеца или на една година изпращаха сметките. Богатите хора като баща ми плащаха със собствени чекове, а не със служебни.

След войната положението коренно се промени поради новите закони. Когато 85% от доходите отиват за изплащане на данъци, е трудно да се поддържа собствена кола с шофьор и да се покриват други разходи, свързани с бизнеса. Ето защо постепенно се наложи практиката фирмите да посрещат разходите на ръководителите си.

Семейството ми имаше късмет, че жестоките бомбардировки над Нагоя не повредиха предприятието и дома ни. Всъщност ние бяхме едно от малкото изключения. Въпреки това след войната вече нямахме прислужничка и иконом. Майка ми трябваше да започне да се справя сама с домакинската работа. Тя казваше, че това е здравословно и аз съм сигурен, че е права. Трябваше да платим огромен данък върху имуществото, поради поземлената реформа изгубихме голяма част от имотите си. Почти цялата ни земя беше раздадена на арендатори, които отглеждаха ориз и го продаваха на семейното предприятие на Морита. Загубихме почти всичко и все пак това не беше страшно, защото тримата сина в семейството излязоха от войната невредими и основното ни предприятие се запази. Промяната обаче беше огромна. По време на войната баща ми ходеше на работа с велосипед и сега нямаше никаква възможност отново да се сдобие с кола и шофьор. В днешна Япония казват, че наследственото богатство няма да стигне до третото поколение, освен ако семейството не се потруди да го увеличава поради прекалено високите данъци върху наследството.

Окупационните власти прокараха нови закони с цел да засилят позициите на работниците и служещите и да предотвратят повторната поява на големи богаташи. Според тях богатите семейства и най-вече дузината основни семейства „дзайбацу“, свързани с военната промишленост и подобните на тях трябва да се отслабят поради сътрудничеството им с военните. Вероятно са сметнали, че всички богати хора носят отговорност за войната, което естествено не беше вярно. Мнозина разбираха, че „дзайбацу“ са попаднали в плен на военните, въпреки първоначалните намерения да ги контролират. Иронията се състоеше в това, че именно в резултат на заповедите на окупационните власти японската промишленост възстанови мощта си. Една от положителните страни на чистката беше отстраняването от управлението на редица загубили качествата си хора, макар покрай сухото да гори и суровото. На тяхно място дойдоха служители от втория и третия ешелон, които всъщност представляваха работещите пряко в производството инженери и специалисти. Младите стопански ръководители донесоха със себе си нови идеи. Така се съживиха фирмите и се създадоха предпоставки за появата на нови фирми като например нашата, „Хонда Мотърс“ и много други. Стана ясно, че старите гиганти вече не са в състояние да контролират всичко. Но дори и в тях след чистката ръководството се пое от по-млади, по-дейни и технически по-добре подготвени специалисти.

Концепцията за „пожизненото работно място“ се появи, когато японските работодатели и работници осъзнаха общото помежду си и необходимостта от дългосрочно планиране. Новите закони направиха уволненията много трудни и скъпоструващи. Това в края на краищата не беше чак толкова лошо, тъй като трудещите се се нуждаеха от работни места, а конкуриращите се предприятия се нуждаеха от лоялни работници. Без никакви класови спорове, въпреки пропагандата на комунистическата и социалистическата партия, японците, които изобщо са сплотен народ, успяха да се обединят в името на общото благосъстояние. Често подчертавам, че японските фирми се превърнаха в своеобразни организации за социално осигуряване.

В следвоенния период големите заплати на ръководителите на фирмите ставаха безсмислени, защото системата на данъчно облагане предвиждаше прогресивен данък, който процентно нараства много бързо. Фирмите компенсираха до известна степен големите данъци чрез покриване на някои разходи като например издръжката на работническите общежития и субсидиите за транспорта. Укриването на доходите и избягването на данъците са непознати в Япония. В днешно време заплатата на представителите на висшето ръководство на фирмите е не повече от 7–8 пъти по-висока от тази на начинаещите специалисти. С други думи, в Япония няма мултимилионери, няма огромни премии за ръководството, няма право за закупуване на акции на занижени цени, няма доходи за бъдеще време, няма златни парашути. Ето защо психологическата и фактическата пропаст между работодатели и работници е по-малка, отколкото в други страни.

Националната данъчна служба всяка година изготвя списъци на хората с най-големи доходи и ги публикува в печата. През 1982 година тя оповести, че само 29000 японски граждани получават над 85000 долара годишно. Въпреки това средният японски работник с две деца и съпруга домакиня е получил брутен доход, който се равнява на две трети от дохода на американския му колега през 1983 година според данните на Организацията за икономическо сътрудничество и развитие. Относителният дял на чистия доход на японския работник е по-голям, защото той плаща по-ниски данъци от американския. Японският работник има по-дълго работно време, защото надницата му е все още по-ниска, отколкото в САЩ, но ние, японците, смятаме, че човек трябва да се труди упорито, за да изкарва прехраната си. Всъщност едно правителствено проучване от 1985 година показа, че повечето японски работници не ползуват полагаемия отпуск.

От опита, натрупан в промишлеността, разбрахме едно: хората не работят само за пари и парите не са най-ефективното средство за стимулиране на работниците. За да се стимулират хората, те трябва да се чувствуват уважавани членове на едно семейство. Естествено в еднонационална държава като Япония това се постига лесно, но то не е невъзможно и в многонационалните държави, ако населението има достатъчно високо образователно ниво.

Интересът към образованието датира от епохата Токугава, когато Япония се затваря за външния свят. Изолацията започва в началото на 17-ти век и продължава почти три столетия. Японското общество е затворено в себе си, с изключение на малка част от Нагазаки, където се допускат чуждестранни търговци. Независимо от впечатлението, което създаде преди няколко години популярният американски телевизионен сериен филм „Шогун“, по времето на изолацията Япония е може би единствената в света страна, където мирът се запазва толкова продължително. Бях много изненадан, когато наскоро прочетох, че четирите десетилетия след Втората световна война са най-дългият период без война в писаната история на Европа. В този смисъл ми се струва интересен фактът, че от 1603 година, когато идва на власт първият шогун Йеасу, до възстановяването на империята през 1868 година, т.е. в продължение на повече от 250 години в Япония царува мир. Ние го наричаме „Великия мир“. Много самураи от онова време носят мечове, но в повечето случаи не знаят как да си служат с тях.

През този период съществуват ясно изразени класови различия. Всеки принадлежи към определена класа. Самураите са над всички, въпреки че самите те се разделят на много прослойки. В дъното на обществената йерархия са търговците. Единственият начин за излизане от класата е пътят към изкуствата и науката. Тогава се дава тласък на развитието на различни изкуства — литература, живопис, керамика, театъра Но, театъра Кабуки, чайната церемония и краснописа. Много се търсят учените специалисти по японска и китайска класическа литература, поради това човек може да се издигне над класата си, ако стане учен, независимо от произхода си. Селяните и търговците проявяват интерес към учението, защото само то води до уважение от страна на околните и до издигане над собствената класа. Всички родители искат да пращат децата си на училище. Разкриват се многобройни частни училища.

Когато започна просветното управление на император Мейджи през 1868 година, населението на страната е около 30 млн., а броят на училищата надхвърля 10000. Общият брой на учениците във всяко училище, разбира се, е много по-малък от днешния. В днешно време средното образование е задължително (без последния подготвителен клас за постъпване във ВУЗ). 94% от младежите учат в средни училища и 37% от завършилите средно училище продължават образованието си в колежи. Сега населението на Япония наброява 121 млн. Броят на основните и средни училища е 45000, което означава, че гъстотата на учебните заведения е същата както по време на епохите Токугава и Мейджи. Даже неграмотните родители в епохата Токугава са оценявали значението на училището. Те пращали децата да се учат, ако имало училище в съседство и ако детето проявявало способности.

При съществуващия голям интерес към просветата обществеността проявява голямо желание да опознае външния свят, когато император Мейджи отваря пристанищата и правителството решава да разреши навлизането на западната култура. Грамотността рязко се увеличава с въвеждането на системата на задължително образование. Високото образователно ниво обяснява защо в Япония понякога един работник или дори местен профсъюзен активист може да се издигне до поста президент на корпорация. Такъв е примерът с президента на автомобилната корпорация „Мазда“ Кеиничи Ямамото, който започва работа във фирмата като млад специалист инженер и се издига от цехов майстор до ръководител на фирмата, наречена тогава „Тойо Когио Къмпани“. През 1985 година неговата фирма реши да построи автомобилен завод в САЩ. Той лично водеше преговорите за колективния трудов договор с официални представители на Обединения профсъюз на работниците от автомобилната промишленост, защото познава дейността на фирмата си от всички страни. Преди много години той е бил дори председател на профсъюзната организация в „Мазда“ и затова намери общ език с американския профсъюз.

В нашата фирма трудовите отношения се основават на равенство, каквото не съществува никъде другаде. „Сони“ прави много малка разлика между обикновени и квалифицирани работници. Проявяваме особен интерес към хората, които се утвърждават като профсъюзни лидери, защото се нуждаем именно от такива хора в управлението на фирмата — хора, способни да убеждават другите да работят с тях. Управлението не е диктатура. Висшите ръководители на фирмата трябва да са в състояние да управляват като насочват и увличат след себе си. Непрекъснато издирваме хора с такива качества. Би било истинско късогледство да се пренебрегват някои само поради липсата на определен образователен ценз или поради заеманата в момента длъжност. В нашата фирма и филиалите й почти не съществува дух на противопоставяне между ръководството и работниците. Не е възможно да се просъществува на базата на противопоставянето.

Не искам да създавам впечатлението, че отношенията между работниците и ръководството на японските фирми са идеални, защото това невинаги отговаря на истината. През 1950 година в автомобилната компания „Тойота“ избухна голяма стачка, която доведе до оставката на ръководството. След войната се организираха големи, макар и краткотрайни стачки в един или друг отрасъл на икономиката. Всъщност почти всеки ден в Япония се наблюдават стачки, които са съвсем кратки, но поставят различни проблеми пред ръководството на съответните фирми. Пропилените за трудови спорове работни дни обаче намаляват след достигнатия връх през 1974 г., свързан с ембаргото върху петрола. Тогава Япония изгуби 9 663 000 работни човекодни от спорове между работниците и фирмите, САЩ загубиха 47 991 000, а Великобритания — 14 750 000. Оттогава положението в Япония се подобрява и разликата с другите страни в това отношение се задълбочава. През 1984 година японската промишленост изгуби за трудови спорове само 35400 работни човекодни, докато САЩ изгубиха 8 348 000, а във Великобритания цифрата се покачи до 26 564 000. Разбира се, Съединените щати са много по-обширна и разнообразна страна, но все пак заслужава внимание сравнението на загубата на работни човекодни между държавите, които заемат първо и второ място в свободния свят по обем на своята икономика. Данните за Великобритания са невероятно високи.

Единственото ми преживяване в тази област датира от 1961 година, от 15-та годишнина на фирмата. При решаването на спора способностите ми да се справям с проблемите бяха поставени на изпитание. Профсъюзът в „Сони“ беше под силното влияние на левицата. През 1961 г. тя си постави за цел да атакува „Сони“ и започна да предявява претенции за възстановяване на един затворен цех. Приех предизвикателството на профсъюза и заявих, че по мое мнение цехът е бил затворен несправедливо. Тогава казах следното: „Затвореният цех е нарушение на правата на отделния човек. Ако хората искат да създадат ново обединение, те имат право да го направят. Това е свобода и демокрация“. Предизвикателството беше доста голямо, но аз усещах, че позициите на профсъюзните водачи се засилват и исках да драматизирам нещата. Точно така и постъпих.

Профсъюзните лидери знаеха, че се каним да отпразнуваме годишнината на фирмата на 7 май и заплашиха, че ще организират стачка точно на тази дата. Смятаха, че заплахата ще подействува, тъй като разбираха какво голямо значение придаваме на годишнината. Погледнах обстановката в друга светлина. Познавах нашите работници, повечето от тях лично. Знаех, че мнозина са достатъчно благоразумни, ще одобрят евентуалното отваряне на цеха, ще прекратят членството си в този силно политизиран профсъюз и ще постъпят в профсъюзна организация с по-голямо чувство за отговорност. Вярвах в добрите отношения между работниците и фирмата и не исках хората, които се чувствуват едно цяло с фирмата, да се подведат от шепа екстремисти.

Започнах да действувам много твърдо. Техният лидер си помисли, че блъфирам и че в последната минута ще отстъпя, за да не се провали честването. Възнамерявахме да отпразнуваме годишнината в централната сграда на фирмата. Бяхме поканили да присъствуват много видни личности, включително министър-председателя Хаято Икеда. Колкото повече наближаваше уречената дата, толкова по-често разговаряхме с профсъюзните лидери, които от ден на ден ставаха все по-неотстъпчиви, сякаш изобщо не желаеха да постигнем споразумение. Според тях щяхме да отстъпим, за да не излагаме компанията, която празнува на фона на изпълнените със стачници улици. Изобщо не разкривах плановете си. До последния момент държах на първоначалните си позиции. Дойде последния ден преди тържествата, а до споразумение не се стигна. Профсъюзните лидери ликуваха.

Рано сутринта в деня на годишнината стачниците наобиколиха сградата в Шинагава. Те блокираха улиците заедно с други техни поддръжници, дошли, за да увеличат тълпата. Някои носеха плакати с лозунги против Икеда и „Сони“. Същевременно някои от инженерите във фирмата бяха взели решение да създадат собствена профсъюзна организация. Много от тях излязоха по улиците в наша подкрепа. Зад стачниците и инженерите се тълпяха стотици верни на „Сони“ работници. Показах се на прозореца, готов за тържеството. Наоколо бяха закачени знамена по случай събитието. Но Икеда и останалите гости не идваха. Стачниците помислиха, че са успели да накарат да отложим церемонията за известно време. Скоро обаче им стана ясно, че са се излъгали.

Предната вечер много от ръководителите на фирмата, които денонощно стояха в централната сграда, за да преговарят с профсъюзните ръководители, се бяха обадили лично на всеки един от поканените 300 гости, за да ги уведомят, че церемонията ще се състои в хотел „Принц“, на около една миля от централната сграда на „Сони“. Министър-председателят пристигна необезпокояван на мястото на тържеството, което премина с голям успех. Ибука произнесе реч от името на „Сони“. Стачниците се почувствуваха унизени, когато разбраха, че са надхитрени. Бях се промъкнал през задния вход и успях да пристигна в хотела преди края на тържеството. При влизането в залата бях посрещнат с бурни овации. Министър-председателят каза, че отношението на „Сони“ към екстремистите може да служи за пример на останалите. Профсъюзът се отказа от стачката. Беше създадена втора профсъюзна организация във фирмата. Сега във фирмата майка „Сони“ има два профсъюза. Понякога изпитваме затруднения с единия от тях — този, който на времето организира стачката. Разбира се, при нас работят много хора, които не са профсъюзни членове. Всъщност по-голямата част от работещите в „Сони“ не са организирани в профсъюз. Ние поддържаме добри отношения с всички работници без оглед на профсъюзното им членство.

Причината за тези добри отношения се корени в обстоятелството, че те знаят какви чувства изпитваме към тях. В Япония бизнесът не представлява организирана от предприемач дейност, в която на работника е отредена ролята на инструмент. Когато един японски бизнесмен създава фирма, той наема работници за осъществяване на идеите си, но той се отнася към тях като към колеги и помощници, а не като към средство за извличане на печалби. Ръководителите на фирмата трябва добре да се отплащат на инвеститорите, но те трябва също така да се грижат за работниците или колегите си, които от своя страна поддържат жизнеността на фирмата и трябва да бъдат възнаградени за работата си. Инвеститорът и работникът са в еднакво положение. Понякога работникът се оказва по-важен, защото той остава във фирмата дълги години, докато инвеститорът често идва и си отива по собствено желание, воден от целта да реализира печалба. Мисията на работника е през целия си трудов живот да допринася за благосъстоянието на фирмата и по този начин — към собственото си благополучие. Той наистина е много необходим.

По този въпрос дори сред японските фирми съществуват различия, но е общоприето схващането, че трябва да съществува взаимно уважение и че фирмата принадлежи на трудещите се в нея, а не на шепа избрани висши ръководители. Тези, които ръководят фирмата, поемат отговорността добронамерено да насочват семейството и да се грижат за всички негови членове.

В основата на нашата политика е залегнало разбирането, че където и да се намират нашите предприятия, работещите в тях са членове на семейството на „Сони“ и ценни наши колеги. Ето защо, преди да открием предприятието във Великобритания, ние поканихме членовете на ръководството му и инженерите в Токио. Там те работиха заедно с нас, обучаваха се, почувствуваха се членове на нашето семейство, което от първия до последния носи еднакви работни дрехи и се храни в бюфета, където няма отделна зала за ръководителите. Така те разбраха, че към хората не може да се проявява диференцирано отношение. Никой от нашите ръководители няма отделен кабинет. Това важи даже за директора на предприятието. Насърчаваме ръководството да не се дели от колектива и да ползува същите социални придобивки. Всяка сутрин преди започване на смяната началниците на цехове провеждат кратки събрания с колегите си, за да изяснят задачите за деня. Началникът изнася отчет за изминалия ден и междувременно се вглежда в лицето на всеки един от присъствуващите. Ако някой не изглежда добре, началникът трябва да разбере дали той е болен или се тревожи от някакъв проблем. Смятам, че това е много важно, защото работникът не може да изпълнява задачите си, ако е болен, угрижен или нещастен.

Понякога длъжността или условията на работа не са подходящи за такъв човек. В Япония смяната на местоработата зачестява и въпреки това тя е много по-рядко явление, отколкото в САЩ. Нашата система не притежава американската подвижност на работната сила, при която напускането е много лесна процедура. Затова според мене трябва да правим нещо, за да се справим с подобни ситуации. Ние искаме фирмата да е в добро състояние и работниците да са щастливи. Искам те да се трудят добре и да поддържат висока производителност.

Всички наши инженери първо отиват на работа в производството за достатъчно дълъг период от време, за да усвоят производствената технология. Този подход не допада на някои чуждестранни инженери, но японските се радват на такава възможност да придобият опит. В САЩ един началник-цех може да остане на същата длъжност през целия си живот и това се смята за нормално, ако отговаря на собственото му желание и на желанието на фирмата. Аз обаче съм на мнение, че е по-добре хората да получават нови назначения, защото прекалено дългото застояване на едно и също място притъпява ума.

За да поддържам добри отношения със сътрудниците на фирмата, да ги накарам да се почувствуват равноправни колеги и да държа връзка с тях, почти всяка вечер вечерях и разговарях до късно с много млади низови ръководители. Веднъж забелязах, че един от тях изглежда разтревожен и не се забавлява. Попитах го за какво се е замислил. След няколко питиета той се отпусна и сподели откровено: „Преди да постъпя на работа в тази фирма, смятах, че тя е фантастична. Струваше ми се, че това е единственото място, където бих могъл да работя. Но сега съм подчинен на завеждащ секцията г-н X. Поради скромната си длъжност фактически работя за него, а не за «Сони». За мене той представлява фирмата. Той е некадърен и въпреки всичко моите действия и предложения трябва да минат през него. Много съм разочарован, че този глупак, завеждащият секция олицетворява «Сони» в моята кариера“.

Тези мисли ми подействуваха отрезвяващо. Осъзнах, че вероятно много други хора във фирмата имат подобни проблеми и ние трябва да вземем предвид тяхната дилема. Ето защо започнах да издавам седмичен вестник на фирмата, където се рекламираха различни възможности за работа. Така работещите във фирмата можеха да опитат да работят на други места в рамките на „Сони“. Полагаме усилия да предлагаме на хората сродни или нови длъжности на всеки две години. Разбира се, енергичните, дейни хора трябва да имат възможност и преди този срок да намерят най-подходящото за способностите им равнище.

Този подход ни носи двойни облаги. От една страна, хората могат да си намерят работа, която по-пълно да ги удовлетворява. От друга страна отдел „Кадри“ може да предвиди потенциалните проблеми с ръководителите, чиито подчинени желаят да ги напуснат. Случвало се е да разберем, че даден ръководител е неподходящ за поста си от големия брой молби за прехвърляне. В такива случаи го насочваме към длъжност, на която няма много подчинени и обикновено това решава проблема. Научаваме много от подчинените си, защото в края на краищата истината не е привилегия или монопол на ръководството.

Има още един важен аспект на системата на подвижност в рамките на фирмата. Случва се да назначим някого за пазач или нещо подобно. След това той може да прочете в нашия вестник обява, че се търси чиновник в рекламния отдел например, да се яви на изпита и да се окаже, че е подходящ за такава работа. Често публикуваме обяви, че търсим машинописци, шофьори или пазачи. Хората подават молби за назначение, без да се замислят за действителните си възможности, водени от желанието да намерят някаква работа. Отдел „Кадри“ ги назначава, но кадровиците и ръководителите на фирмата не са всезнаещи и невинаги са в състояние да насочат хората към най-подходящите за тях места. Напротив, по-скоро хората трябва да си потърсят подходящо място. Затова казах на един млад служител, който се оплакваше от своя началник: „Ако не Ви харесва работата, имате право да потърсите друго място, което ще Ви удовлетворява. Защо не се опитате?“. Ако човек сам е избрал мястото, той трябва да се насърчи да се премести там, защото се предполага, че го е проучил внимателно. Поне на това ни учи собствения ни опит. Имаме много работни места и много работници и служители. Ето защо няма причини да не попълним местата с помощта на хората, които фактически извършват работата.

Това за съжаление, не е типично за японските фирми, но още преди много години бях твърдо решил да променя общоприетата система, за да се осигурят условия за непрекъснато усъвършенствуване. По мое мнение всеки опит да се попречи на това е погрешен. Воден от такива разбирания, въведох правилото, че щом като при нас постъпва даден работник или служител, дипломата му принадлежи на миналото и няма никакво значение при оценката на работата му или при повишението му. Книгата, която написах на тази тема, намери горещ отклик. В Япония бяха продадени 250000 екземпляра — красноречиво доказателство за отношението на обществеността към системата, която продължава да съществува в повечето фирми. Непосредствено след издаването й изпитахме известни трудности при набирането на нови попълнения от университетите „с утвърдено име“, защото те сметнаха, че имаме отрицателно отношение към тях. Успяхме обаче да разясним, че това не е вярно и че търсим истински способни хора, а не горди випускници на престижни висши учебни заведения. Сега назначаваме млади хора от всички вузове, включително и онези „с най-известни имена“.

Когато създавахме фирмата, нямахме опит в управлението. Затова нямахме друг избор, освен да действуваме посвоему. В началото фирмата беше достатъчно малка, за да обсъждаме проблемите с всички работещи в нея и да опитваме различни подходи, докато не постигнем удовлетворителен резултат или не решим проблема. Смятам, че тази атмосфера на свободни дискусии имаше голямо значение за бързото ни развитие. Никога не сме задушавали свободния обмен на мнения.

Ибука е човек с големи способности на ръководител. Той привлича хората и те неизменно изразяват желание да работят с него. Всъщност историята на нашата фирма е история на група хора, които полагат усилия да помогнат на Ибука да осъществи мечтите си. Той никога не е бил привърженик на единоначалието. Геният на Ибука, оригиналността на идеите му в областта на технологиите, способността му да обръща поглед към бъдещето и правилно да прогнозира не са единствените черти, които правят такова огромно впечатление. Към тях трябва да се добави умението му да поеме група млади и вироглави инженери и да ги сплоти в здрав управленски колектив, където всички си помагат в атмосфера на свободно изразяване на личното мнение.

Когато повечето японски фирми говорят за съвместни усилия или консенсус, те пренебрегват индивидуалността. В нашата фирма всички ние открито изразяваме възгледите си. Ако те не съвпадат, толкова по-добре, защото от техния сблъсък може да се породи нещо ценно на по-високо ниво. Много японски фирми обичат изразите „съвместни усилия“ и „консенсус“, защото не обичат индивидуалистите. Винаги когато ми задават въпрос на тази тема и даже понякога, без да ме питат, аз твърдя, че един ръководител, който непрекъснато говори за „сътрудничество“ и „съвместни усилия“, не притежава умението да използува индивидуалните особености на всекиго и да съчетава различните идеи в едно хармонично цяло. Ако моята фирма преуспява, това в голяма степен се дължи на обстоятелството, че повечето от ръководителите й притежават именно такива умения.

Не ми беше лесно да разясня това становище даже в нашата фирма. Преди години, когато бях вицепрезидент на фирмата, а Мичии Таджима беше председател на управителния съвет, с него стигнахме до сблъсък, който може да послужи за нагледен пример. Таджима беше много фин човек, истински джентълмен от старата школа. Преди това е бил генерален директор на Управлението на императорското имущество, което се занимава с домакинските въпроси на императорското семейство. Някои от моите идеи го ядосваха, но аз упорито настоявах на тях, въпреки нежеланието на Таджима. Даже не си спомням конкретния въпрос, по който се получи разногласие — толкова много години са минали оттогава. Аз държах на своето, Таджима все повече се ядосваше, докато в един момент не издържа и заяви: „Морита, Вие и аз имаме различни схващания. Не искам да остана повече във фирма като Вашата, където Вие не споделяте моите идеи и понякога изпадаме в конфликтна ситуация“.

Отговорът ми беше много дързък, но бях и продължавам да съм напълно убеден в правотата си. „Господине“, отвърнах му аз, „ако Вие и аз имаме напълно еднакви възгледи по всички въпроси, тогава би било излишно и двамата да работим в една и съща фирма и да получаваме заплати от нея. В такъв случай един от двамата трябва да подаде оставката си. Именно поради различията във Вашите и моите идеи фирмата намалява риска да сгреши.

Моля Ви да разглеждате предложенията ми без гняв. Ако подадете оставка поради различните ни схващания, Вие ще проявите нелоялност към фирмата.“

За една японска фирма такъв начин на мислене беше новост. Отначало Таджима се стъписа, но после, разбира се, остана при нас. Всъщност моята теза не беше нещо ново за фирмата. Както споменах вече, от самото начало „Сони“ нямаше собствен химн (никой не можеше да си представи замисления, вглъбен Ибука да пее), но имахме манифест, озаглавен „Духът на «Сони»“. Ние дълбоко вярвахме в манифеста. В него се казва, че „Сони“ е пионер в своята област и няма никакво намерение да следва утъпканите дири на другите. „“Сони" иска да служи на целия свят чрез прогреса" и поради тази причина, както се казва в заявлението ни по-нататък, фирмата винаги „ще търси неизвестното“.

Освен това в манифеста се подчертава следното: „Пътят на пионера винаги е осеян с трудности, но независимо от многобройните препятствия, хората в «Сони» винаги ще се обединяват в едно хармонично и сплотено цяло поради радостта от съпричастието към творческата работа и поради гордостта от приложението на уникалните им таланти в името на тази цел. «Сони» се придържа към принципа на зачитането и насърчаването на способностите на всекиго. Всеки трябва да почувствува, че е на най-подходящото за възможностите му място. «Сони» винаги се опитва да открои най-доброто у човека, да вярва в него и да създава възможности за развитието на дарбите му. Оттук произтича жизнеността на «Сони».“

Според нас хората са сърцевината на всички наши усилия. Като се вгледахме наоколо в японските корпорации, забелязахме, че почти никоя от тях не постъпва по този начин, защото техните кадровици се чувствуваха като всесилни богове, способни да назначават хората, да ги разместват и да ги пригодяват според работното им място.

Винаги съм държал на това да познавам лично сътрудниците на фирмата, да посещавам всяко предприятие, да опозная всички. Тази задача ставаше все по-трудна с разрастването на фирмата. Наистина е невъзможно да познаваш лично над 40000 души, колкото в момента работят в „Сони“ и все пак винаги съм се старал да го постигна. Подчертавам пред всички ръководители, че трябва да опознаят хората, а не да се затварят по цял ден в канцелариите. Обичам при всяка възможност да обикалям цеховете и отделите и да разговарям с хората. Неотдавна се озовах в един от районите на Токио с няколко свободни минути в графика. Забелязах в съседство бюро на транспортната служба на „Сони“. Никога не бях ходил там. Влязох и се представих. „Дойдох да ви се покажа“, казах аз. „Сигурен съм, че ме познавате от телевизията и вестниците, но си помислих, че все пак би ви било интересно да видите Морита на живо“. Всички се засмяха. Обиколих помещенията, разговарях с персонала и в тези кратки минути се чувствувахме удовлетворени от съпричастието си към общото дело. При едно посещение на малка лаборатория на „Сони“ близо до Пало Алто в САЩ директорът американец ме помоли да направим обща снимка. Съгласих се с удоволствие. За по-малко от час успях да се снимам с всички 30 или 40 сътрудници на лабораторията. „Харесва ми Вашето отношение“, споделих с директора. „Вие разбирате семейната политика на «Сони»“.

По случай 25-та годишнина на американския филиал на „Сони“ аз и Йошико отидохме в САЩ. Там организирахме пикник или вечеря с всички наши сътрудници. Програмата предвиждаше пикник с целия персонал от Ню Йорк и после обеди или вечери с трите смени работници в завода за ленти в Дотан, щата Алабама и завода в Сан Диего. В Чикаго и Лос Анжелос също организирахме вечери с танци. Чувствувах се много щастлив и смятам, че поканените също се радваха на срещата с мене и съпругата ми. Това не е просто част от работата ми. Харесвам тези хора. Те са едно семейство.