Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (20)

2

Японското отношение към труда съществено се различава от американското. Японците са привикнали да считат всеки труд за почетен. Никой не се отнася с насмешка към хората, които след пенсионирането на 55 или 60 години се залавят с по-незначителна работа заради допълнителния доход. Трябва да отбележа, че като правило няма определена възрастова граница за пенсиониране на висшето ръководство на фирмите. Много ръководители остават на поста си след като навършат 70 и даже в някои случаи 80 години.

В „Сони“ пенсионната възраст за ръководителите е 65 години, но обикновено ги задържаме след пенсия като консултанти, за да използуваме опита и знанията им. Осигуряваме им работни помещения и сътрудници. По този начин те могат да се занимават с текущите дела на фирмата, защото работят в „Ибука Хол“ — сграда на около 5 минути разстояние от главното управление. Понякога се обръщаме към тях за съвет. Те могат да представят „Сони“ на различни конференции и други прояви. Редица пенсионирани ръководители си намират работа в управлението на по-малки фирми или филиали на „Сони“, които се нуждаят от управленския им опит и умения и ги ценят.

Работниците като цяло имат желание да повишават квалификацията си. Япония никога не се е придържала към система, подобна на американската, която обучава хората да вършат определена работа и после те могат да откажат каквато и да било друга длъжност и дори получават помощи от държавата, докато намерят място, съобразно със специфичните им вкусове. Поради особеното положение на Япония ние не можем да си позволим този лукс. И безработицата у нас не надхвърля 3 процента.

Един стар стил на управление, прилаган в много американски и някои японски фирми, се основава на концепцията, че успява онази фирма, която произвежда традиционни продукти по най-ефективен начин с най-ниска себестойност. Според тази система ефективността е вездесъщ бог. Това в крайна сметка означава, че техниката е всичко, а идеалният завод е напълно автоматизиран или даже прилага безлюдни технологии. Това технократично управление е дехуманизиращо.

Технологиите през последните няколко десетилетия се развиват с невиждани темпове. Те водят до усвояването на нови знания, нова информация и различни технологични процеси. В днешно време управлението трябва да е в състояние да внедрява нови производства преди конкурентите, а не да повишава ефективността в традиционните производства. В САЩ и Европа осигуряват закрила на остарелите работни места с по-ниски изисквания за квалификация и за сметка на тях пренебрегват новите технологии.

Има друг важен момент. Съвременните работници вече не са придатък към машината, от който се изисква да повтаря безкрайно прости механични операции като Чарли Чаплин във филма „Модерни времена“. Те престанаха да бъдат третирани като работни добичета, принуждавани да продават труда си по силата на старото правило на моркова и тоягата. В края на краищата ръчният труд може да се замести от машина или компютър. Съвременната промишленост трябва да е наукоемка, но същото изискване се предявява и към отделния работник. Нито техниката, нито животните могат да изпълняват наукоемки задачи. В края на 60-те години, когато интегралните схеми се сглобяваха ръчно, в американските фирми много се търсеха сръчните пръсти на азиатските жени. Но устройството на схемите ставаше все по-сложно, появяваше се по-съвършена техника, като например оборудването за лазерна донастройка и вече се налагаше необходимостта не само от сръчни ръце, но и от пъргави умове и интелигентност. Повишаването на квалификацията е от изключително голямо значение за всички страни. Запазването на остарелите работни места в съвременния свят е безсмислено. Това предполага обучение на нови кадри и преквалификация на старите с оглед на новите предизвикателства.

Това не е всичко. В „Сони“ настояваме научните работници от време на време да участвуват в реализацията на продукцията, защото не искаме нашите учени да живеят в кули от слонова кост. Винаги съм бил на мнение, че те трябва да познават жестоката конкуренция и нашата конкурентоспособност. Те трябва да имат известен опит в челните редици на бизнеса. Учебната програма на „Сони“ за новопостъпилите млади специалисти с висше образование включва едномесечен курс в производството за хората без техническо образование и едномесечна работа на техническите специалисти като продавачи в магазините на „Сони“.

В днешния свят често наричат японското отношение към труда старомодно. Казват, че старата трудова етика губи почва в Япония, така както се е случило в други страни, но не смятам, че това е неизбежно. Според мене желанието да работиш и да се представиш добре не е нещо неестествено, което трябва да се налага на хората. Смятам, че всеки човек получава удовлетворение от добре свършената работа и от признанието на труда и ролята му във фирмата. Чуждестранните менажери изглежда пренебрегват това обстоятелство. Американците например са приучени към една система, в която човек продава труда си на определена цена. Това до известна степен е хубаво, защото хората знаят, че не могат да увъртат и трябва да се потрудят за възнаграждението си, защото в противен случай ще бъдат уволнени. (Харесва ми също така американското правило, че децата трябва да работят, за да заслужат джобните си пари. Ние, японците, често даваме пари на децата си, без да изискваме от тях каквото и да било.) В Япония поемаме риска да обещаем на хората сигурна работа и трябва непрекъснато да ги стимулираме. Все пак според мене е голяма грешка да се смята, че парите са единственият начин за възнаграждение на труда.

Хората имат нужда от пари, но те искат също така да са удовлетворени от работата си и да се гордеят с нея. Затова ако възложим големи отговорности на един млад човек без особена голяма длъжност, той ще повярва в перспективите за бъдещето и с радост ще се старае. В САЩ постът, работата и материалните стимули са взаимно свързани. Ето защо ако един млад човек заема висока длъжност, ръководството счита, че той трябва да получава голяма заплата. В Япония обаче обикновено повишаваме заплатата всяка година съобразна възрастта и опита. Ако дадем необичайно висока заплата на един човек, ние не можем безкрайно да му отпускаме ежегодни увеличения. В един момент заплатата му ще се задържи на едно ниво и тогава най-вероятно той ще загуби интерес към работата. Ето защо предпочитаме да осигуряваме еднакви повишения за всички. Смятам, че това е добър стимул. Някои казват, че то е типично японска черта, но аз не споделям такова мнение.

Вярвам, че хората работят заради удовлетворението от работата. Известно ми е, че американските реклами утвърждават житейските удоволствия като най-удовлетворителна цел в живота, но в Япония още не сме стигнали дотам. Наистина съм убеден в съществуването на такива неща като фирмен патриотизъм и удовлетворение от труда. Те са не по-малко важни от парите. Без съмнение заплатите трябва да са добри, но това не означава, че фирмата трябва да пръска средства за огромни премии на ръководството и други волности. Ръководството и работниците трябва да споделят еднаква съдба. Японските работници видимо са доволни от увеличенията на заплатите съобразно възрастта и стажа по предварително известна възходяща линия. Опитвали сме и други методи.

При създаването на нашата научноизследователска лаборатория се наложи да търсим научни работници, които са по-висококвалифицирани и естествено по-възрастни от повечето новоназначени сътрудници. Ето защо решихме да им дадем по-високи заплати, равняващи се на американските стандарти. Появи се идея да им предложим договори за срок от три години, след което да се вземе решение дали да се подновят или не. Преди обаче да я приложим, попитах новите сътрудници в лабораторията какво предпочитат — обичайната система на по-ниска първоначална заплата и ежегодни увеличения или договор за три години с по-високо заплащане.

Никой не поиска високата заплата, равняваща се на американската. Всички предпочетоха дългосрочната сигурност. Затова непрекъснато обяснявам на американците, че хората не работят само за пари. Те обаче често ми отговарят: „Да, разбира се, но колко плащате на онези, които наистина здравата се трудят?“. Това е много съществен въпрос, когато работникът знае, че всяка година ще получава увеличение на заплатата, той може да се чувствува сигурен и да не влага особено старание в работата си. Работниците трябва да се стимулират за добра работа. В крайна сметка и ние, японците сме хора като всички останали по света. Нашата система за оценка на работата е много сложна. Тя цели да се открият действителна способните хора, да им се предложи отговорна работа и да им се създадат условия за изява. Разликата идва не от заплатата. Тя се състои в поемането на по-голямо предизвикателство и в признанието за труда.

По-големият ми син Хидео може би не е най-добрият пример за типичен японски работник, но има интересно и според мене типично за Япония отношение към работата. Той учи във Великобритания и Съединените щати и цял живот е искал да работи в „Сони“. По настояване на Норио Ога синът ми започна работа в отдел „Артисти и репертоар“ на смесената фирма за записи на „Си Би Ес“ и „Сони“. И двамата мислехме, че не е редно да дойде направо в главното управление на „Сони“ поради семейната ни връзка, която можеше да събуди подозрения в непотизъм. Ето защо той започна да доказва себе си в „Си Би Ес — Сони“. Работеше с чуждестранни и местни артисти и стана популярен с успеха си в японската записна индустрия. Работеше много упорито, от обяд до към 3–4 часа след полунощ. През деня вършеше обичайната канцеларска работа, а вечер се занимаваше с музикантите след тяхното работно време. Хидео не пие и затова му беше доста трудно да седи по токийските дискотеки и барове на „Кока-кола“ заедно с рок звездите, които се забавляваха на чаша уиски в малките часове на нощта. Но за него това представляваше важна част от работата. Той можеше още дълго време да лежи на лаврите си, но на 30-я си рожден ден събра сили да вземе решение, което обясни със следните думи: „В бизнеса със записи има много хора около 40-те, които ходят на работа с маратонки, бели чорапи, джинси и тениски. Гледам ги и си мисля, че не искам да заприличам на тях, когато стана на 40 или 45 години. Бизнесът ми харесва, постигнал съм немалко успехи в него и нямам причини да се откажа. Ако продължавам по същия начин, мога да завърша кариерата си като директор в «Си Би Ес — Сони», но не желая на 50-годишна възраст да продължавам да се появявам на работа в 1 часа след обяд в маратонки и бели чорапи и да казвам «Добро утро». След седем години в записната индустрия искам да докажа, че мога да работя от 9 до 5 часа както правят обикновените хора“.

Хидео получи назначение в счетоводния отдел на „Сони“. Човек би си помислил, че преходът от артистичния свят на музикалните записи към сухата счетоводна отчетност е твърде рязък и едва ли е трябвало да се прави, но според мене той постъпи правилно. Нагласата му е типично японска, независимо от образованието и възпитанието му в чужбина.

„Всички видове работа си приличат“, казва той. „Все едно дали си в шоубизнеса, амбулантен търговец или счетоводител. Трябва да подадеш молба за назначение, получаваш заплата и отдаваш стопроцентово усилията си, за да си вършиш добре работата. В артистичния свят се чувствувах щастлив. Беше интересно и вълнуващо, но не е ли естествено да си щастлив, ако работата те удовлетворява и поглъща енергията ти. Счетоводството също ме въодушеви. Всеки ден откривах по нещо ново, борех се с купища фактури, платежни ордери, сводни баланси, приходи, разходи и още толкова много цифри. Започна да ми се изяснява положението на фирмата, финансовото й състояние, ежедневната работа и бъдещите цели. Разбрах, че това въодушевление и радостта от записа в музикалното студио са едно и също нещо“.

В края на 60-те години беше дадена гласност на материал за служебно ползуване на Европейската комисия относно Япония. Обществеността реагира много остро на съдържащите се в него твърдения, че японците са „работохолици“, които живеят в „заешки дупки“. Несъмнено в Япония жилищният проблем е един от най-големите проблеми. Никой не може да отрече също така, че японците са може би най-трудолюбивият народ в света. В Япония имаме много празници, но техният брой не надвишава броя на празниците в САЩ. Нямаме дълги летни ваканции даже за учениците.

„Сони“ беше една от първите японски фирми, която прекрати работа за едноседмичен летен отпуск на всички работници и служители. Отдавна сме въвели петдневна 40-часова работна седмица. Японският Закон за нормирането на труда постановява, че работната седмица не може да продължава повече от 48 часа. В скоро време той ще бъде преразгледан и горната граница ще бъде понижена. Средната работна седмица в промишлеността е 43 часа. Въпреки че платеният годишен отпуск е 20 дена, японските работници вземат по-малко почивни дни и работят повече от американските и европейските си колеги.

Едва през 1983 година банките и финансовите учреждения започнаха да експериментират петдневната работна седмица. Отначало само една събота в месеца беше обявена за почивен ден, но постепенно петдневната работна седмица ще се приложи повсеместно. Въпреки това по данни на Международната организация на труда японците имат по-дълго работно време и по-малко трудови спорове от работниците в САЩ, Великобритания, Франция или ФРГ. Според мене това е доказателство, че японският работник явно е доволен от системата, която не възнаграждава труда само с високи заплати и свободно време.

В „Сони“ разбрахме какъв е проблемът с хората, които работят само за пари. Те често забравят, че са част от колектива. Такова егоцентрично отношение към работата само от гледна точка на ползата за самия работник и семейството му не е здравословно. Ръководството е длъжно да стимулира всеки работник да върши това, което лично го удовлетворява и да работи в семейството на всички останали сътрудници на фирмата. Поради тази причина често реорганизираме работата в „Сони“. Целта ни е да се приспособим към талантите и възможностите на сътрудниците си.

Понякога използувам сравнението, че структурата на американските фирми напомня тухлена стена, докато японските са като каменни зидове. Искам да кажа, че в американските фирми всичко е планирано и задълженията на всяко работно място се формулират предварително. Както можем да се убедим от обявите в който и да е американски вестник, фирмата започва да търси подходящи хора чак след като е определила работните места и изискванията за тях. Кандидатите се проучват и не се приемат ако възможностите им надхвърлят или не достигат определените строги рамки. Затова структурата прилича на тухлена стена — всеки служител и работник трябва или идеално да пасва, или изобщо няма място в системата.

В Япония назначаваме хората и после решаваме как да ги използуваме най-добре. Те са с високо образование и изразена индивидуалност. Ръководителят трябва дълго да разглежда тези камъни с неправилна форма и да гради зида по възможно най-целесъобразен начин като истински майстор зидар. Хората съзряват и се променят, затова японските менажери трябва да вземат предвид изменящата се форма на камъните. С измененията в бизнеса, камъните ще трябва да се пренареждат. Не искам да прекалявам с аналогията, но подчертавам още веднъж, че приспособимостта на работниците и ръководителите са станали отличителна черта на японските предприятия.

Когато японските фирми от западащите отрасли изменят или разширяват дейността си, те предлагат преквалификация на работниците си, които в повечето случаи приемат курсовете с желание. Това понякога изисква смяна на работата за цялото семейство, но като правило японските семейства са готови на такава стъпка.