Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (10)

2

Първият ни транзисторен радиоприемник от 1955 година беше малък и практичен. Някои от следващите модели бяха по-малки, но ние се гордеехме най-много с първия. Според мене Съединените щати представляваха естествен пазар за нас, защото там бизнесът процъфтяваше, заетостта на работната ръка беше много висока, хората бяха прогресивни и с усет към новото, а и пътуванията по света ставаха все повече и все повече се улесняваха.

Взех малкия транзисторен радиоприемник с цена 29 долара и 95 цента в Ню Йорк и го показах на потенциалните ни клиенти търговци на дребно. Повечето останаха безразлични. Реакцията им беше: „Защо произвеждате такъв малък радиоприемник? Всички американци искат големи радиоапарати. В Америка къщите са големи и има достатъчно пространство. Кой се нуждае от подобни дреболии?“

Обяснявах им какво съм научил по време на обиколката си из Съединените щати. „Само в града Ню Йорк има над 20 радиостанции“, казвах аз. „Вярно е, че къщите ви са големи. В тях има възможност всеки член на семейството да разполага с отделна стая, където може да пусне малкия си радиоприемник и да слуша каквото му се иска, без да пречи или досажда на останалите. Разбира се, точността на звуковъзпроизвеждането не е толкова добра, колкото на големите апарати, но за тези размери е отлична“. Много хора възприемаха логиката на този аргумент. Бях доволен, че получих няколко съблазнителни делови предложения, но проявих голяма предпазливост и неведнъж отклонявах оферти, които можеха да донесат големи печалби. Клиентите трябва да са ме сметнали за луд, но колкото и млада да беше фирмата и колкото и неопитен да бях самият аз, времето доказа, че съм взел правилно решение.

В „Булова“ много харесаха радиото. Техният търговски агент подхвърли някак нехайно: „Определено искаме известни количества. Ще вземем сто хиляди бройки“. Сто хиляди бройки! Онемях. Поръчката беше невероятна. Стойността й неколкократно надхвърляше общия капитал на нашата фирма. Започнахме да обсъждаме подробностите. Обмислях нещата трескаво. Изведнъж поставиха условие: върху нашите апарати трябва да поставим името „Булова“.

Това ме възпря. Бях се заклел да не се превръщаме в доставчици на техника за други компании. Искахме да наложим името на нашата фирма върху основата на собствената ни продукция. Казах, че ще се консултирам с фирмата и наистина изпратих съобщение в Токио за хода на сделката. Получих следния отговор: „Приемай поръчката“. Не ми харесваха нито идеята, нито отговора. Премислих всичко и реших да откажа да произвеждаме под чуждо име. Когато се срещнах с представителя на „Булова“ и му съобщих решението си, той отначало не прие думите ми сериозно. Как може да се откаже такава сделка? Той беше сигурен, че ще приема. Като разбра, че няма да се поддам, той стана по-рязък.

„Името на нашата компания е прочута търговска марка, която се е утвърждавала в продължение на цели 50 години“, каза той. „Никой не е чувал за Вашата търговска марка. Защо не се възползувате от нашата?“.

Разбирах идеята му, но имах собствено мнение по въпроса. „Преди 50 години“, отвърнах аз, „Вашата търговска марка трябва да е била толкова неизвестна, колкото е сега нашата. Идвам тук с нов продукт и сега правя първата стъпка към следващите 50 години от развитието на нашата фирма. Обещавам Ви, че след 50 години името ни ще е толкова известно, колкото е Вашето сега“.

Никога не съжалих, че отказах да станем фактически производител на стока под чуждо име. Това решение ми вдъхна самоувереност и гордост, въпреки че Ибука и останалите членове на ръководството на фирмата сметнаха, че съм постъпил глупаво. Още тогава им казах и продължавам да твърдя, че това беше най-доброто решение, което съм вземал някога.

По време на обиколката се срещнах с друг американски клиент, който видя радиото и много го хареса. Той беше собственик на верига от около 150 магазина и се нуждаеше от големи количества. Това ми допадна, още повече че той не поиска да поставим името на неговата верига магазини върху нашата продукция. Единственото, за което той ме помоли, беше да определя разценките за 5000, 10000, 30000, 50000 и 100000 радиоапарата! Какво предложение! Сега вече можех да наваксам онова, което бях загубил с отказа на предишната поръчка. Върнах се в хотелската стая и започнах да размишлявам върху възможните последици от такава голяма поръчка за малката ни материална база в Токио. Заводът ни се разшири доста, откакто напуснахме небоядисаната, пробита барака на Готеняма. Преместихме се в по-големи солидни сгради в съседство и възнамерявахме да продължим разширението. Но все още нямахме производствени мощности за 100000 радиоприемника годишно успоредно с другите изделия. Месечният обем на продукцията не надхвърляше 10000 радиоапарата. За изпълнение на поръчка за 100000 бройки, трябваше да наемем и обучим нови работници и да разширим производствените мощности. Това означаваше големи капиталовложения, значително разширение и хазарт.

Бях неопитен и все още малко наивен, но можех да разсъждавам. Обмислих всички възможни последици, за които можах да се сетя. После седнах и начертах крива с формата на обърната буква U. Цената за 5000 бройки щеше да бъде редовната ни цена. За 10000 щеше да има отстъпка, която отговаряше на долната част на кривата. При 30000 цената щеше да започне да се покачва. При 50000 единичната цена щеше да е по-висока, отколкото за 5000, а при 100000 бройки цената трябваше да е чувствително по-висока от цената за първите 5000 бройки.

Съзнавам, че това звучи странно, но логиката ми беше следната: ако трябва да удвоим производствените си мощности, за да произведем 100000 бройки и ако не получим подобна поръчка за следващата година, ще изпаднем в големи затруднения, дори фалит, защото няма да сме в състояние да плащаме допълнително наетия персонал и да поддържаме новото, неупотребявано оборудване. Подходът ми беше предпазлив и консервативен, но бях напълно убеден, че за да поемем огромна поръчка, трябва да сме сигурни, че ще реализираме достатъчно голяма печалба за покриване на допълнителните разходи още по време на изпълнението на поръчката. Разширяването на мощностите не е чак толкова проста работа. Трудно щяхме да набавим средства за финансирането му, а и не вярвах, че една-единствена поръчка си заслужава такова разширение. В Япония не можем да наемаме работници и да ги уволняваме в зависимост от поръчките. Ние поемаме дългосрочно задължение към служителите си, така както те поемат задължение към нас.

Тревожех се също така, че ако определя прекалено ниска цена за стоте хиляди бройки, клиентът щеше да се съгласи да ги вземе, но можеше първоначално да поръча само 10000 на цената на 100000 за пробни продажби и след това да се откаже от останалите количества.

На следващия ден отидох със своята оферта за цените. Клиентът я погледна, примигна, сякаш не вярваше на очите си, остави листа на масата и заговори с търпелив тон: „Г-н Морита, от близо 30 години работя като търговец и Вие сте първият, който идва при мене и ми казва, че колкото по-големи количества купувам, толкова повече расте единичната цена. Това е нелогично!“ Обясних му съображенията си. Той слушаше много внимателно. Когато се съвзе от първоначалния удар, той замълча за момент, усмихна се и поръча 10000 бройки — точно колкото устройваха и мене, и него.

Имах късмет по онова време. Нямах голям опит в бизнеса и нямах началник, който непрекъснато да ме наблюдава. Ето защо никой във фирмата не можеше да се възпротиви на предложената от мене цена. Определях политиката на фирмата в хода на работата. По-късно, разбира се, с удоволствие приемахме такива големи поръчки.

Аз не бях единственият японец, дошъл да прави бизнес в Ню Йорк в средата на 50-те години. Повечето от останалите, да не кажа всички, разчитаха на гигантските японски търговски фирми, които познаваха чуждестранните пазари и имаха представителства в други страни. Това не ме устройваше, защото нито една от търговските къщи не познаваше продукцията ми и моята философия на бизнеса.

Според мене иронията се състои в това, че сега американските бизнесмени се оплакват от сложната японска система на разпределение, а тогава, когато правех първите си планове за износ в САЩ, бях удивен и объркан от сложността на американския пазар. Американците винаги се учудват, когато споделям с тях това свое наблюдение. По онова време общоприетият ред за внос на японски стоки в САЩ изискваше предаване на продукцията на опитните японски търговски фирми, които имаха представителства в САЩ. Търговската фирма превозваше стоките до американските пристанища. Там техните служители уреждаха митническите формалности и прехвърляха доставките на някоя разпределителна фирма, която на свой ред ги предаваше на търговците на едро и чак след това стоките стигаха до търговията на дребно. Бях изненадан колко много време се губи за превоза и обслужването на доставките в такава голяма страна. Въпреки това никога не съм смятал мащабите на Америка или английския, френския и немския език за извънтарифни бариери.

Мога да си обясня объркването на американските и други чуждестранни бизнесмени от японската система на разпределение и сложния японски език, защото те сигурно им се струват толкова трудни, колкото ми изглеждаха американската система и английският език преди няколко десетилетия. Много от тях обаче успяват да намерят начини на действие извън традиционната система. Усещах, че аз трябва да направя същото в Америка. Трябваше ни по-лесен и пряк път до потребителя за нашата нова технология и съпътствуващите я предимства. Доста време се потрудихме, за да открием такъв път. Оттам извлякохме доста горчиви поуки.

За щастие старият ми приятел — японецът Шидо Ямада — ме представи на Адолф Грос. Грос беше представител на редица фирми производителки и притежаваше собствена компания, наречена „Агрод Къмпани“. Тя се намираше на „Бродуей“ №514. Разказах на Грос за нашата фирма и дейността й. Той каза, че всичко това му звучи добре и незабавно се съгласи да стане наш представител. Предложи ми дори работно място в службата си. Чисто деловите ни отношения прераснаха в лично приятелство. Той беше мой добър приятел и учител. Имах късмет с хората, от които се учех в Съединените щати. С един от тях се бях запознал преди в Токио. Той беше от смесен японско-американски произход, роден на Хаваите, американски гражданин. Казваше се Йошинобу „Док“ Кагава. В Япония дойде като юрист в икономическата служба на окупационните власти. Когато окупацията приключи през 1952 година, той предпочете да запази връзките си с Япония и стана представител на няколко японски фирми, сред които беше филмовата компания „Тохо“. Помолих го да бъде съветник на моята фирма. Той ме придружаваше по време на едно от първите ми пътувания в САЩ. Така че имах добри учители — Адолф Грос, „Док“ Кагава и може би най-добрият от тях — Едуард Росини, който беше юрисконсулт на Грос и впоследствие стана и мой юридически съветник.

С Адолф Грос много се сближихме, въпреки че той наближаваше 60-те, а аз бях тридесет и няколко годишен. Той беше мил, интелигентен и непретенциозен човек, тих и последователен, с добро чувство за хумор. Интересуваше се от световния бизнес и всъщност вече внасяше някои висококачествени изделия на електрониката от Европа, включително отличния грамофон „ЕЛАК“ германско производство, който беше много популярен сред първите почитатели на „хайфи“. Разговаряхме дълго при първата ни среща. Той искаше да научи всичко за мен, фирмата и нейната философия. За кратко време разбрах много неща от него за американския делови свят. Обясняваше ми Америка и американския бизнес, включително някои чисто практически сведения за престижа и характера на различните търговски организации и най-подходящите начини за бизнес в Америка. Освен това той непрекъснато се опитваше да ме американизира или поне да ми даде известна светска шлифовка и изтънченост.

Веднъж ме попита дали искам да отида на новия спектакъл на „Моята прекрасна лейди“ на „Бродуей“. Това беше най-успешното представление за сезона. „Разбира се, че искам да го видя, Адолф“, отговорих му аз, „но съм сигурен, че няма билети. Всички места са продадени“. Той ми каза да не се тревожа и за кратко време се снабди с два билета. Цената на един билет е била най-малко 100 долара. Това бяха доста пари за театрално представление по онова време и цяло състояние, поне за мене, през 1957 година. Работихме до късно в деня на спектакъла и отидохме направо в театъра на Марк Хелинджър. За мене беше ново и вълнуващо преживяване да бъда сред публиката на най-нашумялото представление за сезона. Адолф се чувствуваше преситен от подобни развлечения. Щом угаснаха лампите и оркестърът засвири увертюрата, Адолф се обърна към мене и прошепна: „Акио, лека нощ“. Той проспа целия чудесен спектакъл на стодоларовото си място.

Адолф Грос почина внезапно от сърдечен пристъп в Лондон през 1958 година. Всички бяхме потресени. Винаги съм се чувствувал много задължен към него и го смятам за своя американски баща. Г-жа Грос продължава да е близка със семейството на „Сони“ и винаги я каним на всички юбилейни тържества на американския филиал на „Сони“.

Срещнах се с юридическия съветник на Грос Едуард Росини чак след смъртта на Грос. Тогава се запознах и с Ървинг Сейгър — финансиста на предприятието „Грос“. Тези прекрасни хора ме научиха на много неща, свързани с американското счетоводство и право. Имах нужда от някого, на когото можех да се доверя при осъществяването на идеята за американски филиал на „Сони“. Те двамата бяха най-добрите ми учители и помощници. Като член на Асоциацията на счетоводителите Сейгър следеше за правилното ми данъчно облагане. С Еди Росини станахме като братя. Заедно работехме, заедно се хранехме, ходехме на голф (той ме заведе в своя клуб в Спринг Вали, щата Ню Йорк), заедно решавахме деловите проблеми. Между другото, Еди ме запозна с американските договори за делова дейност, които бяха почти непознати в Япония.

Когато в началния период ходех в Ню Йорк, отсядах в евтин хотел и се хранех по закусвалните поради лошия си английски език и ограничените средства. Там не се налагаше да разговарям с никого и да се мъча да намеря съответната дума на английски. Но при първото ми пътуване с Дон Кагава в САЩ, той ми даде да разбера, че не е подходящо да търсим евтини хотели и закусвални, защото собствената ни гордост и достойнството и престижа на фирмата трябваше да бъдат на по-високо равнище. Той ми внуши, че е по-добре да отседнеш в най-евтината стая на най-добрия хотел, отколкото в най-скъпата стая на някой евтин хотел. Държеше да се храним в добри ресторанти и ме научи да ценя разликата в ястията и обслужването. Когато обикаляхме из Съединените щати, оскъдният ни бюджет понякога ни принуждаваше да наемаме една стая за двамата, но винаги предпочитахме по-добрите хотели. В Ню Йорк престанах да се храня в „Хорн & Хардартс“ и се преместих в „Стуфърс“. Сградата на Пето авеню №666 в центъра на града беше нова по онова време и „Стуфърс“ се помещаваше на последния етаж. (Когато живеехме в Ню Йорк и дъщеря ми Наоко беше още малка, тя обичаше да ходи в този ресторант и да се наслаждава на гледката оттам. Преди няколко години купих апартамент на 48-ия етаж в „Мюзиъм Тауър“. Първото нещо, което тя видя от прозореца, беше зданието на №666, където в детството си се беше хранила вкусно безброй пъти. Дъщеря ми забеляза, че от апартамента трябва да погледне надолу, за да види сградата с ресторанта, а като дете й се струваше, че се намира чак в облаците и целият Ню Йорк е под краката й.)

Неоценими са учителите като Дог Кагава. Повечето японски бизнесмени, които посещаваха Америка по онова време, се затваряха в себе си и предпочитаха да се запознаят със страната от разказите на други японски бизнесмени, посетили САЩ преди тях. От пръв поглед личи неприемливостта на такъв подход. Макар и живели по няколко години в чуждата страна, тези японски бизнесмени си оставаха чужденци и съветите им напомняха слепец, повел за ръка друг слепец. Опознавах Америка чрез хората, за които тя беше роден дом, защото те имаха верен поглед върху страната.

В качеството си на вицепрезидент на фирмата в Токио имах многобройни задължения. Затова не можех да се справя сам с продажбата на нашите изделия в Съединените щати. Обсъдих проблема с Грос и по негов съвет определих „Делмонико Интернешънъл“ за доставчик на нашите радиоапарати. За известно време връзките ни с „Делмонико“ вървяха добре, но скоро започнах да се тревожа. Името ни печелеше популярност, продажбите растяха, а хората от „Делмонико“ изглеждаха по-заинтересовани от ниската цена, отколкото от качеството. В един момент започнахме да спорим за цената на калъфа от изкуствена кожа и намаляването й с няколко цента. Те често ни искаха евтини радиоапарати, които им трябваха в големи количества за разпродажбите с големи отстъпки в цената. Това не беше в стила ми и им го казах. Ние не проявявахме интерес към производството на евтини стоки само и само да реализираме печалба.

Когато обявихме пред света, че сме успели да създадем първия в света транзисторен телевизионен приемник в края на 1959 година, „Делмонико“, без даже да се консултира с нас, започна самореклама, че ще бъде доставчик на новото изделие. Това ме разтревожи, защото не ми харесваше как вървят делата ни с тях. Предвиждах катастрофален изход, ако отношенията ни продължаваха. Още преди да изсъхне мастилото върху рекламните им материали, казах на хората от „Делмонико“, че нямам никакво намерение да продавам телевизионните приемници чрез тях. Страхувах се, че нашите отлични телевизори, първите по рода си в цял свят, ще се продават евтино и дори с отстъпка. Моята продукция трябваше да поддържа извоювания престиж на класата и високото си качество.

Имахме големи неприятности с тях по този въпрос. Благодарение на Ед Росини избягнахме дългите битки по съдилищата, но преговорите се проточиха много дълго и ни струваха много пари. Пред „Делмонико“ изтъкнахме, че с тях сме подписали договор за радиоапарати по време когато действително знаехме, че ще последват и телевизионни приемници, защото вече работехме в тази област, макар и без да ни е известно кога точно ще сме в състояние да ги произвеждаме, но нямаме изрична уговорка за телевизорите. Знаех, че някой ден ще стигнем и до телевизионната техника и затова цитирах датата на регистрация на патента, за да подкрепя аргументите си. Това означаваше, че не предоставяме на „Делмонико“ правото върху нашите телевизионни приемници. Всъщност умишлено изключвахме телевизорите от договора с „Делмонико“.

Хората от „Делмонико“ бяха недоволни. Решихме, че единственият начин да преодолеем затрудненията е да прекратим отношенията си. Те искаха да им платим висока цена за такова споразумение и настояха за 300000 долара за анулиране на договора. Ние се възпротивихме и постепенно намалихме исканата сума. На няколко пъти бях готов да се съглася с техните искания, защото смятах, че те няма повече да отстъпят. Ед Росини обаче не се съгласяваше и аз го послушах. „Дай ми още един ден“, каза ми той, „и ще намаля сумата до 100000 долара“. В крайна сметка той се спря на 75000 долара. Попитах го какъв е хонорарът за услугата и той отговори: „25000. Ще ги взема от техните пари“. Той все повече ми допадаше. Хонорарът му беше много висок за онова време, но за мене беше важен принципът. Приятно ми беше, че американските ми учители са на същото мнение. Ние смятахме, че трябва да се отървем от договора, независимо от високата цена. Накрая изкупихме обратно от „Делмонико“ наличните 30000 радиоприемника като част от сделката.

Данните за производството и годишните доставки и продажби не изглеждат впечатляващи на хартия. 30000 не е кой знае каква огромна цифра за какъвто и да е електронен уред. Но в големия студ през февруари 1960 година в Ню Йорк малобройният персонал на предприятието, което скоро щеше да се превърне в американския филиал на корпорацията „Сони“, получи няколко камиона радиоапарати, всеки един в красива картонена опаковка, която още повече увеличаваше обема. Тридесетте хиляди ни се сториха милиони. Не бяхме съобразили каква работа ще ни създадат и не бяхме наели работници за случая.

Ървинг Сейгър предложи склада на „Агрод“ за съхраняване на радиоприемниците. Когато камионите пристигнаха в една мразовита февруарска сутрин, не ни оставаше нищо друго, освен да облечем ватенките и да започнем да разтоварваме апаратите и да ги пренасяме в склада. Петима души работихме от сутринта до 4 часа на следващата сутрин. Чувствувахме се изтощени, но радиоприемниците бяха акуратно подредени в склада. Отидохме в канцеларията да пием нескафе. Завеждащият склада Чарли Фар, който все още работи при нас, отказа предложеното му кафе и се прибра у дома в Бруклин да си почине. Един от групата реши, че трябва още веднъж да преброи кутиите с радиоапаратите и се върна в склада. След преброяването тръгна обратно, но като отваряше вратата, неволно включи алармената система.

Охраната веднага нахълта в канцеларията и ни залови на местопрестъплението — банда изпоцапани и уморени японци и един американец, които спокойно си пият кафето. Може би те не си представяха крадците точно в този вид, но въпреки всичко им се сторихме подозрителни. Ървинг Сейгър беше в групата и тъй като беше единственият американец сред нас, се опита да обясни на охраната, че ние сме ръководителите на фирмата. Охраната хвърли поглед към мръсните работни дрехи и не му повярва. Не можехме да се свържем с Фар, който знаеше кодовите цифри за алармената система, защото той беше на път към къщи. Затова седнахме и зачакахме. Изведнъж на Сейгър му хрумна да отвори сейфа. Пазачите ни се възпротивиха, но Сейгър ги увери, че знае шифъра. Той отвори сейфа и им показа документите на фирмата, които доказваха самоличността и дейността ни. Пазачите неохотно приеха доказателството и поклатиха глави с недоверие, но преживяването ни накара да се почувствуваме членове на едно семейство.