Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (21)

3

Кой всъщност е притежател на фирмата? Менажерите, акционерите или работниците? Въпросът не е толкова прост, колкото изглежда на пръв поглед. В Япония се смята, че работниците са също толкова важни, колкото акционерите. Разбирам много добре значението на акционерите. У нас те са многобройни и над 40% от тях не са от японски произход. Ръководството е задължено да използува вложените средства ефективно и да осигурява по-висока възвръщаемост от евентуалната печалба при друг вид приложение на техните инвестиции. Това невинаги означава само дивиденти. Тук се включва също нарастване на стойността на акциите. В Япония тя се счита за по-важна, защото данъците върху ръста на стойността на акциите са по-ниски от данъците върху дивидентите. Една фирма, която влага приходите за нови инвестиции, вместо само за изплащане на дивиденти, в крайна сметка е по-рентабилна за акционерите или поне по-сигурна от редица американски и европейски фирми, които плащат дивиденти от фиктивни печалби.

Понякога битките между фирмите, особено при опити за установяване на контрол върху дадено предприятие, се превръщат в странни схватки, които изтощават жизнените им сили. Враждебното завземане на една фирма от друга все още е непознато явление за Япония, въпреки че имаше подобна опасност в началото на 1986 г., която се разсея към средата на годината. Много бизнесмени обаче са на мнение, че тази толкова разпространена в САЩ практика ще си пробие път и у нас.

Моето несъгласие с американската система в това отношение може да се илюстрира с едно смесено предприятие, основано преди повече от 15 години в Япония, с капитал от само 4 милиона долара. Предприятието много бързо достигна феноменална рентабилност, започна да изплаща големи дивиденти и въпреки това запази значителни приходи. Всъщност към 1985 година фирмата беше построила цели два нови завода от натрупаните приходи, без да прибягва до заеми. Същевременно банковата й сметка продължаваше да надхвърля 100 милиона долара. След това фирмата майка на американския партньор стана жертва на масиран натиск с цел да се установи контрол върху нея. В резултат фирмата беше принудена да изкупува собствените си акции по много висок курс, а поради тази причина тя се нуждаеше от големи средства в наличност. Погледите се обърнаха към смесеното предприятие в Япония и неговите доходи. На японския партньор беше казано, че трябва незабавно да се обявят дивидентите и да се дадат над три четвърти от натрупаните фондове за борба против оказания външен натиск. Японският партньор не искаше да жертвува доходите, но накрая трябваше да отстъпи.

В Япония смятаме, че духът на работниците е един от най-важните фактори във фирмата. Ако работниците загубят ентусиазма си, фирмата може и да загине. Работниците гледат на загубата на натрупаните средства като на заплаха за сигурността на работните си места. Според нас онази фирма, която продава активите си, няма бъдеще. Изглежда за някои хора на Запад е трудно да разберат японската концепция, че фирмата принадлежи не само на акционерите и менажерите. Акционерите могат да изтеглят капитала си, когато пожелаят. В Америка менажерите могат да напуснат при изтичане на договора и работниците могат да идват и да си отиват. Но аз мисля, че работниците искат да имат осигурена работа. Това важи за всички страни, включително за САЩ и Европа. Работниците имат най-малки възможности да се защитят и същевременно без тях не могат да просъществуват нито акционерите, нито менажерите.

През 60-те и 70-те години, когато Япония либерализираше и интернационализираше възгледите си, в страната съществуваше отбранителен дух. Някои бизнесмени от старата гвардия се възпротивяваха на навлизането на чуждестранни фирми. Те искаха пред тях да се издигат все нови и нови бариери. Аз бях привърженик на обратното становище. Опитвах се да поощрявам либерализацията и достъпа на чуждестранни стоки в страната. Създадох търговска организация „Сони Трейдинг Къмпани“, която започна да внася всевъзможни стоки — от хладилници до реактивни самолети „Фалкън“. Надявах се да видя повече чуждестранни компании на японска земя.

Бях първият, който създаде към американския филиал на „Сони“ организация, наречена „Американски продажби в Япония“. Провеждахме широка рекламна кампания сред фирмите, които искаха да внасят продукцията си в Япония. Отначало мислех, че американците не са много ентусиазирани, но запитванията от американска страна заваляха едно след друго. Получихме общо 11000 предложения. Някои от тях бяха направени от такива водещи фирми като корпорацията „Уърлпул“ и фирмата производителка на прахосмукачки „Хувър“. Започнахме да внасяме редица стоки в Япония, но се сблъскахме с много създавани от доставчиците затруднения. „Уърлпул“ например произвеждаше чудесни големи хладилници, но те бяха приспособени за напрежението в американската мрежа за електрозахранване, което е 110 волта. В Япония стандартното напрежение е 100 волта. Казахме на „Уърлпул“, че трябва да променят устройството на хладилниците за Япония, но фирмата не пожела да постави трансформатори. Цели пет години убеждавахме хората от „Уърлпул“, докато най-накрая започнаха да монтират агрегати, каквито могат да се използуват в Япония. Отначало техните хладилници бяха по-големи от японските и много се търсеха на пазара, въпреки шума и вибрациите. След това японските производители започнаха да предлагат хладилници с големи размери. Японските модели бяха съобразени с изискванията за тихи агрегати поради малката площ на японските къщи, където кухнята обикновено е твърде близо до спалните. За съжаление американският хладилник се оказа неконкурентноспособен на пазара.

В момента изразходваме много енергия за внос на хеликоптери от френската фирма „Аероспасиал“. За срещата на високо равнище на най-развитите индустриални държави в Токио през 1986 година, успяхме да продадем на правителството три големи хеликоптера „Супер пума“ на същата фирма за специални правителствени нужди. Всъщност от наличните през октомври 1985 година 439 хеликоптера в Япония, 136 бяха произведени от „Аероспасиал“. Ние сме търговски агент и на фирмата производител на реактивните самолети „Фалкън“, но за съжаление японските летища са малобройни и разпоредбите на Министерството на транспорта са много строги, така че успяхме да реализираме твърде малко продажби. Мисля, че това се дължи на неголемите разстояния в Япония и на ефективната система на товарни превози. „Сони“ е единствената японска фирма освен вестникарските компании, която разполага със собствен самолет.

Задграничната ми дейност за „Сони“ и членството ми в Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“, управителния съвет на авиокомпанията „Пан Америкън“ и Съвета за световна търговия на „Ай Би Ем“ ми създадоха условия да общувам с много отлични бизнесмени от цял свят. С редица от тях сме дългогодишни приятели. Ето защо ми се струва естествено, че бях помолен да подпомогна навлизането на „Тексас Инструмънтс“ („Ти Ай“) в Япония. Познавах Пат Хагърти от „Ти Ай“ от 1955 г., когато обсъждахме възможностите за смесено предприятие. То не се осъществи, но с Пат Хагърти се сприятелихме. Всички японски фирми в областта на електрониката проявиха интерес към разработените от „Ти Ай“ интегрални схеми. По онова време (1968 година) председател на „Ти Ай“ беше Марк Шепърд. Той беше намислил как „Ти Ай“ да проникне в Япония. Според плана му нито една японска фирма нямаше да получи лиценз за интегралните схеми, докато „Ти Ай“ не получи правото да притежава собствена фирма в Япония. „Ти Ай“ искаше да произвежда интегрални схеми в страната и да ги продава на японския пазар.

Според съществуващите японски разпоредби обаче, единственият начин за проникване на „Ти Ай“ беше чрез смесено предприятие с японска фирма. Технологиите на американската фирма бяха познати и уважавани в Япония. Много хора разбираха, че присъствието на „Ти Ай“ ще се отрази добре на електрониката и изобщо на икономиката на страната. Освен това много фирми искаха да усвоят технологията за интегралните схеми. Ето защо към мене се обърнаха с молба да се опитам да намеря компромисно решение. Предложих на „Ти Ай“ смесено предприятие със „Сони“, тъй като ние също произвеждахме полупроводници. Министерството на външната търговия и промишлеността очевидно се отнасяше благосклонно към договора, според който след три години щяхме да продадем нашата половина. Ударихме на камък, когато „Ти Ай“ заяви, че иска от правителството писмена гаранция за продажбата на нашите 50% след изтичането на тригодишния срок. В която и да е държава искането за потвърждение на нещо предстоящо е твърде голямо предизвикателство. „Трябва да ни имате доверие“, казах на един от представителите на „Ти Ай“ на преговорите, но той продължаваше да настоява за писмено удостоверение. Накрая съставихме задоволителен документ в писмена форма, който едва успя да получи одобрението на американските юристи. „Ти Ай“ управляваше смесеното предприятие като че ли то беше изцяло нейна собственост и се справи отлично. Всъщност нашите намерения бяха именно такива и след три години продадохме дела си на „Ти Ай“, както бяхме уверили американските юристи.

Няколко години след смесеното предприятие с „Ти Ай“ помогнах на председателя на „Дженерал Мотърс“ Джеймс Рош да закупи 35% от акциите на „Исузу Мотърс“. Това беше първата по рода си голяма сделка с автомобилната промишленост и трябваше да се сключи без много шум при тогавашната обстановка. През април 1971 г., когато Джеймс Рош пристигна в Япония, настроенията никак не бяха в негова полза. Заглавията на вестниците спекулираха с мотивите на неговата гигантска фирма. Във формулировките се прокрадваше военен подтекст. Говореше се за „нахлуване“ и „преден пост“. Носеха се слухове, че Рош идва да завладее „Исузу Мотърс“.

Духовете се бяха разбунили от посещението на Хенри Форд Втори непосредствено преди идването на Рош. На една пресконференция в Токио Форд остро разкритикува Япония за бавните темпове на либерализация на търговията. Фактически Форд беше съвсем прям и тази прямота се стори груба на много хора, които силно се раздразниха. Познавах Джеймс Рош от Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“. При подготовката на посещението му представителят на „Морган“ в Токио ме помоли да съветвам Рош, да го информирам при пристигането му и да уредя няколко срещи. Идеята ми допадна, защото посещението на Форд можеше да има неблагоприятен ефект за онези от нас, които държаха на либерализацията и преодоляването на тесногръдия национализъм. Още един антагонизъм можеше с години да забави либерализацията и интернационализацията.

Исках първото впечатление на японците от Рош да бъде положително. В деня на пристигането му наех стая в хотел „Токую“ на летище „Ханеда“. Чакащите на летището репортери бяха уведомени, че г-н Рош е уморен и би искал да си измие ръцете и да почине половин час в хотела преди да се срещне с тях. Влязох в стаята достатъчно рано, за да не бъде забелязан от пресата и там изчаках Рош. Използувах този половин час да го информирам. Бях му уредил срещи с министъра на външната търговия и промишлеността Киичи Миязава и председателя на Търговско-промишлената палата. Печатът ги отрази в големи заглавия като сензационни. Бях подготвил проекти за първото му изказване пред средствата за масова информация и съобщенията за печата и списък на евентуалните въпроси на пресконференцията. Помощниците му зададоха многобройни въпроси и обсъдихме всичко в най-големи подробности. Предложих той да разясни интереса на „Дженерал Мотърс“ към Япония и целта на посещението си с меки изрази, защото в Япония преобладаваше напрегнатост, подобна на алергично състояние.

Печатът отрази интереса на „Дженерал Мотърс“ към Япония като едно от най-важните следвоенни събития. Вестниците се съревноваваха помежду си за снимки и информация във връзка с плановете на американската фирма. Посъветвах Рош да заяви направо, че „Дженерал Мотърс“ няма никакво намерение да погълне „Исузу Мотърс“, което всъщност отговаряше на истината. Той се вслуша в съвета ми. Оказа се, че догадките ми за пресконференцията са правилни. Рош се съгласи с предложените от мене отговори. По онова време се изискваше съгласието на правителството при закупуване на над една трета от някоя японска фирма от страна на чуждестранна компания. Моето съдействие се състоеше в установяването на контакти с индустриалците и представителите на правителството, които не бяха във възторг от плана за „Дженерал Мотърс“ и „Исузу“. Всичко мина гладко и без особени неприятности в средствата за масова информация.

След много години за мое голямо задоволство научих, че „Дженерал Мотърс“ продължава да изпитва благодарност за съветите ми. Неотдавна бях поканен на обяд от ръководителя на японския филиал на „Дженерал Мотърс“, който ми разказа, че се е запознал с архивите на фирмата преди да дойде в Япония. Той сподели с мене: „Зная колко Ви е задължена «Дженерал Мотърс»“. Почувствувах се удовлетворен и окуражен за бъдещето от мисълта, че даже гигантските компании като „Дженерал Мотърс“ могат да проявят онези човешки качества, които смятаме, че са изключително право на японските фирми. След като Роджър Смит стана председател на „Дженерал Мотърс“, той посети Япония и поиска да се срещнем и да поговорим. В разговора той ми благодари за стореното от мене за „Дженерал Мотърс“ повече от 10 години преди нашата среща.