Никола Григоров
Зелена икономика (12)

3. Организация на предприятията в условията на максимално отворени към външната среда структури

През 20-те години на миналото столетие се поставя началото на научното управление и неговото приложение в практиката. От тогава и до днес обосноваваните и използвани теории, концепции, школи и др. са били отражение на обективното икономическо развитие на обществото. На етапите на неговото развитие през този период от време са отговаряли и съответните управленски теории и практики.

През първата половина на ХХ век, период на индустриално развитие на общественото производство, управленските теории и практики разглеждат предприятието като затворена производствена система със стабилни цели, задачи и условия за работа. Конкурентоспособността се е определяла най-вече от мащабите на производство, при което задачите на мениджърите са се свеждали до рационална организация на производството и повишаване производителността на труда на основата на функционалното разделение и усъвършенстване на трудовите дейности и операции. Източниците за формиране на принадена стойност са били факторите на производството и труда на производствените работници. Икономии са се реализирали също от мащаба на производството на масови стоки, чието потребление основно се е насочвало за вътрешния пазар.

С втората половина на ХХ век в страните с развити икономики започва и преходът от индустриално към постиндустриално общество. Главен фактор, предизвикал тази промяна е развитието на научно-техническия прогрес, неговата концентрация и увеличаващ се потенциал. Като резултат от този процес се появяват нови сектори и производства на основата на усвояването в производството на нови и усъвършенствани технологии и нови и усъвършенствани продукти. Производството във все по-голяма степен се ориентира от задоволяване на масовите потребности към специализирани такива и то в неголеми количества, а също вече подчертано и към външните пазари. Тези са и причините за значително увеличаване на предприемаческите структури и образуването на множество малки и средни предприятия, за обръщането им с лице към индивидуалните потребности и търсене, проявявайки гъвкавост, динамичност и адаптивност към изискванията на външната среда и на местните и на международните пазари.

В резултат на радикално променилата се икономическа среда, управленската теория през 70-80-те години на ХХ век започва да разглежда предприятието (фирмата, компанията) като „отворена“ към външната среда система, система, която е подложена на въздействието на влияещи си външни и вътрешни фактори. Наред с използването на различни методи и подходи на мениджмънта, доминиращо значение придобива ситуационният подход, чрез който мениджърите управляват предприятието на основата на променящите се условия във външната среда с оглед адаптиране към потребностите на клиентите и потребителите, на изискванията на макросредата. Принадената стойност в случая основно се формира в резултат от внедряването на научно-техническите постижения в сферата на производството, труда и управлението, от специализиране на производствата, от способността на усвоените техника и технологии за бърза и своевременна трансформация на произвежданата продукция в зависимост от променящите се потребности, от диверсификация на продуктите. Системата на управление е ориентирана към повишаване ролята на организационната култура и нововъведенията, към мотивация на работниците и лидерски стил на ръководство.

Управленските екипи все по-често използват методите за стратегическо планиране и управление с цел бъдещи очаквани промени във външната среда, в технологиите, в конкуренцията и пазарната среда, които да бъдат отразявани в разработваните от тях концепции за развитие на компаниите. Извършват се също промени и в структурата на управление в посока на децентрализация и на предоставяне на автономни права и задължения на поделенията на фирмите, за иновативност и подход към разкриване използването на нови източници на енергия, суровини и материали, за обръщане с лице към потребителите на произвежданата от тях продукция.

В началото на XXI век съвременната икономическа среда се характеризира с невероятни размери на глобализация и високи темпове на развитие, и то осъществяващи се в условията на раздиращи се противоречия, на хаос, на конкуренция, на постоянни промени в технологичната сфера и др. Какви са управленските методи и подходи и организационните средства, за да може действащите предприятия, фирми и компании да работят успешно и да се развиват в тази така сложна среда, и то в условията на приспособяване и съхраняване на природната и околна среда, а не тяхното разрушаване? Какво е необходимо щото промяната в поведението на бизнес организациите да бъде „устойчиво отговорно“ при съчетаване интересите и развитието на икономическата, социална и екологична области?

„За да отговорим на тези въпроси, следва да се посочи, че обстановката в края на ХХ и началото на ХХІ век е значително по-различна от досегашните етапи в обществено-икономическото развитие. Коя е съдържателната страна и двигател на тези социално-икономически процеси? Това е именно новата роля на науката, превърнала се в решаващ фактор за развитие на икономиките и обществата, явявайки се закономерно следствие от научно-техническата революция и нейният нов етап — информационната революция и свързаното с нея формиране и развитие на информационно общество.“ [Мильнер Б. З. (37, стр. 252)]. Именно знанията и компетентността на персонала са в основата на развитие на организациите и позволяват да се намират решения на техническите, икономически и организационно-управленски проблеми, от текущ порядък и в перспектива. Управлението на знанията става важен инструмент за повишаване ефективността от дейността на организациите наред с използването на съвременни информационни и комуникационни технологии и средства. Към това следва да се добави, че управленските решения се вземат бързо и обосновано в сътрудничество със самоорганизиращите се групи вътре в системата и с потребителите на произвежданата продукция. Растящата част от стойността на продукцията и услугите се дължи на знанието, което ги създава и знанието, което се съдържа в тях.

Именно тези са и причините днес да казваме, че след 90-те години на ХХ век в обществено-икономическото развитие се извършва преход към „информационно и на знанията общество“. Много примери има с компании, чиято капитализирана стойност в резултат от организиране производството на наукоемка продукция и използване на водещи технологии и с приложението на труд от висококвалифицирани и с образователен ценз персонал, е в пъти по-висока от фактическата стойност на производствените фактори. С още по-голяма сила това се отнася за консултантски, брокерски, финансови и други компании от подобен вид.

При оценка на съвременната социално-икономическа и екологична среда, границите на влияние на вътрешните и външни фактори върху производствената единица започват да се размиват, увеличава се ролята на процесния мениджмънт, повишава се значението на времето, качеството и технологиите като конкурентни предимства, потребностите все повече се индивидуализират, натискът на екологичните фактори е голям. Информационните технологии и комуникации са проводници на светкавично разпространение на технологии, продукти, методи и подходи, на диверсификация в областта на иновациите, технологиите и продуктите.

В тези условия отделните производствени единици са не само „отворени“ към външната среда, както в условията на „постиндустриалното“ общество (разглеждано като преходен период след индустриалния тип общество), а „силно отворено“ в условията на общество на „информацията и знанието“.

В тази връзка следва да се посочи, че ако в миналото вътрешните процеси на организацията са били приоритет на мениджмънта и той се свързва в по-голямата си степен с управление и контрол на разходите, то сега вече ударението се поставя върху резултатите и постиженията, които организацията реализира извън нея, което е в унисон и с функциите и задачите на мениджмънта.

Анализирайки книгата на П. Дракър „Задачи менеджмента ХХІ век“, Еленко Захариев (25) в своя статия посочва няколко приносни моменти на автора по тези въпроси. На първо място — мениджмънтът трябва да определи какви резултати е необходимо да постигне организацията във външната среда и за тази цел да мобилизира всички ресурси за постигане на тези резултати. Вторият извод, който П. Дракър прави е, че фундамент на съвременното общество, на икономиката и човешките отношения не е технологията, не е информацията, не е и производителността, а това е управляваната организация, мениджмънтът като специален инструмент за постигане на желаните резултати. На трето място новата парадигма на мениджмънта е, че неговият обхват на задължения и приоритети се очертава и покрива с всички дейности, които са свързани с постиганите резултати от организацията, независимо дали са вътрешни или външни, дали са в нейния контрол или извън него. Политиката или стратегията на мениджмънта трябва да започва с възприеманата ценност от потребителите и техните решения, свързани с разпределението на доходите им, като мениджмънтът в обратен ред да обхваща целия процес на осигуряване производството на желаните от тях продукти.

Именно съвременният мениджмънт на основата на използване на системния подход разрешава проблемите и интегрира всички разностранни видове работи и дейности, които участват и съдействат за преобразуване на ресурсите и задоволяване на икономическите, социалните и екологични потребности на обществото. Авторът Хачатуров А. Е. в „Интеграционный менеджмент: проблемы, каторые необходимо решать“ (55), посочва взаимодействащите си области и интегрирането им в единен функциониращ и развиващ се комплекс, обект на приложение на интегрирания мениджмънт. Тези области обхващат:

• процесите (процесният мениджмънт) и личностните взаимоотношения, протичащи в отделните организации и свързаните с тях стопански субекти — доставчици и клиенти;

• интеграция на подсистемите и елементите на организацията;

• взаимодействието на организацията с потребителите, обществото и природата;

• интеграция на нивата на управление, на функциите на мениджмънта и функционалните аспекти на дейността;

• интеграция на системите мениджмънт — производствен мениджмънт, процесен мениджмънт, екологичен мениджмънт, мениджмънт на качеството, мениджмънт на промишлената безопасност и опазване здравето на хората;

• интеграция на етапите на жизнения цикъл на произвежданата продукция;

• интеграция на технологиите.

Могат да се добавят и още:

• участие и взаимодействие в регионални, национални или международни мрежови структури;

• информационно обезпечаване и телекомуникационни връзки;

• използване на автоматизирани системи за управление на структурите;

• най-тясно взаимодействие със звената, осигуряващи маркетинга на комплекса.

Следва да се посочи, че интегрираният мениджмънт, освен чрез използването на системния подход се реализира и на основата на ситуационния подход, отчитайки ефекта на синергия от взаимодействието и търсеното съответствие на всички фактори на външната и вътрешната среда на организацията.

Разглеждайки всички тези въпроси е необходимо да се отбележи и една друга особеност на новия мениджмънт, която е посочена и от Еленко Захариев (25, стр. 38 и 39), че на различните групи и специалисти, не трябва да се гледа като на подчинени, а като на партньори. Оттук и съвременната философия на мениджмънта, която по отношение на изходното си начало започва да прилича на тази на маркетинга, където при извършването на маркетинговите проучвания никой не започва с въпроса — какво искаме ние?, а с въпроса — какво иска другата страна? Използвайки този подход, мениджърите във все по-малка степен администрират и във все по-голяма степен ръководят колективите от различните структурни звена с цел реализиране на творческия им потенциал и знания, а конкретните носители на задачи придобиват срещу това и съответните ползи за себе си. Този подход показва ролята, която има да играят в организационните структури висококвалифицираните, притежаващи образование и знания изпълнители, и то вече не като наемни работници, а като партньори.

Тяхната роля се определя и от дълбочинния характер и притегателна сила, която те могат и упражняват върху компаниите, чиято структура е силно дисипативна, т.е. „максимално отворена“ към външната среда. Високата неопределеност, хаос, конфликти и конкуренция, характеризиращи външната среда, са и причина компаниите да изпадат в състояние на бифуркация, т.е. в зона на силна турбулентност, при която те достатъчно са се отдалечили от равновесното си състояние, което може да ги доведе до икономическа несъстоятелност. Не са редки случаите обаче, в които именно в тази ситуация те могат да установят за себе си нови параметри за равновесно състояние. Именно дисипативната теория е в основата за създаване на нова концепция за стратегическо управление, за необходимостта от изграждане на дълбочинни структури. Същността на дълбочинната структура, както посочва и Узунова, Фани (52), се изразява в система от колективни ценности на организацията, чийто членове възприемат концепцията за стратегическо управление в условията на сложна и динамична външна среда и на тази основа определят и параметрите за нейното поведение.

Авторката, разглеждайки дисипативната концепция пише, че … „За разлика от досегашния научен модел, според който редът се разглежда като първичен, а светът като познаваем и управляем на основата на причинно-следствената логика, синергетиката (станала известна като теория на дисипативните структури) разглежда като първичен хаосът, в който съответно възникват структури, т.е. ред.“ (52, стр. 26–31).

Чрез изграждането на тези дисипативни структури и в резултат от взаимодействието на техните елементи, става възможно по един много по-ефективен начин да се привличат ресурси и знания от външната среда, с което да се противодейства на високото ниво на вътрешната ентропия на системата и по този начин тя да бъде изведена от бифуркационната зона. На основата на увеличаване ефикасността от привличане и използване на природните ресурси, поведението на организациите с дисипативни структури е към притежание и усвояване на ценности за устойчиво развитие, с което те реално могат да отстояват и своите позиции в съвременната конкурентна борба.

Стремежът на мениджърите, управляващи дейността на всяка една производствена фирма, е да реализират печалби и стопанската организация да се развива при условията на повишаване качеството за работа и принос към обществото. Основна роля за изпълнението на тези цели във всяка от областите на стопанската дейност на предприятието играе неговата конкурентна мощ и конкурентоспособност в борбата за привличането на потребители и задоволяване на техните изисквания (29; 35; 36; 41; 54; 56;). От гледна точка на потребителя конкурентната мощ на фирмата се изразява чрез привлекателността на нейните продукти или услуги, които ги поставят в предпочитана светлина спрямо множеството други аналогични стоки на пазара. При определяне привлекателността на стоките като основни изграждащи я елементи могат да се посочат продуктовата линия и качеството на продукта, цената, доставката (времето и надеждността за изпълнение на поръчката) и сервиза (качеството на услугите за следпродажния период). Продуктовата линия или мащабът, асортимента и структурата на даден вид изделие и качеството на отделния продукт обикновено се нарича мощност на продукта. Освен тези елементи могат да се посочат и не по-малко важните — удобство при закупуване; новост/остарялост; срок за плащане; търговски умения; лични връзки и задължения; имидж на фирмата; приемственост/неприемственост, екологичност на продукта и др.

Изграждането на конкурентната си мощ фирмата може да осъществи чрез възприемане на многопосочна стратегия — т.е. за настигане и надминаване на основните си конкуренти по повечето от критериите за конкурентоспособност или да концентрира усилията си само върху един от елементите — концентрирана стратегия — като реализира частично изоставане по другите елементи.

На фигурата (случай Б) възприетата от фирмата концентрирана стратегия е в посока на повишаване конкурентоспособността й по елемента на доставката, като същевременно регистрира изоставане по отношение на другите елементи и задържа качеството на продукта на равнището достигнато от конкуренцията.

Натискът върху клиентите при завоюване на пазарен дял с реализирането на едно по-високо ниво по един от основните критерии (напр. качеството) ги привлича и обратно — по-ниското ниво ги отблъсква. Натискът му обаче не е правопропорционален, тъй като върху големината му се отразяват и действията на другите основни елементи — доставка, цена, сервиз. Така напр. ако качеството на даден продукт е значително по-ниско от това на конкурентите, то не може да се неутрализира напр. от положителния ефект в същата степен от влиянието на другите основни елементи.

В борбата за пазарен дял конкурентната мощност се натрупва по пътя на реализиране на ключовите конкурентни елементи в резултат от стопанската дейност на фирмата с изпълнение на приоритетите на база ефективно използване на ресурсите. За отбелязване е, че тези цели могат да е изпълняват само с участието на всички функционални звена и техните съгласувани действия, като се започне от изследване и внедряване, снабдяване, производство, маркетинг, реализация, финанси, персонал и др.

Характерно за тази конкурентна борба е, че тя се води в една вече нова обстановка, при която границите между вътрешната и външна среда на дисипативните структури все повече се размиват, което налага да се отчита влиянието на многообразието от фактори. Възможността за степента на познаване, съобразяване и отразяване на тези влияния дава и конкурентни предимства на съответните компании.

Тенденциите и промените, които се извършват във външната среда, изразяващи се в масово индивидуализиране на потребностите и производството, изпреварващото нарастване на сектора на услугите, на значението на времето, качеството и технологиите, на социалната и екологична ангажираност и съпричастност, като конкурентни предимства в глобалната икономика, се отразяват и в необходимостта от стратегически по характер промени и в организациите. В тази връзка стратегическият мениджмънт придобива много голямо значение за устойчивото им развитие, като неговата същност следва да се изразява и да зависи от интегрирането му с всички останали видове мениджмънт по нива и функции, както и с интегрираното производство, т.е. по цялата управленска и производствена верига за създаване на добавена стойност. Такъв подход са използвали и авторите [Мирчев А., Св. Лесидренска, Кр. Луч (38)], представяйки концептуален модел за интегрирания мениджмънт във веригата на създаване на стойност, в който чрез директивната стратегия се интегрират интересите на собствениците и обществото, изразявани в мисията, визията и управленските цели (производствени, технологични, икономически, социални, екологични).

Стратегическият мениджмънт има голямо значение за добавяне на стойност в отделните негови фази, за повишаване ефективността и конкурентоспособността на предприятията и то в условията на глобализиращата се икономическа среда, с което се потвърждава и ролята на дисипативната теория. В модела ясно е изразена също концепцията както за подход към интегриран мениджмънт, така и на интеграция между мениджмънта и производството.

Анализирайки процесите на добавянето на стойност се вижда, че те започват още във фазата на маркетинговите проучвания, на основата на които се установяват потребностите на обществото (икономически, социални, екологични) и се извършва оценка за изискванията на пазара, подсказвайки същевременно и насоките за разработване или търсене на иновативни технологии и продукти на необходимото качество на персонал, на материални и финансови ресурси. Правилната посока, определя пътя и ефективността впоследствие от дейността на организацията, при което се получава и синергиен ефект както в дълбочина, така и в широчина от взаимодействието между отделните функционални области и дейности. Прави впечатление също, че разработената схема дава възможност за балансирано взаимодействие между вътрешната и външна среда на организациите. Тази балансираност се осъществява най-вече чрез маркетинга, който понастоящем като средство за изучаване на изискванията на външната среда също вече не се ограничава в досегашните му традиционни рамки, а се развива в интеграционен маркетинг.

Маркетингът, както пише и Хачатуров А. Е. (55, стр. 14/15), вече не се свързва само с изучаване потребностите на непосредствените клиенти и пазари на произвежданите от компаниите стоки и услуги. За разлика от досега разпространената гледна точка, новата маркетингова концепция интегрира в себе си отношенията към всички клиенти на организацията като към свои сътрудници, като потребители на организационната им култура и на благата, които тя им предоставя в замяна на извършвани от тях услуги. Това са и доставчици, и посредници, и конкуренти, и външната макросреда, това е държавата и нейните контролни органи, това са акционерите, деловите партньори, предприемачески мрежи и др. На основата на тази концепция мениджмънтът разглежда сътрудниците на организацията като свои клиенти и построява отношенията както вътре, така и извън нейните предели на основата на баланс на интересите на всички групи, имащи влияние върху организацията: акционери, мениджъри, работници и специалисти, доставчици, клиенти, държава, общество. Качеството и екологичността на производствения процес и произвежданите продукти, качеството на самата компания като такава, вълнува тези групи не по-малко отколкото купувачите на стоки. Компанията разчитаща на дългосрочен успех, не може да игнорира техните потребности и да не се съобрази с техните очаквания. Качеството на каналите и движението на товаропотоците, качеството на взаимодействието с партньорите, с доставчиците и непосредствените потребители става обект на проучване, анализ и на разработване на концепции на маркетинга.

Една от функциите на съвременния маркетинг се явява координацията на дейността на всички структурни звена на организацията, на отделните действия и инструменти, на всички протичащи в организацията процеси, ориентирани към пазара. При използването на такъв подход интегрираният маркетинг определя пазара като събирателно понятие, отразяващо взаимодействието на всички фактори, които влияят на дейността на организацията.

На фигурата не са показани връзките както на маркетинга, така и на мениджмънта с областите, очертаващи екологичните и социални проблеми и изтощените природни ресурси, но първото нещо, още преди разработването, а впоследствие и изпълнение на концепциите е, че компаниите са обърнати с лице към тях. Че тяхното планирано стратегическо развитие, обезателно трябва да бъде устойчиво отговорно, изпълняващо новата парадигма на обществото за преход от концепция на „икономизиране на екологията“ към концепция и действия за „екологизиране на икономиката“.

Да се предвижда развитието на ситуациите и способността за адаптиране към измененията — това означава компанията да се развива, да е конкурентоспособна, да реализира успехи. Устойчивото развитие и съществуване е възможно само с отчитане на сложната и динамично променяща се външна и вътрешна среда в условията на глобализиращата се икономическа среда, на неопределеност, на хаос, на съперничество, на кризи.

Тези са и причините през 80-те години на ХХ век, американските икономисти Питърс Т. и Р. Уотърман (42) в книгата си „В търсене на ефективно управление“ да предложат нова управленска алтернатива, която носи белезите и изискванията за ефективност на възприеманата от предприятията политика, за непрекъснато обновяване, за разчупване на старите навици и готовност за приобщаване към процесите на реорганизация при решаване на конкретните проблеми. [Григоров Н. (9)]

За да бъде организацията ефективна, тя трябва да е устойчива. за да се осъществява нейното непрекъснато обновяване, трябва да отговаря на условията за предприемчивост. За да има готовност за реорганизация, вниманието на персонала трябва винаги да е съсредоточено на новите задачи. Това са и трите „стълба“, на основата на които се изгражда новата организационна форма на управление.

„Стълбът на устойчивост“ се формира на базата на поддържане на проста организационна форма и на развитие на дългосрочна ценностна система. На такава форма на организация съответстват специализираните поделения за производство на конкретни видове продукция при компаниите с дивизионални структури. При тях вниманието е концентрирано върху продукцията и пазарите, който подход е непосредствен и осезаем. Но същевременно компаниите са „максимално отворени“ към външната среда и за устойчивото им развитие може да се разчита единствено на изграждане на „дълбочинна структура“. Дълбочинната структура представлява изграждането на вътрешна ценностна система, към която са интегрирани сътрудниците на компанията, които възприемат концепцията за стратегическо управление в условията на сложната външна среда и на тази основа определят и параметрите на нейното поведение.

Подходът при съобразяване със „стълба на предприемачеството“, е за формиране на не много големи подразделения, които се разглеждат като условие и предпоставка за гъвкавост и адаптивност на операционната система към променящите се вътрешни и външни условия и фактори. При избор на организационни форми на управление в тях доминира екипната работа, като същевременно се поощрява и създаването на неформални групи в колективите, готови да се заемат с решаване на проблемите по собствена воля и желание. Иновативната политика и дейност на тези компании е приоритет. Тя им дава възможност те да бъдат конкурентоспособни, а в не малко от случаите и лидери в областите, в които работят.

Третият стълб — „готовност за реорганизация“, представлява начин на поведение на персонала за преодоляване на трудностите и решаване на проблемите при преструктуриране на производствената система и въвеждане на новостите от самите тях. Поведението на персонала в тази посока се определя най-вече от изискванията, които са насочени към производствените системи — те да се развиват на основата на екологична защита на интересите на обществото. За целта се извършва и генерална промяна в теорията, мисленето и практическите действия на хората по отношение на екологията, изразяваща се в преход от модел на „икономизиране на екологията“ към модел на „екологизиране на икономиката“. Използването на този подход задължава мениджмънта да съчетава саморегулативните функции на пазарната икономика с оптималното разпределение и ползване на ограничените природни ресурси и с принципите за ненарушаване на околната среда. При това в търсене на баланс между местните интереси и проблеми с глобалните такива при една засилваща се координация в стратегическите разработки и средносрочната реализация.

Предизвикателствата пред организациите се определят и от фактите, че днес бизнесът е многопродуктов, многотехнологичен и многопазарен. Компаниите трябва не само да се съобразяват, но и да се възползват от принципите и логиката на информационните потоци. В основата на тези процеси са както непрекъснатото индивидуализиране на потребностите, така и производството на стоки и услуги в посока на постоянното им усъвършенстване и разнообразие по видове, асортимент и качества.

За да може да се отговори на тези динамични промени и изисквания, е необходимо моделът за управление на операционната система да се усъвършенства, като се създадат условия и предпоставки за [Григоров, Н. (2004)]:

• повишаване безопасността на производството и екологичността на производствените процеси;

• въвеждане на тотален мениджмънт на качеството и производителността на системата;

• прилагане на производствена стратегия „точно на време“, съчетана с различните форми на т.н. „клетъчно производство“;

• фокусиране на производствената стратегия върху съкращаване на производствения цикъл;

• включване на изпълнителите от производството в автономни работни групи заедно с мениджъри и сътрудници от други звена на организацията (инженеринг, маркетинг и др.), където се изпълняват специфични проекти (разработване на нови продукти, изпълнение на нетипични поръчки на клиенти, участие на научни изследвания и т.н.);

• прилагане на конкурентен бенчмаркинг (извършване на непрекъснати сравнителни анализи с постиженията на конкурентите);

• прилагане на производствени стратегии, базирани на философията за т.н. „скоростен“ операционен мениджмънт, като комбинация от взаимодействащи си съвременни управленски методи.

За въвеждането на „скоростния“ операционен мениджмънт на стратегическо ниво, обикновено се формират следните системи и компоненти:

• система за планиране на поръчките в реално време;

• система за планиране изискванията на индустриалното предприятие;

• инструменти за скоростно реконфигуриране на производствената система;

• система за непрекъснато следене и оптимизация на бизнес процесите;

• система за управление на глобалната стойностна верига (избор на дистрибутори, снабдяване с ресурси и експедиция на готовата продукция);

• система за непрекъснато обучение и повишаване квалификацията на сътрудниците с интердисциплинарни знания;

• система за непрекъснато усъвършенстване на компанията;

• система за непрекъснат достъп до всички натрупани до момента данни и знания;

• система за т.н. „компютърно интегрирано производство“ (CIM);

• интегрирана система за мениджмънт на ресурсите на компанията.

И докато при традиционния модел на пазара производствените системи произвеждаха стоки за масовия потребител, то с новата конфигурация на пазара в условията на глобализиране и виртуализиране на много от операциите и пазарите се отива към производството на индивидуализирана продукция чрез пазарните ниши до конкретния потребител, т.е. извършва се преход от пазар с ниска турбулентност (изменяемост, движение) към пазар с висока турбулентност. Новата конфигурация на пазара в повечето случаи се определя не чрез физическото пазарно място (магазини, складове и т.н.), посредством което се извършват сделките, а чрез виртуалното пазарно пространство, в което се намират и потребителите на продукцията.

Информационната революция постави началото и изискването за формирането на бизнес организационни мениджърски и маркетингови структури от нов тип. Съвременната пазарна конкуренция вече не се води само в сферата на производството, а и в сферата на мениджмънта и маркетинга. Концепцията за виртуализиране на мениджмънта чрез киберпространството, се явява елемент на парадигмата на бизнес организационното развитие.

В условията на променящия се мениджмънт в икономическата ефективност се разчита вече не само на вътрешнофирмената ефективност на бизнес организацията — пазарна, потребителска, екологична и т.н. С други думи, чрез модерния мениджмънт се постига тотална бизнес организационна ефективност при една линия на поведение на подчиняване вътрешнофирмената на външнофирмената ефективност, която се осъществява чрез процесите на непрекъснато обновяващите се организации.