Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (27)

3

Една събота имахме съвещание със завеждащ отделите в Токио. Някой ме попита какво стана с лозунга ни „Разликата идва от научноизследователската работа“, който в последно време изчезна от рекламите ни. Разговорихме се и аз казах, че ако продължаваме да внушаваме този лозунг, хората ще останат с впечатлението, че научната работа е достатъчна за процъфтяването на фирмата, а това не е вярно. Дадох пример с Франция. Французите вярват в девиза, че всичко се дължи на научноизследователската работа и са постигнали редица уникални успехи. Конструкцията на реактивния пътнически самолет „Каравел“ с двигатели в задната част беше новост, заимствувана и успешно използувана от много самолетостроители. Но французите не извлякоха от нея никаква изгода за себе си. Те не успяха да усъвършенствуват и развият първоначалния проект и поради това изгубиха контрол върху него. „Ситроен“ произвежда уникален модел автомобили с хидравлично окачване, многофункционална конструкция и неповторим дизайн. Въпреки това фирмата се сблъска с големи проблеми и не можа да реализира значителни продажби. Франция произвежда усъвършенствувани системи въоръжение като например „Екзосет“, с която беше потопен британски военен кораб по време на Фолклендската война, атомно оръжие, кораби, свръхзвукови изтребители и мощния ракетоносител „Ариана“ за извеждане на спътници в орбита. (Ние, японците, не произвеждаме оръжие, с изключение на някои незначителни количества за отбранителни цели. Конституцията забранява износа на каквато и да била продукция с „военен потенциал“, така че ние сме вън от тази конкуренция). Французите разполагат с високоскоростен влак, който е по-бърз от нашите влакове стрели, но именно японците внедриха високоскоростните железопътни технологии в практиката.

Англичаните изобретиха съвременния реактивен самолетен двигател (към края на войната Германия създаде реактивен двигател, но беше победена преди да успее да го приложи в широк мащаб. Единственият изтребител „Месершмит 262“ беше произведен в съвсем ограничени бройки). Англичаните построиха първия реактивен лайнер „Комет“. Но „Комет“ имаше нещастна съдба и Англия отстъпи първенството в самолетните двигатели и корпуси на САЩ.

Искам да кажа, че не е разумно да направиш нещо различно от другите и да заживееш на лаврите си. Трябва да развиеш бизнес от изобретението си, а това изисква обновяване на продукцията и първенство на пазара. Нашият директор по научноизследователската работа подчертава значението на диалога между научните работници от една страна и бизнесмените и търговците от друга. Винаги сме поощрявали този диалог. Според мене една от причините за големите успехи на японската промишленост се състои в обстоятелството, че японските фирми се чувствуваха изостанали и затова започнаха да се учат от най-напредналите, плащайки „учебна такса“ за вносните технологии. Наученото е полезно само когато към него добавиш нещо свое и го приложиш на практика.

Предизвикателството за всички фирми, не само японските, е свързано с управлението на новите технологии, изобретения и продукти. Нуждаем се от много нови идеи. Трябва да съчетаем всички наши технологии за създаване на комплексни системи в бъдеще. Това изисква промени. В началния етап от развитието на „Сони“ едно поделение произвеждаше транзистори, друго — касетофони, трето — радиоапарати. Така не може да продължава. Ще се наложи да концентрираме целия си инженерен потенциал и да го използуваме като система. Вече сме направили известни стъпки в тази насока. Повечето фирми, сред които и „Сони“, досега одобряваха този подход дотолкова, доколкото задоволяваше сътрудниците и запазваше мястото на всяко звено в общия баланс на фирмата. В бъдеще ще се изисква по-голяма гъвкавост. Инженерният персонал от едно поделение трябва да е в състояние да работи навсякъде. Способността за оптимално използуване на инженерните кадри ще се превърне в критерий за успеха на една фирма. Отсега нататък някои от конкурентите ни ще имат сериозни проблеми. Те ще осъзнаят, че отделните звена във фирмата трябва да се интегрират в единна система, но няма да знаят как да постигнат това. Управлението на технологиите е ключът към успеха на която и да е фирма в света през следващите години.

Ние доста сме напреднали в това отношение. „Сони“ провежда ежемесечни отчетни заседания по научноизследователската дейност, на които присъствуват всички ръководители и началник-отдели. На всяко заседание се изнасят 5–6 доклада, посветени на състоянието на научната работа в различни приоритетни области. Програмните колективи са длъжни да отчитат извършената работа, бюджета, разходите, спазването на планирания от тях график, реалния напредък и крайния срок за завършване на работата по темата според собствената им оценка. Ако те са към края на разработката, могат да представят машината или устройството, върху което работят. В случай че докладват по тема, която представлява строга тайна на фирмата (например нов тип дигитално записващо и възпроизвеждащо устройство), събранието изслушва отчета, освобождава работната група по темата и после ръководството обсъжда дали разработката е практически приложима. Представяли са ни доклади за смайващи разработки, по които сме вземали решение за прекратяване на работата поради техническата неизпълнимост на проекта в дадения момент. Изразходваме значителни средства преди да се откажем окончателно от такива проекти и въпреки всичко така е по-добре, отколкото да се продължи работата по тях и да се пропилеят допълнителни средства. Обръщаме толкова голямо внимание на този аспект, защото разходите за научноизследователска работа намаляват печалбите ни и ако тя е неприложима на практика, няма никакво оправдание за продължаването й. Успехът зависи в голяма степен от умението да се прецени докъде може да се продължи и къде трябва да се сложи точка.

При наличието на голям брой поделения на фирмата забелязах, че някои тях дублират дейността си или че в някои отдели се върши нещо почти тайно от останалите, които биха могли да се възползуват от него. Ето защо започнахме да провеждаме технологичен симпозиум всеки месец. Той дава възможност на ръководителите на отдели и научните работници да обсъждат текущата си работа. Най-важната промяна според мене беше реорганизацията на структурата на висшето ръководство чрез добавяне на нов отдел за планиране и координиране на научната и развойна дейност, действащ успоредно с традиционните планови и счетоводни отдели.

Забелязах, че според старата система счетоводството и плановиците научават със закъснение какво става по другите отдели. Докато разберат какви разходи са направени за първоначални проучвания и разработки, вече могат да са изразходвани значителни средства. Ние не сме научноизследователски институт и затова когато решим да се занимаваме с научни теми, ръководството трябва да е наясно от самото начало каква е целта им.

Това не е бариера пред фундаменталните изследвания. Ние разрешаваме редица такива проучвания. Така например за записващата глава на новата система „Видео 8“ се нуждаехме от нов материал, разработен от нашите металурзи в изследователския център на „Сони“. „Видео 8“ все още не фигурираше в плановете ни, когато дадохме разрешение за разработката на нов материал, защото знаехме по принцип какво е значението на записите с висока разделителна способност. Същевременно разбирахме необходимостта от нов вид записващи глави, макар и да бяхме още далече от 8-милиметровите системи. Новите записващи глави изискваха нови материали. Така научните разработки се оказаха много навременни.

Други проекти бяха отложени или изоставени. За един от тях вече споменах — плазмения дисплей с повишена контрастност. Както вече изясних, ние вложихме известен рисков капитал в предприятието на автора му, който предпочете да продължи работата си върху него извън „Сони“. Някой ден ние и останалите фирми може би ще се възползуваме от него, но на тогавашния етап беше неоправдано да влагаме допълнителни средства в проекта.