Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (19)

1

Оплаках се веднъж на един приятел — американец, че става все по-трудно да се намери нещо действително произведено в САЩ. Той ми отговори:

„Защо не вземеш няколко от нашите юристи — истинско американско производство!“. И двамата се засмяхме на шегата, но тя съдържаше голяма доза истина.

Юристите за мене са основен символ на разликата между американския и японския стил на делова дейност и управление, както и на слабостите на американската система. Многократно съм се изказвал по този повод в САЩ, включително в школата за ръководни кадри „Джон Ф. Кенеди“ към Харвардския университет.

Американците знаят, че правните проблеми заемат важно място в отношенията между фирмите и между фирмите и правителството в лицето на неговите учреждения като например Комисията по ценните книжа и борсите и Федералната търговска комисия. Те, за разлика от мене, лесно се справят с такива проблеми. Правните въпроси силно влияят върху деловата дейност и (което е още по-лошо) върху начина, по който бизнесмените оценяват ролята си в Америка. Според американските бизнесмени винаги трябва да си подготвен да те въвлекат в някое съдебно дело. Това им се струва съвсем естествено. Предпазвайки се от удари, те винаги се оглеждат назад, вместо да се обърнат напред към бъдещето. Всестранното проникване на юристите и съдебната нагласа в американския бизнес е в пълна противоположност на японския стил и философия на управлението. Интернационализирането на японския бизнес ни накара да се запознаем по-отблизо с професията на юристите. Надявам се, че ние, японците, няма да стигнем до американските крайности. Предпочитам японската система, въпреки че съм научил много неща от американската. Не казвам, че всичко в Япония е хубаво, защото това би противоречало на истината, но изясняването на някои различия ще разсее редица заблуждения.

Запознах се с Дийн Греъм Алисън от школата за ръководни кадри „Джон Кенеди“ към Харвардския университет на една от Шимодските конференции. Те представляват редовни срещи на американски и японски интелектуалци, бизнесмени и други. Наречени са на името на град Шимода, където е било открито първото американско консулство в Япония. Те създават големи възможности за общуване, размяна на анализи, изразяване на различни мнения с цел по-добро разбирателство и запознанство между хората. Трябва доста да съм се разгорещил в разговора с Дийн Алисън за юристите, защото получих от него покана да изнеса лекция в школата му на следната предложена от самия него провокационна тема: „Ролята на юристите в ограничаването на предприемаческата дейност в Съединените щати“.

Започнах да работя по темата и открих, че други бизнесмени също са изразявали тревога от проблемите, които юристите създава. В американския бизнес и в американското общество като цяло. Преди няколко години моят приятел Джон Опел от „Ай Би Ем“ написа статия, озаглавена „Нашето влюбено в съдебните дела общество“. Разбрах, че не съм сам в схващането за отрицателната роля на юристите и съдебните дела в бизнеса. Понякога се стига до драстични случаи. Веднъж един мой приятел от САЩ ми разказа, че понякога юристите се намесват в случаите с пътнотранспортни произшествия, вземат до 65% от застраховката или присъденото обезщетение и оставят само 35% на нещастната жертва. От наша гледна точка такова отношение е непонятно.

В САЩ има над 500000 юристи. Доколкото съм информиран, всяка година над 39000 души успешно полагат изпитите пред адвокатските колегии, така че броят им расте непрекъснато. Много американци завършват право без никакво намерение после да упражняват професията си. В Япония има приблизително 17000 юристи. Броят им се увеличава с не повече от 300 души годишно. Изпитът пред колегията е толкова труден, че само 3% от явилите се се представят успешно. Издържалите продължават учението в Националния институт по правото, където могат да специализират като прокурори, съдии или адвокати на частна практика.

Тези 300 випускници на Института се разпределят приблизително по равно на прокурори, съдии и частни адвокати. Разбира се, хиляди други млади хора завършват право и започват работа в частните фирми като юрисконсулти, подобно на американските си колеги, но нямат право на съдебна практика. Някои започват да се занимават с арбитраж. В Япония нямаме огромни адвокатски фирми със стотици имена на входната врата или на цялата стена на фасадата. Освен това ищците по гражданските дела в японските съдилища трябва да внесат безвъзмездна сума, чийто размер зависи от сумата, за която се води делото. Ако ищецът загуби, той трябва да заплати всички разходи. Ето защо в началото на кариерата си ние се поколебахме дали да отнесем случая с патента на магнетофона и спора по този повод с „Балкъм“ в съда — не можехме да си позволим лукса да загубим дело, чиито разходи се увеличават с проточването му.

Въпреки че Япония не отделя специално внимание на правната подготовка, съдилищата ни са задръстени от дела, които продължават с години. Една от причините за забавянето е малкият брой юристи. Това положение не насърчава безсмислените или маловажни искове, защото хората знаят, че ако се отнесат до съда, могат да минат години преди да се стигне до съдебно решение. Повечето от обикновените спорове между лицата и дори между фирмите се решават чрез арбитраж. Колкото и да е запълнен графикът на японските съдилища, той изобщо не може да се сравнява със заетостта на американските, които по изчисленията на Опел през 2010 година ще трябва да разгледат почти един милион обжалвания.

Докато в САЩ се занимаваха със създаването на юристи, Япония се съсредоточи върху подготовката на инженери. Ние разполагаме с два пъти повече дипломирани инженери и като сравним размерите на двете страни (населението на САЩ е приблизително два пъти по-голямо от японското), ще видим, че съотношението на инженерите е 4:1 в полза на Япония, само в областта на електрониката в Япония годишно завършват 24000 инженери, докато в САЩ техният брой е 17000.

Мислех си за всичко това, когато тръгнах за Бостън през един юнски ден на 1982 година, за да изнеса лекцията си. Отидох с кола до Харвардския университет, където ме посрещна Дийн Алисън. Погледнах към събралата се публика в една от аудиториите на университета и си помислих, че присъствуват много юристи, че се намирам в Америка и затова може би е най-добре да започна изложението с една уговорка. „Преди всичко искам да подчертая“, казах аз, „че ще изразя собствени разсъждения, а не официално становище, което би могло да има правни последици. Не ми се иска да си създавам правни проблеми“.

Публиката изобщо не беше настроена враждебно. Тя посрещна встъпителните ми думи с усмивка. Въпреки това не можех да не споделя това, което мислех и чувствувах. Разказах за първите си преживявания с американската правна процедура при създаването на нашата фирма и всичко научено оттогава. За японец знаех доста много за американската система и все пак се сблъсках с много трудности, свързани с патентното право и други въпроси в пряка връзка с производството ни. Не знаехме нищо за договорното право и методите на счетоводна отчетност в САЩ. Нямахме опит в отношенията с федералните учреждения, които бяха толкова сложни, че изискваха квалифицирана правна помощ.

Казах, че днес във фирмата имаме много юристи и поддържаме контакти с редица адвокатски кантори в САЩ и другаде, които ни дават ценни съвети. „Но ако се вслушваме в юристите прекалено много“, продължих аз, „няма да можем да осъществяваме деловата си дейност. Ролята на юриста е много важна за бизнесмена, но същевременно е опасна. Юристите могат да пресметнат всички възможни рискове, а в живота се случват и непредвидени неща“. Разказах за един мой американски приятел, който толкова се страхуваше да не падне и да не се нарани във ваната, че поръча да я облицоват с каучук, а после се спъна една нощ в спалнята и си счупи крака.

Тази случка поразведри публиката. После изтъкнах следното: „Ако има голям брой юристи, те трябва да си намерят работа. Когато не намират, те сами я създават. Зная, че тук присъствуват много юристи и не вярвам да ме опровергаят. Понякога именно юристите предизвикват безсмислени съдебни дела. В тази страна всеки съди някого“. Случайните дела, на които се гледа с толкова лошо око в Япония, са обичайна практика в САЩ. Зная много случаи в американските съдилища, свързани с големи финансови средства, които са замислени от юристи и предложени на някои американски фирми срещу значителен хонорар.

И още по-лошо — по мое мнение при създадените правни условия в САЩ никой няма доверие в никого. Често казвам на сътрудниците си: „Не се доверявайте на никого“, но влагам друг смисъл, не се доверявайте на друг да свърши работата така, както вие искате и затова не прехвърляйте на друг бремето на желанията си. В Япония традиционно съществува взаимно доверие. Поради тази причина правителството и частният бизнес се разбират добре след войната, въпреки че понякога имат разногласия.

В САЩ бизнесмените твърде често нямат вяра в колегите си. Ако се доверяваш на колегата си днес, утре той може да ти бъде конкурент, защото хората често преминават от една фирма в друга. При това положение никак не е чудно, че взаимното доверие се губи. Ръководството не вярва на подчинените си, подчинените не вярват на ръководството. Правителството не вярва на бизнесмените и индустриалците, а те не вярват на правителството. Понякога в семейството съпругът не вярва на жена си и съпругата не вярва на мъжа си, макар и това да не е чисто американска черта. Изглежда, че единственият човек, на когото можете да вярвате в Америка, е собственият ви адвокат. Законът охранява разговорите и кореспонденцията между адвоката и клиента му. Всичко друго може да се разгласи в съда, така че можеш ли да вярваш другиму?

Патил съм от американската правна система и затова смятам, че съм компетентен да говоря за нея. Създадохме филиал на „Сони“ в Америка като американска фирма и сме лоялни делови граждани на САЩ. Трябваше да се запознаем с американското управление и законодателство. Имах късмет, че мой съветник в това отношение беше Едуард Росини. Не ми беше лесно да разбера защо са необходими някои неща, но се научих да се съобразявам с безкрайните изисквания на правото. Все пак мисля, че в Америка съществуват щети, причинени от закона и ще ви дам един красноречив пример.

През 1968 година „Електроникс Индъстриз Асосиейшън“ подаде жалба в Министерството на финансите. Фирмата твърдеше, че японските производители на телевизори продават в САЩ продукцията си на по-ниски цени, отколкото в Япония. С други думи, японците правят дъмпинг и ощетяват местните производители. „Сони“ беше разследвана и се откри, че не правим никакъв дъмпинг. Поради съществуващото подозрение към всички японски фирми, „Сони“ години наред след този случай беше подлагана на невероятно досадно, неефикасно, дълго и скъпо разследване. Накрая, чак през 1975 година, бяхме изключени от списъка на фирмите, които правят дъмпинг, въпреки че нямаше никакви основания изобщо да бъдем включвани в него. Но поради технически причини трябваше да доизясняваме случая още цели осем години.

По време на разследването, през 1970 година, японските производители на телевизори, сред които и „Сони“, бяха призовани като ответници в частно антитръстово дело, възбудено от американска фирма производителка на телевизори, „Нашънъл Юниън Илектрик Къмпани“. („Ен Ю И“), известна с търговската марка „Емерсън“. И в този случай обвинението беше дъмпинг. Десет години се трудиха нашите най-добри юристи и други адвокати отвън, за да може в края на краищата Федералният окръжен съд във Филаделфия да произнесе присъда в наша полза и да подчертае специално, че „Сони“ е добре известна с най-високите цени на американския пазар и поради това е „нелогична кандидатурата й“ за членство в конспирацията за занижаване на цените. Чакахме още две години и половина за потвърждаване на присъдата от Апелативния съд.

Смятах, че всичко е свършило, но бях избързал. Американските производители на цветни телевизори и профсъюзите на техните фирми се съюзиха и подадоха съвместна петиция до Комисията по международна търговия, в която се оплакваха от щетите, нанесени от увеличения внос на японски цветни телевизори. Президентът Джими Картър не се съгласи с предложеното от тях 20-процентно увеличаване на митата, но сключи с японското правителство пазарна спогодба, по силата на която японските доставки се ограничаваха за срок от три години. Спогодбата засягаше и моята фирма, макар че продажбите ни в САЩ в никакъв случай не застрашаваха местните производители.

Като че ли това не им беше достатъчно. Появиха се още две петиции за увеличаване на митата за нашите стоки. След като Министерството на финансите установи, че японската електроника не се субсидира от държавата, „Зенит“ подаде иск в съда против американското правителство поради взетото решение! „Зенит“ оспори решението с аргумента, че обезщетението за сумата, платена под формата на данък върху японските износни стоки, е фактически държавна субсидия. След три години Върховният съд на САЩ отхвърли иска на „Зенит“. Трябваше да спомена всичко това, въпреки че премълчах много повече неща, защото исках да докажа, че американските фирми използуват правото, за да затрудняват и практически да спират вноса от Япония. Те изхарчиха милиони долари за юридически битки, но от това не станаха по-конкурентоспособни от японските производители. За тях резултатът беше горчиво разочарование и поражение в битката. Единствените хора, които извлякоха полза от всичко това, бяха адвокатите, а не потребителите или американските и японски фирми. Следвайки съвета на Дийн Алисън, използувах в своята лекция израза „ограничаване на предприемаческата дейност“, защото смятам, че той е доста подходящ.

Едно от най-тревожните явления, които могат да се предизвикат от адвокатите, се прояви в случая с „Нашънъл Юниън Илектрик“. Докато се гледаше делото, видях, че то струва много пари на всички страни по него. Реших, че ще бъде разумно да стигнем до някакво споразумение и да прекратим растящите разходи. Фирмата майка на „Нашънъл Юниън“ беше „Електролукс“. Срещнах се с нейния председател Ханс Вертен и му предложих да се споразумеем. За мое изумление той отговори, че няма право на контрол над делото и трябва да съгласува с адвоката си. Според мене няма нищо лошо в консултацията с адвокат, но защо да му се дават такива големи пълномощия? Вертен се тревожеше, че ако се споразумее със „Сони“, може да бъде съден от собствения си адвокат!

Вертен изпрати писмено показание пред нашия съвет през 1978 година. Там за разговора между нас се казва: „Трябваше да съобщя (на Морита), че колкото и да му съчувствувам, съдебното дело е абсолютно извън моя контрол. Казах му, че имаме споразумение с нашите адвокати за делото, срещу което ще получат хонорар в зависимост от резултата… Това значи, че не мога да започна да давам разпореждания на адвокатите — пропуснете това или включете онова. Те сами трябва да се справят. Заявих пред Морита, че едва ли ще мога да им дам някакви нареждания в случая…“

Нямам никакви доказателства, че адвокатът му е целял единствено да измъкне от него голяма сума под формата на хонорар. Въпреки това подозирам, че нещата стояха точно така, защото по думите на Вертен адвокатът му представлява фирмата и получава хонорар в зависимост от решението на съда. Сумата на възможното обезщетение по делото (според стария закон, който предвиждаше възстановяване на доказани щети в троен размер) можеше да възлезе на 360 милиона долара. Каквато и да е истината за този конкретен случай, съчетаването на системата на обезщетения в троен размер с частните искове по силата на Закона за приходите от 1916 година в дела по подозрение в нечестна конкуренция, плюс хонорарите в зависимост от резултата изглежда насърчават клиентите и адвокатите да водят частни антитръстови дела, за да си поделят сумата от обезщетението. Вероятно идеята принадлежи на адвокатите и именно поради това казвам, че те създават проблеми.

Вярвам до известна степен в основанията за дела, чиито разходи се покриват от губещата страна. Така понякога се дава възможност на хората, които не могат да си позволят да наемат адвокат, да предявят граждански иск. Зная, че те са законни в САЩ и фактически не са незаконни в Япония. Но не смятам, че те са приложими към големите промишлени фирми.

Много американци се гордеят с неприязнените отношения между правителството и частния бизнес, като че ли те преследват антагонистични цели. В Япония разсъждаваме по друг начин. Откровено казано, правителството е партньор в нашия бизнес, независимо от нашето желание. При това то не притежава нито една акция от „Сони“ и не поема никакъв риск от партньорството. Американското правителство също е партньор на американския бизнес. Японското правителство ни отнема над 50% от печалбите и в такъв смисъл то е основният партньор. Затова то иска другия партньор да работи добре и да реализира печалба. Така бизнесът създава работни места, а работодателите и работниците плащат данъци, вместо правителството да плаща помощи за безработни. Сътрудничеството ни има дългосрочна перспектива. Колкото и често да не се съгласяваме с правителството и бюрокрацията му, която в действителност го управлява, колкото и да критикувам определени програми или решения на правителството, мога да твърдя, че отношенията ни се основават на взаимна подкрепа.

По мое мнение американската система прекалено много разчита на външни лица при вземането на управленски решения. Това се дължи на несигурността, която изпитват американските ръководители на корпорации, за разлика от японските си колеги. Правното изискване за публичност разкрива дейността им на всяко тримесечие и поради това дейността на ръководителите твърде често се оценява именно по този краткосрочен показател. Очевидно след големия крах на борсата през 1929 година причините за регулирането и/или непрекъснатите публични отчети станаха безспорни. Така се преследваше важната цел да се защитят акционерите. Това обаче превърна Комисията по ценните книжа и борсите и Федералната търговска комисия в полицаи. Такава стъпка е вероятно оправдана за САЩ, където има голям брой ръководители на предприятия, съдени за стопански престъпления.

В Япония хората, които заемат ръководни постове и допуснат нарушения, действително се опозоряват. Поради съществуващия затворен цикъл в обществото, те не са в състояние да нанасят поражения на фирмите една след друга, както се случва в САЩ и дори в Европа. Често пъти ако някъде във фирмата се случи голям провал или нарушение на закона или пък ако се загуби доверието на потребителите, президентът на фирмата подава оставка и така поема отговорността за неправилните действия на фирмата. В подобни случаи той рядко е лично отговорен за случилото се.

През 1985 година например президентът на японската авиокомпания „Джапан Еърлайнз“ подаде оставка след катастрофата на „Боинг 747“, в която загинаха 520 души — най-тежката самолетна авария в историята. Няколко години преди това той лично беше посетил оцелелите и близките на загиналите в една катастрофа с по-малки размери. Директорът на прочут токийски универсален магазин, чийто авторитарен и лекомислен стил беше добре известен, причини сензация, която накърни деловата репутация на утвърдената стара фирма. Скандалът избухна във връзка с продажбата на няколко фалшификата, представени за истински персийски антиквариат. Когато той отказа да подаде оставка и да поеме отговорността, управителният съвет наруши отдавнашната традиция и гласува за отстраняването му. Тъй като управлението на японските фирми е дългосрочно и колективно, смяната на някой от висшите ръководители не води до промяна на дългосрочните цели и отношението към персонала и доставчиците. В конкретния случай скандалът беше толкова унизителен, че управителният съвет сметна за необходимо да отрече стила на работа на предишния ръководител. В Япония много рядко се случва управителният съвет да гласува за отстраняването на даден ръководител.

Различията между японските и американски фирми трябва да се търсят не само в културата. Ако зададете на един японски ръководител на фирма въпроса: „Каква е главната Ви задача?“, неизменният отговор е, че осигуряването на заетост на работната сила и подобряването на жизненото равнище на работниците са на преден план. За тази цел фирмата трябва да реализира печалба. Печалбата никога не е на първо място. Повечето от познатите ми американски бизнесмени отдават най-голямо значение на възвръщаемостта на инвестициите или на тазгодишната печалба. Задачите им се определят от инвеститорите. За да задържат постовете си, те трябва да гарантират удовлетворението на инвеститорите. Дирекционният съвет представлява инвеститорите и ако не е доволен от печалбата, може да последва уволнение. За постигането на желаните резултати ръководството е упълномощено да използува всички средства — заводи, техника и работници. Такъв подход е вреден.

Преди няколко години посетих един американски завод за телевизори в Средния запад. Споделих с директора впечатлението си, че заводът се нуждае от по-съвременно оборудване за повишаване на производителността. Неговият отговор ме порази. Той заяви, че възнаграждението му зависи от финансовото състояние на фирмата и няма никакво намерение да прави дългосрочни капиталовложения, които ще намалят собственото му възнаграждение и ще донесат облаги на следващия директор, който ще заеме поста след година-две. Забелязал съм също така от опита си със смесените предприятия, че американските ни партньори предпочитат по-дълъг период на изплащане на амортизационните отчисления под формата на твърдо определена сума, докато в Япония периодът на изплащане на амортизацията е по-кратък и тя се изчислява в проценти.

След войната възстановяването на Япония се дължеше главно на трудовоправните реформи и разрушаването на старите семейни акционерни компании. Въведохме нова профсъюзна система, в която основната профсъюзна единица е персоналът във фирмата, за разлика от САЩ, където се наложи доста безличната структура на отрасловите профсъюзи. Разбира се, японските профсъюзни организации от отделните фирми членуват в профсъюзни асоциации, които определят целите и се стараят да координират дейността и исканията на членуващите в тях профсъюзни организации. Причината за спокойствието в отношенията с профсъюзите в Япония се състои в това, че ръководството на фирмите не гледа на работниците като на средство за постигане на целите си и полага усилия за решаване на проблемите на трудещите се. Разбира се, не всички фирми отделят еднакво внимание на този въпрос.

Неотдавна един човек в Париж простодушно ми каза, че Япония е капиталистическа страна. Отговорих му, че вероятно така изглежда отстрани, но фактически ще бъде по-правилно да кажем, че Япония има по-скоро социалистическа и равноправна свободна стопанска система. Следвоенните промени в законодателството дадоха основания на много американци и дори японци да се опасяват, че завоят наляво може да се окаже опасен. Новото трудово законодателство, което на практика забраняваше уволненията, изглеждаше груба намеса в традиционната власт, предоставена на ръководството по негово усмотрение. То причини особено голямо недоволство сред по-старото поколение. Въпреки това новите закони се наложиха и доказаха, че са изгодни за всички. Японските менажери счетоха, че ако се развие концепцията за фирмата като едно семейство (а японците почти инстинктивно имат подобно отношение към „японското“ в себе си), Япония по-лесно ще се изтръгне от пропастта, в която бе попаднала. Този дух създаде явлението, което американците първи нарекоха „Япония Инкорпорейтид“ — Япония като единна корпорация.

Изобщо в САЩ съществува много по-строга йерархичност в отношенията между ръководството и работниците или даже между висшестоящите и нисшестоящите ръководители, отколкото в Япония — страна от Изтока, където Западът очаква именно такава йерархичност. При посещението си в завода за монтаж на телевизори на „Моторола“ в щата Илинойс веднага забелязах, че кабинетите на администрацията имат климатична инсталация, докато в цеховете беше задушно, работниците бяха плувнали в пот и шумните електрически вентилатори само разместваха пластовете горещ въздух. Работниците очевидно се измъчваха. Тогава си помислих: „Как може да се очаква високо качество от хора, които се трудят при такива условия? Каква лоялност могат да проявят те към големите началници в прохладните кабинети?“. В Япония често казваха, че производствените цехове са по-удобни от домовете на работниците. Нещата вече са се променили поради нарасналото благосъстояние на трудещите се. Повече домове се сдобиха с климатични инсталации. Към средата на 1984 година имаше климатични инсталации в над половината японски къщи и апартаменти. Но още в края на 50-те години монтирахме климатични инсталации първо в цеховете и после в канцелариите на администрацията.

Японските ръководители на фирми не се грижат особено за удобството си. Борбата за кабинет с килим, гарафа за вода и оригинална картина с маслени бои на стената е необичайна за нас. Неотдавна една американска фирма производителка на най-съвременна автоматизирана техника за полиграфическата промишленост създаде смесено предприятие с японска фирма. Японският партньор казал на американския си колега: „Имаме молба вие да проектирате изложбената зала и да ни позволите да проектираме служебните помещения на горния етаж“. Предложението изглеждало разумно. Изложбената зала станала много красива, с меко осветление и удобни кресла за гостите и клиентите. Продукцията на предприятието се демонстрирала с модерна техника, видеосистеми и елегантни многоцветни брошури за предприятието и продукцията му. На горния етаж цялата администрация се разположила в една-единствена голяма открита зала без прегради, само редици бюра с телефони, шкафове и друга необходима мебелировка в строг спартански стил. Американският партньор повдигнал вежди и японецът му обяснил: „Ако в една нова, бореща се за мястото си фирма дойдат японски клиенти и видят плюшени килими, частни кабинети и прекален разкош, те ще заподозрат фирмата в несериозност и желание да посвети прекалено много време и средства за удобството на ръководителите, вместо да се съсредоточи върху производството и потенциалните потребители. Ако работата ни върви успешно, след една година можем да поставим ниски преградки. След 2–3 години можем да отделим кабинет за директора. Но дотогава трябва да помним, че заедно се борим за успеха на предприятието“.

Напълно споделям тези чувства. Искаме всички да разполагат с удобни работни места, но не приемаме разкошните, потънали в лукс частни кабинети. Може би ще бъде по-точно да кажа, че не им отдаваме първостепенно значение. „Сони“ има удобни помещения и няколко нови, внушителни сгради, но главното управление в Токио не е нещо друго освен приспособена фабрична постройка. Направили сме я функционална и практична, но въпреки това изпитвам известно неудобство, че посетителите трябва да изкачат няколко стълби, за да стигнат до рецепцията. Изобщо капиталовложенията в японската промишленост се съсредоточават в пряко свързани с производството дейности. Често заводските постройки приличат отвън на складови помещения, но вътре са оборудвани с всичко необходимо. Твърде често забелязвам, че редица чуждестранни фирми обръщат незаслужено голямо внимание на такива повърхностни неща като външния вид на сградата или обзавеждането на помещенията. Не си струва да им се отделя толкова време и средства. Очевидно за някои предприятия е важно да привлекат клиентела, но за хората, които не произвеждат стоки за потребление, това е наложително. Предпочитаме да вземаме мерки за подобряване на атмосферата в предприятията, да си осигурим удобни, прости и приятни условия за работа, които по наше мнение имат пряко отражение върху качеството на продукцията.

В началото на деловата ни кариера облеклото беше оскъдно и скъпо. То можеше да се намери само на черната борса. Хората идваха на работа, облечени в странни съчетания. Бившите военнослужещи носеха старите униформи или пазени с години овехтели костюми. Ако някой имаше късмет да се сдобие с приличен костюм, той не го носеше на работа, защото можеше да го изцапа или прогори с киселина. Част от работниците просто нямаха пари да си купят работни дрехи. Затова фирмата отпусна средства за работно облекло на всички. Скоро то се превърна в символ на семейството на фирмата, работите ни потръгнаха добре и вече можехме да си позволим да изхвърлим старите работни дрехи (те бяха два вида — зимни и летни), но работниците и служителите така бяха свикнали с тях, че решихме да не ги сменяме. В началото ръководителите носеха на ревера табелки с името си, които по цвят се различаваха от останалите. По-късно въведохме еднакви табелки за всички. Днес навсякъде във фирмата можете да видите нашите работни дрехи и табелките с имената. Носят се даже там, където отначало хората се колебаеха дали да се появяват с тях поради съществуващите класови различия. Чувствувахме се привързани към сините работни престилки. Аз все още понякога слагам моята.

В началото на 70-те години бяха възстановени дипломатическите отношения с Китайската народна република. Разшириха се контактите и обменът на информация. Във вестниците започнаха да се появяват снимки на тълпи китайци в маоистки куртки, които си приличаха до един. Някои хора в „Сони“ започнаха да се шегуват, че по събранията си приличаме на китайци.

Исках промяна. Затова по повод 35-та годишнина на „Сони“ се обърнах към моделиерските бюра на няколко токийски универсални магазина с молба да участвуват в конкурс за проектиране и доставка на ново работно облекло за всички сътрудници на фирмата. Доста от моделите бяха много хубави. Някои работници и служители ги сложиха, за да изпробват дали ще са удобни на работното място. Нямахме подчертано предпочитание към един определен модел. Накрая се посъветвах с моя приятел, модния дизайнер Исей Мияке. Той дойде във фирмата и се запозна с условията на работа. Посети заводите, лабораториите и канцелариите и внимателно наблюдаваше движенията и работните операции. След около една година Мияке предложи разработката си — обикновено и същевременно оригинално сиво сако с червени кантове и подвижни ръкави, които даваха възможност дрехата да се носи през цялата година. Така се сложи край на всички оплаквания, защото основателно предположих, че даже и недоволните от модела няма да възразят против дрехата, създадена от един от водещите моделиери в света. За да се разсеят всякакви съмнения, помолих Мияке да постави марката си на всяка дреха. Днес работното облекло на „Сони“ е нещо като кредитна карта пред съседните предприятия. То кара хората да се чувствуват част от колектива. Търговците в околността често продават на кредит само при вида на работната дреха на „Сони“ и табелката с името.