Сирил Норткот Паркинсон
Законът на Паркинсон (11) (Или по следите на прогреса)

Глава X
Пенсионерски критерий
или възрастта за оттегляне

Измежду множеството проблеми, обсъждани и разрешени в този труд, редно е въпросът за оттегляне в пенсия да бъде оставен за най-накрая.

Този въпрос е бил предмет на анкетни комисии, но събраните данни и факти винаги са били безнадеждно противоречиви и препоръките са, в края на краищата, объркани, некатегорични и неясни. Възрастта за задължителното пенсиониране е определена в границите от 55 до 75 г., като тези цифри са еднакво дискусионни и ненаучни. Независимо каква възраст бива узаконена на базата на случайността или традицията, тя може да бъде подкрепена със съответни аргументи. Там, където пенсионната възраст е определена на 65, привържениците на тази система винаги опитно са установявали, че умствените сили и енергия показват признаци на отслабване към 62-годишна възраст. Постигнатото заключение би могло да бъде много полезно, ако не бяха забелязани някои интересни явления в организационни системи, където възрастта за пенсиониране е била определена на 60 г. В този случай се установява, че силите напущат хората към 57-годишна възраст. Противно на това се вижда, че хора, чието пенсиониране е на 55 години, падат под възможностите си на 52 г. Накъсо казано, изглежда, че производителността пада при възраст (R — 3), без разлика на годините, които R изразява. Това е един сам по себе си интересен факт, но без явна полза, докато не се реши коя да бъде възрастта.

Възрастта (R — 3) не ни ползува пряко, но тя все пак може да подскаже, че изследванията дотук са вървели в погрешна посока. Множеството изводи, че хората се различават, че някои остаряват на 50, други са вече още енергични на 80 или 90, може би са правилни, но тук отново се натъкваме на факт, който не ни води до никъде. Истината е, че възрастта за пенсиониране не трябва да бъде свързана по никакъв начин с кандидат-пенсионера, когото разглеждаме. Това, което трябва да имаме пред вид, е неговият приемник: човекът У, определен да замести X, когато последният се пенсионира. Добре са познати следните стадии в неговата успешна кариера:

1. Възраст на Квалификация — К

2. Възраст на Благоразумие — Б = (К + 3)

3. Възраст на Повишение — П = (Б + 7)

4. Възраст на Отговорност — О = (П + 5)

5. Възраст на Авторитет — А = (О + 3)

6. Възраст на Постижения — ВП = (А + 7)

7. Възраст на Известност — ИИ = (ВП + 9)

8. Възраст на Титулуване — ТТ = (ИИ + 6)

9. Възраст на Омъдряване — М = (ТТ + 3)

10. Възраст на Възражения — ВВ = (М + 7)

Горната таблица зависи от числената стойност на К. Сега К трябва да се разглежда като технически термин. Това не означава, че един човек на К възраст знае нещо за работата, която му предстои да върши. Архитектите например преминават през някакви изпити, но рядко се приема, че са годни за нещо в тази фаза (естествено и при всяка друга) от своята кариера. Факторът К означава възрастта, при която започва професионалната или служебна кариера обикновено след сложна тренировка, която се е оказала полезна само за онези, които са се погрижили добре да я организират. Ще се разбере, че ако К=22, X няма да достигне ВВ (Възрастта на Възраженията), докато не стане 72. Колкото се отнася до личната работоспособност на X, няма определена причина той да бъде заместен, докато не стане 71. Но нашата задача се отнася не до него, а до У, възможния му заместник. Как най-правилно да се съчетаят възрастта на X и У? Или да бъдем по-точни, колко стар трябва да бъде X, когато У за пръв път бъде назначен в службата.

Този проблем е бил предмет на продължителни изследвания. Нашите анкети приблизително показват, че разликата във възрастта между X и У е точно 15 години. (Приемаме, че е ненормално бащата да бъде пряко заместен от сина.) Вземайки средното 15 години и като приемем, че К=22, намираме, че У ще стигне ВП (Възрастта на Постиженията) към 47, когато X е само 62. И ясно е, че тъкмо тогава се появява кризата. Защото, ако амбициите на У се подрязват от продължаващия контрол на X, У навлиза, както беше доказано в изследванията, в друга серия от стадии на своята кариера.

6. Възраст на Напрежение — Н = (В + 7)

7. Възраст на Завист — 3 = (Н + 9)

8. Възраст на Примирение — П = (3 + 4)

9. Възраст на Непригодност — Не = (П + 5).

Следователно, когато X е 72, У е 57 и току-що навлиза във възрастта на Примирението. Ако X се пенсионира най-после на тази възраст, У е почти негоден да заеме неговото място, защото сега се е приспособил (след едно десетилетие на напрежение и завист) към Кариерата на Посредствеността, тъй като възможността за У е дошла тъкмо 10 години закъснение.

Възрастта на Напрежението невинаги е еднакво продължителна и действително зависи от фактора К, но нейните симптоми се разпознават лесно. Човекът, комуто е отказана възможността да взема важни решения, започва да смята за важни решенията, които му са позволени. Той става придирчив към подшиване на документи, предвидлив за подостряне на моливи, усърден да затваря или отваря прозорците и склонен да употребява трицветна химикалка. Възрастта на Завистта се явява в ревностно спазване на старшинството. „Все пак аз отговарям за това.“ „Никой не ме е питал.“ „Б има много малко опит.“ Но този период скоро отстъпва на Възрастта на Примирението. „Не съм от тези с амбициите.“ „И да Ви кажа, взехме Г в ръководството — очевидно, за да си създаваме повече трудности отколкото трябва.“ „Повишението само ще ми попречи да играя голф.“ Теорията по-нататък е открила, че Възрастта на Напрежението се характеризира с интерес към местния обществен порядък. Сега обаче се знае, че хората се интересуват от местната управа само, когато не са щастливи с жените си. От описанието на други признаци все пак става ясно, че един човек, който се намира все още в подчинено положение на 47 (или еквивалентно число) години, не е годен за нищо друго.

Става ясно, че проблемът е да се накара X да се пенсионира на възраст 60 г., докато все още може да върши работа по-добре от всеки друг. Внезапното напускане може би ще се отрази зле, но изход няма, защото съществува вероятност да липсва подходящ заместник, когато най-накрая X си отиде. И колкото по-великолепно се справя с работата X, и колкото се удължава службата му, толкова по-безнадеждна става задачата да се смени той. Тези, които са най-близко до него по старшинство, са, вече възрастни и са били подчинени твърде дълго. Всичко, което могат да направят, е да блокират пътя на всеки по-млад от тях; една задача, която те сигурно ще изпълнят безпогрешно. Дълги години компетентен заместник не се намира, нито пък въобще се явява, докато някаква криза не изтика нов ръководител начело. Така или иначе, трудното решение трябва да се вземе. В случай че X не се пенсионира, цялата организация ще страда. Но как да накараме X да си отиде?

По този, както и по много други въпроси, съвременната наука е съвсем наясно. Грубите методи от миналото са изоставени. В старите времена беше въведена следната практика: на съвещания на ръководството началниците говорят беззвучно, като един само си отваря и затваря устата, а другият клати глава, уж че разбира. По такъв начин директорът се убеждава, че е станал глух. Но има по-модерна техника, която е по-ефикасна и сигурна. Методът почива главно върху въздушните пътешествия и в попълването на документи. Изследванията бяха показали, че в днешния живот пълно изтощение се постига след комбинацията от тези две дейности. Високоотговорният служител, на когото се предоставя достатъчно количество от двете, много скоро започва да говори за напускане. Сред африканските племена някога съществуваше практика да ликвидират своя вожд в определен момент от неговата кариера, след известен брой години или тогава, когато жизнените му сили са го напуснали. Днешната технология изисква да се предложи на големия началник или ръководител една програма за конференция в Хелзинки през юни, конгрес в Рим през юли и съвещание в Отава през август, всяко от които трае 3 седмици. Той бива уверяван, че от неговото присъствие зависи престижът на отдела или фирмата и че изпращането на всеки друг ще се схване като обида от всички останали, които не ще участвуват. Програмата на пътуването ще позволи да се завърне в службата за около 3–4 дни помежду едната и другата конференция. При всяко такова завръщане той ще намери своята папка пълна с документи за попълване, едни във връзка с неговите пътувания, други — със заявления за разрешения или за разпределение на командировъчни суми и останалите за „Встъпителни вноски“. При попълването на документите, чакащи неговия подпис, след конференцията в Отава, на него се дава програмата за нова серия от конференции: една в Манила през септември, втора в Мексико Сити през октомври и третата в Квебек през ноември.

През декември той ще признае, че се чувствува вече в напреднала възраст. През януари ще съобщи намерението си да се пенсионира.

Същественото в тази техника е конференциите да се подреждат така, че да бъдат по места с най-голяма отдалеченост и с климат, осигуряващ най-голям контраст между горещини и студ. В плана не трябва да се допуска никаква възможност за отморяващо пътуване по море. Трябва да се пътува само със самолет. Опитът показва, че един възрастен човек на ръководен пост скоро ще бъде принуден да се пенсионира, ако лети достатъчно и по подходящ начин. Нещо повече, има няколко случаи, когато такива възрастни ръководители решават да напуснат преди акцията още да е започнала. Само при споменаването на конференция в Стокхолм или Ванкувър^[1] те бързо разбират, че времето им е дошло. Сега много рядко се налагат методи от по-сурово естество. Последното им прилагане е отбелязано наскоро след Втората световна война. Въпросният отговорен директор бил извънредно издръжлив и единственият възможен лек бил да се изпрати в командировка в калаените мини в Малая.

Този метод най-добре се изпълнява през януари и то с реактивен самолет, за да се предизвика по-рязка климатична промяна. След като кацнал към 5.52 след обяд (Малайско време), този директор бил моментално заведен на коктейл (в зала, отдалечена на 15 мили от хотела, където бил отседнал) и оттам на вечеря (11 мили в обратна посока). Той попаднал в леглото едва в 2.30 през нощта и отново бил на самолет в 7 часа сутринта. Приземявайки се в Айпо по време на късна закуска, той бил приет от двама каучукови плантатори, посетил калаена мина, плантация за палмово масло и една консервна фабрика за ананаси. След обяд, даден в Автомобилния клуб, той бил заведен в едно училище, в клиника и в един административен център. Там последвал два коктейла и един двайсететапен китайски банкет с безброй тостове от прилично бренди, поднесено с канички. Формалните разисквания по работата започнали следната утрин и продължили 3 дни, примесени със служебни срещи и нощни банкети в индуски стил. Голямата острота на обработката се разбрала добре на петия ден след обяд, когато отличилият се гост можел да ходи само придружаван от секретаря си от едната страна и специален помощник от другата. На шестия ден той умрял, като по този начин потвърдил общото впечатление, че е бил немощен и болнав. Методи като този сега не са приемливи и наистина отдавна са се оказали безполезни. Хората се научават да се пенсионират навреме.

Но остава един сериозен проблем. Какво да правим ние самите, когато достигнем възрастта за пенсия, определена за другите?

Веднага ще стане ясно, че нашият случай е съвсем различен от всеки друг, разгледан досега. Ние не твърдим, че непременно сме най-добрите, но такова е положението, че няма подходящ заместник. И е искрено неудоволствието, с което се съгласяваме да отложим пенсионирането си с няколко години, само в интерес на обществеността. И когато един старши началник от ръководството дойде при нас с плана за една конференция в Техеран и Хобарт^[2], ние веднага я отклоняваме, като казваме, че всички конференции са губи-време. „Освен това, продължаваме ние вежливо, приготвил съм се вече да отида на риба през следващите два месеца и ще се върна в службата към края на октомври, за която дата ще очаквам всичките документи да са в ред. Довиждане дотогава.“

Знаем как да накараме нашите предшественици да се пенсионират. Когато дойде време нашите заместници да ни изтласкат, нека те си намерят свой метод за целта.