Ричард Марчинко, Джон Вайсман
Истинският екип (6)

Стив Хартман

познат още като Стиви Уондър

Преди време вървях от Пентагона към дома си на ерген по географски причини, когато един тъп на вид моряк, абсолютен двойник на Хауди Дауди^[1], ме попита:

— Къде, мамицата му, е Бюрото за личния състав?

От мястото, на което се намирахме, разбрах, че го усеща, долавя го, дори го произнася. Но просто не може да го види от високите блокове. Носеше подводничарски делфини и затова разбрах, че се е загубил на повърхността и е достатъчно отчаян, за да прибегне до крайности, т.е. да говори с непознати.

Смилих се над бедния загубеняк и по свирепо учтивия си начин го насочих. По нищо не разбрах, че пътищата ни отново ще се пресекат и че той ще се превърне в любимия ми Стиви Уондър.

Всъщност Стиви започна в Групите като Смотаняка. Спечели си прякора по време на огненото си кръщаване, преди да го приемем в „Червената клетка“ като „неспециалист“. Момчетата от Групите имат златни сърца, но понякога езиците им са като стрели.

Защо избрах Смотаняка? Нуждаех се от група разнообразни торби за боклук, които да проникват в определените за „Червената клетка“ цели. А Хартман беше различен. Той беше механик, помощник при машините, стрелец, истинска боклукчийска торба, нюйоркчанин от Лонг Айлънд, умник-ирландец и арогантен задник. Тази комбинация не ви ли кара да се сбъркате?

За мен беше очевидно, че Стиви не знае какво е кариера — разбираше единствено думите „работа в екип“ и „операции“. Затова издържа изпита по ефективност, но се провали в преценките — в очите на повечето хора, искам да кажа. Едно от хубавите неща на манталитета на морския пехотинец е, че от него може да се очаква да изпълни мисията си — и само своята мисия. Дадох зелена светлина на Стив да търси нови методи или мрежи. Знаех, че ще работи, като се съобразява със стратегическия поглед върху нещата, който му дадох. Не че беше плах, просто искаше да е сигурен, че предоставя необходимата информация, която всъщност да ни е полезна.

Уондър има ограничени познания по езици, въпреки че свободно владее нюйоркски. (Може да използва думата „начуквам“ като глагол, съществително, местоимение, прилагателно, наречие, подлог, пряко допълнение, непряко допълнение, подчинена фраза в минало предварително време — и всичко това в едно изречение.) Като бивш морски пехотинец и бивш подводничар донесе със себе си тези два жизненоважни „езика“ и допълни с тях нашия инструментариум. Необходимо беше да знаем стандартните оперативни процедури на двете организации, за да можем да определим и експлоатираме слабостите им.

Стиви е адски хитър, независимо че му трябваше известно време, за да го покаже в академичната област. Необходимо беше да изживее предизвикателствата на реалния свят, за да разбере в коя област си струва да насочи академичните си усилия. Знам, че вече сте забелязали и други подобни случаи сред членовете на Истинския екип. Те не бяха тъпи, просто не виждаха как гимназията или колежът би могъл да им е от полза. Мисленето им се промени с известен опит от първа ръка.

И както останалите в Групата, Стиви имаше нужда от свобода, за да може да си върши работата старателно. Никакъв проблем. Животът е твърде кратък, а мисията — твърде важна, за да задушаваме таланта заради удобството и свещеността на бюрократите. Това важи и за деловия свят. Ако ще бъдем конкурентноспособни в бързо променяща се обстановка, трябва да използваме всеки възможен източник на талант и инициатива.

„Смотанякът“ се справи с тормоза за „добре дошъл на борда“ и се превърна в Стиви Уондър. Той беше истински полезен за дейността на „Червената клетка“. След като си намери дом във Военноморските сили, се разви в широк спектър от оперативни области, за да е сигурен, че ще бъде изпитан и доказан за нас. Убеден е, че успех се постига чрез напрегнато, реалистично обучение. Така стана добър инструктор за шибаните новаци, които го последваха. Недостатъците му? Е, като мен, а и много от другите в тази книга, той е бил в отпуск, когато са раздавали търпението. Това е особено вярно, ако Уондър е заобиколен от некомпетентни задници.

Днес Стиви е моят заместник-президент в „SOSTemps Inc.“. Точно в момента е затънал до задника си в опити да задвижи новия ни проект — Центъра за обучение и развитие „Кръстопът“. Информира ме за усилията или липсата на усилия за задвижването на този проект, както и за необходимите неща. В свободното си време е инструктор, следи развитието на технологиите за подобряване на охранителната работа, поддържа компютрите на най-последно ниво или дори го изпреварва, играе на чичо на четиринадесетгодишните си племеннички и племенници (скоро ще станат петнадесетгодишни) и глези германската си овчарка, кучката Сава. Уондър не е просто човек от екипа — той е част от семейството!

 

ИМЕ: Стив Хартман

РОДЕН: 21 февруари 1955 г.

ГРАД: Хънтингтън, Ню Йорк

ВОЕННА КАРИЕРА: Морска пехота на САЩ: Разузнаване, инженерен батальон, батальон за поддръжка ВМС на САЩ: подводницата „Финбек“; подводницата „Хамърхед“; Охранително поделение на ВМС, Вашингтон; Щаб на ВМС, Вашингтон

СПЕЦИАЛНИ ГРУПИ: „Червената клетка“.

НАЙ-ВИСОКО ЗВАНИЕ: Морска пехота на САЩ: щабен сержант. ВМС: старшина първи клас

СПЕЦИАЛНОСТ: Морска пехота на САЩ: Основна — разузнаване; второстепенна — отговорник за автомобилните средства и поддръжката. ВМС: поддръжка на машините

ПОНАСТОЯЩЕМ: Заместник-президент на „SOS Temporary Services“

 

Ще предам онова за работата в екип съвсем просто: обучение, обучение, обучение. И водачество, водачество, водачество. И не ми говорете за „управление“. Човек може да управлява времето, парите и материалите. Но не може да управлява хората.

* * *

Аз бях най-голямото дете — експерименталното. Родителите винаги правят грешките си на първото дете. Живеех в истински следвоенно беберодно семейство. Баща ми работеше — електротехник, — а мама стоеше вкъщи с децата. Седем бяхме — аз, четирима братя и две сестри, така че работата й стигаше. Баща ми е воювал през Втората световна война, но никога не говореше за това. Никакви разкази за войната. Дори не знам какво звание имаше.

Аз бях добро дете, отличник до първия курс в гимназията. Тогава станах бунтар. Училището вече нямаше смисъл, нито онова, на което опитваха да ни научат. Затова прекарвах все повече от времето си на състезания — това исках. Състезателни коли, работа по колите. Желаех да ида в техническо училище, да бъда монтьор, но баща ми не се съгласяваше. Той искаше за мен друго, нещо „по-добро“. Знам, че тогава родителите правеха всичко възможно, но особено искаха децата им да станат нещо повече в този свят, да идат в колеж, да бъдат професионалисти. И нямаше голямо значение какво иска детето.

Прекарвах възможно най-много време на състезания и работех, за да изкарвам пари за състезанията. Винаги имах работа. Отначало косях морави и чистех сняг. Първата си истинска работа получих на дванадесет години — миех съдове в ресторант. След това работих по бензиностанции и изпълнявах различни задачи в магазин за авточасти за състезателни коли, за да науча повече за състезанията и да прекарвам повече време в работа по колите. Последната ми работа беше в една фирма за дървета — подрязване, пръскане, отсичане. Доста пари изкарах там — повече, отколкото баща ми, което беше още една причина той да ми е ядосан.

Накрая, когато станах на седемнадесет години, се махнах от гимназията. Казах, че тогава бях бунтар. Реших да се запиша в Морската пехота просто за да се махна, и изкарах там седем години.

* * *

Мразя историите за войните — „Нека ви кажа за онова време, когато убих десет от онези кучи синове.“ Боят не е за разкази в бара. Боят е онова, което трябва да направиш, за да изпълниш мисията си и да останеш жив. И се молете да сте обучавани добре, защото само това може да ви измъкне.

Първата ми схватка беше в Лаос през 1972 г., когато назряваше конфликтът в Южен Виетнам. Бях осемнадесетгодишен и изпълнявах първата си задача като част от група от четирима. Всички бяхме шибани новобранци — кръгли нули в Морската пехота. Просто вършехме каквото ни кажеха.

Мисията ни беше онова, което наричаха пряко действие — да разстроим снабдителните линии на северновиетнамската армия. Те прокарваха сампани по няколко притоци на Меконг и от нас се искаше да ги елиминираме. Затова подготвихме плановете си и потеглихме. За нещастие данните, които ни бяха дали, не струваха и колкото едно лайно. Често пъти се случва така с данните от разузнаването, поради която причина е добре човек да си ги събира сам. Както и да е, след четири дни се натъкнахме на северновиетнамци там, където не трябваше да ги има. Тогава за първи път вкусих истинска престрелка.

Как беше ли? Ами страшно. Тук не се обучавахме. Тук към нас летяха истински куршуми и онези се опитваха да ни убият — наистина. Играта се казва оцеляване. Колко ли му се иска на човек да живее?

Предполагам, че на нас ни се искаше да живеем повече, отколкото на тях. Убихме повече от тях, отколкото те от нас — те не убиха никого. Но се измъкнахме бързо оттам. Върнахме се, прегрупирахме се и не се отказвахме. Взривихме цял конвой със сампани.

Работехме като часовник и това го обяснявам с количеството и наситеността на обучението. Имахме си доверие още от обучението. Част от него се състоеше в това да се разработи екип, да се действа в екип. Човек трябва да е направил това, преди да иде където и да е. А нашият екип беше добър. Редувахме се за най-лайнарските задачи и си споделяхме дежурствата. Ако ти си носил радиостанцията на последната мисия, някой друг ще я носи през следващата. Не сме имали един предводител през цялото време — ние всички измисляхме разни идеи, разрешавахме конфликти. Равностойни бяхме.

Според мен ние работехме така добре заедно, защото: А) имахме си доверие и Б) нещата ставаха доста страшни и неконтролируеми. Нямаше време за глупости. Страх те е, а трябва да си вършиш работата. Не можеш да се занимаваш със страха, защото нищо няма да направиш. Просто ще се сковеш. Затова трябва да контролираш страха, да го уважаваш и да уважаваш врага си. Да знаеш способностите му по-добре от самия него. И просто да свършиш каквото трябва.

Страхът е хубаво нещо. Той ви държи нащрек. Той ви пази живи. Много неща можете да направите, когато ви е страх.

Ако работиш в малка група като тази, вършиш всичко и доста бързо научаваш за какво те бива, кое е лесно и над кое трябва да работиш. Операциите, които харесвах най-много, бяха челният дозор, стрелбата и взривните работи. Харесвах челния дозор, защото той те кара да се концентрираш. Трябва да откриеш лошите, преди те да открият теб. Да ги надхитриш, преди да имат възможност да ти го натаковат.

Мразя плуването. Просто го мразя. Разбира се, в Групите трябва доста да се плува. Затова човек просто не мисли за тези неща. То е нещо, което трябва да направиш, за да стигнеш до целта — затова го правиш.

Това беше страхотна част от живота ми, но не бих го правил отново. Да оставим тези неща за младите.

А ако трябва да помагам за избиране на екип и ако ми се плаща толкова, колкото трябва, ще замина на мисия, за каквито Дик пише в романите си. Тук има две големи ако, но да, със сигурност бих заминал.

* * *

Най-голямата разлика между Морската пехота и Военноморските сили е водачеството. Военноморските сили нямат истинско водачество. Офицерите от Морската пехота се застъпват за хората си — истински. Бойците се хранят първи, а офицерите — последни. Просто така виждат нещата.

Във ВМС е обратното. Офицерите се държат като всесилни — не всички, но повечето. Така ги учат в Анаполис. И такава култура се развива и се възнаграждава. Офицерите от ВМС в повечето случаи не водят отпред. Те водят от удобни за тях места и за да си отбият номера. Никога не съм се колебаел да заявявам на подобни хора, че без нас не биха струваш и колкото едно лайно.

Като сержант в Морската пехота, двадесетгодишен, имах повече задължения и подчинени, отколкото много от старшините-подводничари. Трябваше да се науча да мотивирам, да водя хора на повече години от мен и с повече опит. Не приемах будалкания, но бях справедлив. Очаквах да се върши работа и не приемах оправдания.

Не казвам, че Военноморските сили са пълен провал. Втората подводница, на която служих, беше добра. Имаха добър командир, добър заместник-командир, а и доста сплотен екипаж. Затова свършиха доста добра работа.

Първата подводница — е това е друга работа. Там нямаше никакво усещане за екип и никой не теглеше впряга с другите по време на мисия. На нея заместник-командирът представляваше най-големият проблем. Той просто не позволяваше нещата да станат. Самочувствието му пречеше на всичко, а нямам представа защо имаше толкова адски добро мнение за себе си. Опитваше да микроуправлява всяко отделение в подводницата, като не ни оставяше да си вършим работата. Мразех това. Аз изпреварвах всички с графика за преквалифициране и можех да тегля много повече от всеки друг на борда. И онзи задник да ми казва какво да правя? Господи, как не търпя такива работи.

Аз бях един от шестимата, изритани от подводницата по едно и също време. Заместник-командирът ме изпрати на лекар, защото казваше, че съм луд. Лекарят ми направи услуга. Поговори с мен малко и му разказах всичко — и как ми беше писнало от лайнарщините. Накрая ме попита как бих взривил подводницата.

Аз възкликнах:

— Какво? Как да направя какво?

Той каза:

— Просто отговори на въпроса.

— Ами дайте ми половин час и ще я пратя в рая.

Той се усмихна.

— Още днес следобед ще се махнеш от тази подводница.

Така и стана.

След това ме повика комодорът на ескадрата. Успя да ме приеме след около месец и първите му думи бяха извинение за дългото забавяне. Аз само отговорих:

— Е, господин комодор, аз съм сержант, а вие сте полковник. Има малка разлика.

Най-общо ми каза следното:

— Исках да говоря с теб, защото не си с жълто около човката и можеш да ми кажеш какво става там.

Казах му — обясних, че подводницата е пълен провал, и обясних точно защо. Той ме слушаше. В крайна сметка този заместник-командир беше преместен на работа в щаба — не знам къде свърши. И не ме е много грижа, след като не се налага да си имам работа с него.

Онзи комодор беше умен — добър водач. Човек очаква от водача да иде и да види точно какво става. Водачите не седят зад бюрото, зачетени в паметни записки и правещи опити да разберат какво става с бизнеса им от „Уолстрийт Джърнъл“. Ако искате да сте добри водачи, трябва да излезете навън и да почувствате пулса на фирмата и пулса на бойците. Трябва да идете там и да говорите с хората.

Не ви трябва заместник, който да виси само в цеховете. Естествено, необходимо е да се делегират права. Един водач трябва да умее две неща — да се заобиколи с необходимите хора и да задава необходимите въпроси. Никой не може да управлява организация сам. Който мисли, че може, е откачен.

* * *

Чул бях за Дик години преди да го срещна. Когато се намирах в Тайланд, в Морската пехота, през нас минаваше целият съобщителен трафик за действията в района и знаех какво прави в Камбоджа. Знаех и бях заинтригуван.

След това, години по-късно, през 1983 г., бях във Вашингтон, където търсех ЦЛСВМС — Центъра за личния състав на Военноморските сили. Трябваше да попълвам някакъв документ или някакви подобни глупости. И така, натъкнах се на един човек на улицата, едър, грозен офицер от ВМС, и го помолих да ми посочи ЦЛСВМС. Не си спомням какво точно ми отговори, но беше нещо, типично като от задник-умник.

Само че аз смятам, че ако човек не може да отговори, по-добре да си премълчи. Не ми пука дали си офицер или не. Затова отговорих нещо заядливо и накрая той ми каза къде е ЦЛСВМС.

Така че тогава за първи път срещнах Дик.

След това, около година по-късно, отидох да работя за него в „Червената клетка“.

* * *

Участието в Групите беше като завръщане у дома. След всичките години във ВМС се почувствах фантастично. Групите са воини. Общност, лоялност, отдаденост. И всичко е позволено.

Трудно беше да вляза в групата. Искам да кажа, че онези момчета бяха отработили всичко, много от тях бяха се обучавали заедно. А аз не успях да премина базовото обучение по подводни диверсии. Започнах го на тридесет и една години, което е адски много за подобни дивотии. Изписаха ме по здравни причини — заради стъпалата. Винаги съм бил зле със стъпалата, но успях да изкарам седем години в Морската пехота и три във ВМС, вършейки си работата. Просто ставах и тръгвах. Но времето ми изтече по време на базовото обучение.

Затова трябваше да се доказвам пред останалите в „Червената клетка“. Трябваше да си платя дължимото. Знаех какво да очаквам. Например отначало не ме биваше с пистолета, затова купувах доста бира. Така са нещата. И за мен нямаше проблем с това.

А пък и преди това функцията ми беше да събирам разузнавателни данни и да разработвам черните програми. Това означаваше, че не излизах на път. Първата мисия, на която отидох, беше двуседмично учение за борба с терористи в една военноморска база във Филипините. Тогава вратата започна да се отваря. Но на това първо пътуване не се отвори докрай. Необходимо е време, за да се докаже човек. Не може просто да идеш и да кажеш: „Ето ме, готов съм за работа“, и да очакваш групата просто да те приеме и да отговори: „Окей, влизай, радваме се, че си тук.“ Не става така. Аз съм преминал през това. Всеки преминава. Наблюдавах момчетата от Западното крайбрежие и изпитвах страхотно облекчение. Те не стреляха толкова добре, колкото трябваше и вече не се налагаше да купувам толкова много бира.

Вижте, не може просто да кажеш: „Да, мога да вляза през вратата и да овладея ситуацията.“ Не ми говорете. Покажете ми. Искам да знам дали ще бъдете там, на място, когато се разхвърчат лайната. И до този момент думите не значат нищо.

Страхотното нещо в работата с Дики е, че той те оставя на свобода. Остави ме да използвам творческите си способности, така да се каже. Но точно тук е голямата разлика. В „Червената клетка“ получавахме мисия и разработвахме оперативен план, след което информирахме него и останалите офицери. Казвахме им всичко, докрай: така и така ще се инфилтрираме, така и така ще ударим целта и така и така ще се измъкнем. Дик винаги задаваше милиони въпроси, като се правеше на мистър Мърфи. Ако харесваше работата, ако успеехме да обосновем всичко, казваше:

— Направете го.

И тръгвахме.

— Чао, шефе. Ще се видим по-късно.

Не се занимавахме с глупости и промени заради самите промени, за да се види кой командва. Знаеше, че можем да се справим, и ни оставяше да го сторим. От нас се искаше само да го информираме за всичко, особено ако имаше осиране. Господи, колко пъти ми е дъвкал задника. Но с Дик, с добрия водач, задникът се сдъвква и всичко свършва, отминава. Може и да ти смачка топките малко по-късно, но приема, че си научил каквото трябва. Не използва дъвкането като начин да надзърта над рамото ти и да ти се пречка.

Във Военноморските сили дори сега се налага да се занимавам с твърдоглавци, които искат да управляват всичко. Казвах на всички — офицери или не:

— Оставете ме да си върша работата и не ми досаждайте. Ако смятате, че не мога да свърша тази работа, ме освободете.

Всичко се свежда до доверието. Ако чувствате, че някой не ви се доверява и за най-елементарните неща, значи няма да ви имат доверие и за големите.

* * *

Най-добрия брифинг съм виждал по Си-Ен-Ен по време на войната в Персийския залив. Един генерал от Морската пехота обясняваше на своята рота:

— Започнем ли боя, забравяте всички лигавщини. Истината е, че ще се биете един за друг. Ще се биете за човека, с когото сте се обучавали през последните две години, с когото сте работили през последните три години. За него ще се биете.

Това е най-добрият брифинг, който някога съм чувал от офицер. Защото той казваше истината.

Хората не са глупави. Знаят кога ги лъжат. Ако фирмата е в криза, може да опитат да извъртят нещата, да издигнат димна завеса. Но онези, които излизат най-добре от кризата, са хората, които казват открито:

— Ето какъв е проблемът, ето как ще го решим.

А знаете, че ако една фирма се отнася честно към клиентите си, е вероятно да се отнася честно и към служителите си. И отново всичко се свежда до доверието. Имате ли доверие на шефа си, че ще се застъпи за вас? Той има ли доверие, че ще свършите работа? Без такова доверие няма екип.

* * *

Казвал съм, че боят е голямо средство за научаване — нищо не може по-силно да привлече вниманието ви. Но не трябва да се намираш в бойна ситуация, за да сформираш добър екип. Човек търси добри хора — хора, които работят здраво и искат да се учат. Просто акцентът е различен. Сега акцентът е върху бизнеса — същото ниво на интензивна работа в различна област. Конкуренцията е врагът. Съвсем видим. Как ще победите врага? Разработете си стратегията от тази изходна позиция.

Според мен опитът от армията дава предимство в бизнеса. Повечето хора, които отиват в армията, са напрегнати отначало. Силно вярват в убежденията си. И не приемат откази. След това донасят със себе си гъвкавостта, на която се научаваш, адаптивността и способността да мислиш в движение. И човек се научава да се адаптира, защото се обучава адски много.

Всичко се свежда до обучението. Технологиите промениха нещата толкова много и толкова бързо и продължават да ги променят с такава бързина, че човек трябва да работи, за да се задържи на върха. Особено в бизнеса. Времето и разстоянието почти не съществуват вече, защото информацията пътува бързо. Ако човек не стои на върха на бизнеса си и ако не знаеш какво прави всеки ден конкуренцията, ще изостанеш.

Вижте „AT&T“. Падението им е по тяхна вина. Бяха самодоволни от позициите си на пазара. На всичко отгоре плащат на директора си 14 милиона долара, а уволняват петдесет хиляди души. Е, къде е смисълът във всичко това?

Културата на надутост в много от големите компании — „AT&T“, „Дженерал мотърс“ — много трудно се променя. Всъщност необходимо е пълно разглобяване на всичко и започване отново. Там е проблемът. Не е в хората, които всъщност вършат работата. Всеки иска да свърши добра работа, но иска да бъде възнаграден за тази добра работа. Както всичко останало — показваш лоялност, очакваш лоялност. Вземаш-даваш.

* * *

Аз все още работя с Дик — заместник-президент съм на „SOS Temporary Services“ — охранителна фирма. Аз завеждам обучението и всички подобни тъпи лайнарщини. Занимавам се и с голяма част от писмата от неговите почитатели. Освен това глася Интернет-страницата за Свирепия.

Вероятно най-големият наш проект в момента е Центърът за обучение „Кръстопът“. Това е огромен комплекс в Индиана, точно в средата на страната — кръстопътя де, — и целта му е да изготвя по-добри ръководители в корпоративна Америка. Ние ще въведем водачество, изграждане на екипи и програми за мотивация с помощта на работа в клас и физически средства за обучаване на хората на водачество и работа в екип.

Обучението не е свръхнапрегнато — ние не правим опити да убием никого. Там ситуацията изобщо не е военна. Но физическата дейност ще има много по-силно въздействие върху хората, отколкото простото седене в класната зала, загледани в черната дъска и пишещи в тетрадки. Помислете за тридневните семинари, на които ходят хората — какво ще запомнят от всички хвърлени по тях лайна? Какво ще ги впечатли така, че да си го спомнят, да се върнат към него, да го ползват? Нашата работа в „Кръстопътя“ ще има много по-силно лично въздействие. Това ще бъде нещо, към което ще могат да поглеждат и да продължават да се учат, а в същото време ще бъде забавно. Питам, с една дума, кой е най-добрият начин човек да прочисти мисълта си, да се концентрира? Чрез физическа работа. Разходка, свеж въздух. Ние просто ще правим нещата едно по едно, това е.

Освен това разработваме и пакет за развитие на деца от четиринадесет до осемнадесет години, които мислят да се запишат в армията — нещо като подготвително училище за деца, които искат кариера при тюлените и в специалните сили. Тук става дума за изграждане на увереност и начин да научат как да работят в групи. Така е в живота. Не всеки ще прави онова, което искате от него. Не може просто да се ядосате и да им се разкрещите — трябва да измислите как да ги мотивирате, за да свършат работа.

Ще създадем и програма специално за жени. Сега жените начело на фирми са толкова много и никой не работи на този пазар. Затова нашата програма ще акцентира върху изграждането на доверие, водачество, екипи — до голяма степен както в програмата за фирми, но насочено директно към жените с класове само за жени. Ще има обучение по стрелба и предотвратяване на изнасилвания и малко самоотбрана. Това е начин да се помогне на жените да добият увереност в способностите си, включително физическите им способности, което все още не се насърчава достатъчно отрано.

И накрая ще има отделна школа за стрелба и тактическо обучение само за правоприлагащите органи.

Адски голям проект, но от него има истинска нужда — никой друг не го предлага.

* * *

Както казах, изритаха ме от гимназията. Дипломата си взех по време на активната ми служба в Морската пехота. Не съм ходил в колеж. Преди две години се записах в една програма на ниво висше образование в Джорджтаун с дипломата от гимназията. Допуснаха ме само с характеристиката.

Става дума за една напрегната шестседмична програма, наречена „Глобално водачество за ръководители“. Изучавахме водачество за ръководители, глобални организационни въпроси, международно право, бизнес-право, междукултурални преговори, делови отношения с правителството. Обучавахме се двадесет и двама души, като всички имаха поне магистърска степен. Всички освен аз. Но те не бяха от вглъбения в учението тип. Те бяха бизнесмени — един директор от „Мобил Ойл“, няколко души с консултантски фирми, редактор на новините по една телевизионна мрежа. Голям брой много умни хора.

Учехме напрегнато. Невероятно количество работа. Но аз завърших с 4,00 — Стив Хартман, почетен випускник. Доста трудно е да го повярва човек, нали?

* * *

Световната ситуация днес е по-лоша, отколкото по времето на Студената война, по-нестабилна. Днес има повече националистични конфликти отколкото преди, защото Съветският съюз контролираше много от тях, но сега го няма. А контролът над ядреното оръжие в Русия е много по-слаб от този в Съветския съюз. Те искат да ни убедят в обратното, но мога да ви кажа, че не е вярно.

Следва Китай — ако не овладеем тази ситуация, след петнадесетина-двадесет години ще закъсаме много сериозно. Има и Иран, Ирак — все регионални конфликти, които не престават да кипят.

Да вземем Балканите. Ако изтеглят американските войски оттам, районът отново ще избухне. Ако Съединените щати останат и започнат да играят твърди дипломатични игри, може да решат проблема. Не ми харесва там да ходят войски, но не съществуваше друга възможност. Ако не бяхме влезли там, сигурно сценарият, довел до Първата световна война, щеше да се повтори.

Ирак — дрънкането на саби не върши нищо добро. Въздушните удари, за които говорят сега, няма да свършат работа. [Стив е прав и ето защо: въздушните удари просто нанасят щети; най-много да забавят малко доставката на оръжие. Това е просто временно задържане. Ако сме наистина заинтересувани, щяхме да отстраним Саддам. Видиш ли заплаха, й късаш главата. Не я ръфаш по крака. Ние само позволяваме на Саддам да печели точки в мюсюлманския свят, като бърка с пръст в окото на Америка и му се разминава. Не ни стиска, а на него му стиска. Освен това няма какво да губи.] Ако аз бях начело, щях да се впусна след парите на Саддам. Спри му наличните пари, където е възможно. После започни програма за помощ, която да стига право при хората. Вкарвай храната и продуктите със самолети и остави ООН или друга организация за помощ да наглежда разпределението. Дръж я далече от правителството на Ирак. Тръгни към сърцата и мисълта на хората. Санкциите, които в момента сме наложили, само вредят на хората.

Същото, както с Куба. Санкциите вкараха Кастро там, където го искаме, но на кого му пука? Но какво може да промени той? Безсилен е. Всичко се свежда до политиката — до факта, че кубинско-американската общност във Флорида може да дава много гласове, много пари и много сила.

И това е проблемът на нашата външна политика или правителствената ни политика по принцип. Никой политик няма смелостта да се изправи и да каже:

— Това, което правим, е грешно и ето какво ще направя, за да променя нещата.

За да бъдеш истински предводител, се изисква кураж — да знаеш какво трябва да се направи и да ти стиска да го направиш. Днешните политици може да знаят какво трябва, но няма да го направят, ако не е политически целесъобразно и ако не привлича доста избирателни гласове. Аз пък казвам, майната им на гласовете. Просто води.

Това съм го виждал до насита във ВМС. Когато стане напечено, политиката се налага над мисията. Офицерите гледат собствената си кариера, а не цялостната мисия. В наши дни офицерите не остават на оперативни постове достатъчно дълго време. За да напредват, трябва да преминат на щабна работа и да започнат да си отбиват номера в търсене на ново повишение.

А това е най-големият проблем с въоръжените сили и Групите. Днес хлапаците са страхотни. По-едри, по-силни, по-умни. Но не ги използват както трябва заради водачеството. А това намалява броя на устискалите.

Офицерите се сменят прекалено много, прекалено бързо се освобождават от оперативното командване. А онези, които са готови да вършат работа, получават чук по главата. И говорим за военните — в тази професия човек е агресивен или мъртъв.

Това трябва да се промени. При настоящата световна ситуация, военните ще трябва да насочат вниманието повече върху специалните операции. Неконвенционалните бойни действия — малките групи, които не участват в големите операции. Вече не е просто ние срещу тях, САЩ срещу СССР. По целия свят има милиони различни малки конфликти. Вижте къде сега се изпращат американските войски. Не са използвани толкова интензивно от Втората световна война насам. Наричам ги ПУСАЩ — Полицейското Управление на САЩ. Според мен не за това хората се записват във въоръжените сили.