Ричард Марчинко, Джон Вайсман
Тайните на командоса (8)

Глава пета
Петата заповед

Затруднение е дума, която се използва неправилно. Започнеш ли да мислиш за затруднение, то е, защото си започнал да мислиш за провал.

Томи Ласорда, треньор на Лос Анджелис Доджърс

Човек трябва да може да достигне по-далеч, отколкото достига разумът му, защото за какво е небето?

Робърт Браунинг^[1]

Трябва да вървим напред и напред, докато паднем.

Уинстън Чърчил

„И ако болката съпътства твоите усилия и страдаш силно, то значи правиш всичко, както трябва“

Твърде много предводители в наши дни объркват ефикасността с лекотата. Те смятат, че ако са намерили най-лесния начин да направят нещо, значи са намерили и най-ефикасния начин. Но ще е адски тъпо да вярваш в такова нещо. Но на тях им се иска да повярват.

Ефикасността значи да направиш нещо бързо и добре. Лекотата означава да го правиш по начин, който не причинява болка.

Но ако работата ви не причинява болка, значи сте един шибан труп. Не сте ефикасни, а отпуснати и мързеливи. Търсите пътя на най-малкото съпротивление и, повярвайте, този път е само за губещите.

През последните петдесет години Америка бе обзета от институционализма. В наши дни практически всяко нещо е една голяма, бюрократична институция: бизнесът, работата, образованието, здравните грижи, средствата за масова информация — което си пожелаете. А едно от най-лошите неща, произтекли от този институционализъм, е загубата на личното желание за изпитване на болка.

Тъй като всички ние сме заобиколени от институциите, вече не смятаме, че трябва да страдаме. Сега на страданията се гледа като на някакви неприятни, временни отклонения или дори като на „заболяване“. Смятаме, че трябва да се изолираме от болката чрез застраховките си или чрез правителствени помощи, или чрез някоя група, която да ни оказва подкрепа, или чрез лекарство като „Прозак“^[2]. Най-малкото, смятаме, че трябва да можем да разтоварваме проблемите си в скута на работодателите си.

Но в тази страна не винаги е било така. В по-ранните и по-трудни дни, когато хората сами разрешаваха собствените си проблеми, хората не бягаха от трудностите и неудобството като уплашени овци. Те понасяха страданията смело и ги използваха, за да наберат сила. Белезите от битките се носеха с гордост. Като нация и като култура одобрявахме сентенцията на Ницше „Което не прекършва гърба ми, ме прави по-силен“.

Ние гледахме на трудностите като на предизвикателство, а не като заплаха.

Сега обаче, когато един мениджър иска от подчинените си да работят така много, че чак да изпитват болка, той бива обявен за тиранин и садист. Профсъюзът подава оплакване срещу него и компанията го понижава или уволнява.

В наши дни, когато поискаш от работниците някаква жертва, те смятат, че това означава да се откажат от част от привилегиите си за зъболечение.

На война моите хора винаги се оплакваха, когато ги насилвах до болка, но винаги разбираха, че болката е полезна. Те бяха сериозни мъже, изпратени на сериозни мисии, и разбираха, че болката е само още един сигнал за комуникация. Болката беше начинът, по който тялото им съобщаваше, че са се насилили докрай — а те трябваше да се намират точно в края. Ако действаха на ръба на възможностите си, значи правеха всичко възможно, за да изпълнят правило номер едно на войнството: в края на мисията се прибери у дома си жив.

Ако вие в работата си не се насилвате всеки ден докрай, то значи сте просто още един крадящ заплатата си боклук, който се влачи след истинските мъже.

Болката предоставя толкова много ползи.

Една ясна полза е, че хората, които се научават да понасят болка, научават много за самите себе си. Научават докъде се простират границите им, разбират напълно на какво са способни и как сами да се мотивират.

Освен това хората във вашия екип, които научават да понасят болка, съвсем основателно се гордеят от себе си. Те стават горди и с другите членове на екипа. Развиват уважение към себе си и към екипа. Така ще създадете силно чувство на солидарност.

Ще създадете членове на екипа, които са лоялни към себе си. Когато един член на екипа види, че друг изпитва болка — за доброто на целия екип, — той ще направи всичко възможно, за да помогне.

Обикновено в света на бизнеса болката е повече умствена, отколкото физическа. Умственото изтощение трябва да бъде толкова обикновено нещо в кабинета ви, че в края на деня хората да се движат наоколо с празни погледи. Те трябва да се удрят в стените. Ако към залез-слънце не са адски скапани, значи сте много мек с тях — и се готвите за поражение.

Мислите, че това е сурово? Така е. Но смятате ли, че мениджърът в Япония, Корея или Мексико, който желае да открадне бизнеса ви, не е суров? Помислете пак. Суров е. Ако наистина желаете да защитите хората си, натискайте ги. Здравата.

В бизнеса още по-обичайна от умствената е психологическата болка. Много хора, които могат да понасят интелектуалната болка от продължително напрегнато мислене, се разпадат при конфронтация с психологическа болка. Понякога тази психологическа болка идва от самотата на раздялата от семейството при чести командировки. В други случаи психологическата болка идва от страха от неуспеха.

Но най-постоянният източник на психологическа болка е просто промяната. Промяната причинява болка. Тя прави хората несигурни, объркани и гневни. Хората искат нещата да бъдат такива, каквито са били винаги, защото така животът е по-лек. Но ако сте предводител, не можете да оставите хората си да се придържат към миналото.

Често пъти хората са пасивно-агресивни по отношение на промяната, като се преструват, че я приемат, но тайно я саботират. Отървете се от тези хора. Те излагат всички останали в екипа.

Бъдете нащрек, когато някой от хората ви каже, че наложената от вас промяна не върши работа. Всъщност тя може да върши прекрасна работа, но просто да причинява болка.

Често пъти хората, които ви казват, че промяната не върши работа, не знаят, че ви лъжат. Те са така пристрастени към концепцията за институционалната защита от болка, че дори не разбират, че някои неща трябва да причиняват болка. Те просто приемат, че ако нещо причинява болка, значи има по-добър начин да се прави.

От вас като водач зависи да им напомните, че има разлика между ефикасността и лекотата.

И ще трябва вие — като водещ отпред — да им покажете, че трудният път, пътят на болката, обикновено е най-добрият.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Джим Уотсън „Кръпката“, челният дозор на моя взвод във Виетнам, залегна и въздъхна.

— Пред нас има минирано поле, шефе — каза.

Забелязал беше детонатора на виетнамска мина. Противопехотна мина — от онези, дето са достатъчно мощни, за да ти откъснат краката и топките, но иначе не нанасят силни поражения.

— Можеш ли? — попитах. Питах дали може да преведе взвода през минното поле като челен дозор.

— Няма проблеми — отговори той. Но не се хванах. Изглеждаше съсипан. Очите му бяха пълни с червени венички, униформата — мокра от пот, а дишането му — слабо и механично. Беше ни водил цял ден и сега, вечерта, нямаше никакви сили.

— Аз ще водя — казах му. Той понечи да възрази, но го прекъснах.

Това беше в началото на първия ми престой във Виетнам и все още нямах голям опит като челен дозор, затова помолих Кръпката да ми обясни някои от номерата. Той ме просвети по много технически въпроси за нещата, които трябва да внимавам и слушам.

Когато свърши, го запитах:

— Как ще разбера дали го правя както трябва?

— Ще разбереш — отговори, — когато всичко започне да те боли.

— Всичко ли?

Той кимна и посочи очите си, врата, гърба, стъпалата, ръцете, дори и ушите си.

— Всичко.

Тръгнахме. Целият взвод беше разтегнат зад мен по пътека, не по-широка от тридесет сантиметра. Мълчаливо напредвахме сантиметър по сантиметър.

Напрегнато оглеждах земята пред себе си. Всяка купчинка представляваше заплаха. Заслушвах се във всичко около себе си така усилено, че чувах как кръвта циркулира в собствените ми очи. Душех въздуха, за да доловя издайнически миризми. Движех се приведен, но не издавах никакви звуци.

Тридесет минути по-късно ризата ми залепна от пот към тялото. Очите ми пареха. Ушите ми бяха така „отворени“, че всеки път, когато изкрещеше някоя птица, аз едва не изскачах от обувките си от страх.

След час се изправих и дочух пукане на кости в гръбнака си. Позволих на вниманието си да се насочи към собственото ми тяло и внезапно осъзнах, че всеки мускул ме боли и сетивата ми са така напрегнати, че болеше да слушам и гледам.

Сега разбирах какво искаше да каже Кръпката. Всичко ме болеше. Всичко. Това означаваше, че се справям добре.

Приветствах болката. Приветствах я от свое име, от името на хората си, на жена си, на децата си, на тестисите си и на Военноморските сили на Съединените щати. Радвах се, че изпитвам тази болка. Тя ми беше приятел.

Продължихме напред, като изминавахме по около метър в минута. Започнах да долавям нещо. Не мога да кажа, че чух нещо или че видях или усетих, или пък помирисах. Но всичките ми сетива, работещи в унисон, казаха: „Опасност!“

С пресипнал глас изръмжах:

— Лягай! Веднага! — и всички се проснаха.

Когато падах, един залп от автомат „АК-47“ опари врата ми. Виетнамците се намираха на три метра пред нас, в храстите.

Ударихме ги с толкова силна стрелба, че трябва да им се е сторила като стена, която ги върна назад. След това един от хората ми се изправи на колене и започна да стреля с противотанково оръжие. БААМ! Някои от виетнамците полетяха във въздуха, а другите крещяха и останаха заровени в пръстта.

Размахах пръст в кръг.

— Разкарвай се! — изкрещях.

Спуснахме се обратно по пътеката, по която бяхме дошли. След няколко минути бяхме в безопасност — доколкото беше възможно да си в безопасност в джунглите на Виетнам.

Когато най-после се добрахме до бараките, Кръпката ми купи една бира. После аз му купих една.

Бях участвал в още една битка и научил още един урок: когато искаш единствено да победиш, не обръщаш внимание на болката.

В момента на крайно предизвикателство болката е най-добрият ти приятел. Тя ти казва, че правиш всичко както трябва.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Един от героите от инвазията в Нормандия по време на Втората световна война, както и от битката при Булж^[3], е бил един млад американец на име Фил Уелтман. Той започнал тези битки като редник. Но по време на бойните действия се издигнал до звание старши сержант и накрая получил едно рядко бойно назначение, като лейтенант, издигнал се до това ниво, защото всички хора над него били убити. Бил награден също и с френския орден „Военен кръст“.

Уелтман лесно е можел да избегне битките, защото бил водещ агент в най-известната агенция за таланти в света — фирмата „Уилям Морис“. Уелтман можел да използва връзките си по високи места, за да стои извън боя. Например малко след битката при Булж Уелтман закусвал с пътуващата звезда Дайна Шор от Организацията на военните служби^[4], която била негов клиент, и с генерал Джордж С. Патън. Но Уелтман никога не мислил да използва връзките си, за да остане в безопасност. Това щяло да наруши кодекса на личната му отговорност.

В армията Уелтман научил някои принципи на водачеството. Тези принципи вдъхновявали хората му да бъдат отчаяно лоялни и изключително ефективни. След войната приложил тези принципи в бизнеса и станал един от най-силните хора в Холивуд. Станал и ръководител на много издигащи се млади хора в развлекателната индустрия.

Един от научените принципи бил: „Човек не търси водачеството, той го има.“ Научил и концепцията на воденето чрез помагане. Научил се да мрази бюрокрацията и обучил подчинените си как да поддържат системите си организирани, малки и прости. Научил се как да сдъвква задниците на хората, а след това да забравя гнева си и да продължава напред. Научил също, че често пъти няма лек начин да постигнеш целта си и че само губещите бягат от болката.

В офиса на фирма „Уилям Морис“ след войната Уелтман започвал всеки ден с бързо събрание. Точно в девет плясвал длани върху бюрото и излайвал:

— Хайде да започваме шоуто!

Ако някой закъснеел, пропускал — нямало никакви повторения или обобщения. Веднъж един млад агент пропуснал събранието. Уелтман попитал секретарката къде може да го намери и тя дала домашния му телефон.

Уелтман се обадил.

— Какво правиш у дома си?

— Толкова съм затънал в работа, че останах вкъщи, за да свърша. Така е по-лесно.

— Уволнен си — казал Уелтман. — Ела да си почистиш бюрото. Но чакай до края на седмицата.

— Защо?

— Няма да ме има. Така ще ти е по-лесно.

Друг път Уелтман забелязал, че един от младите агенти чете вестник по време на работата. Уволнил го — на момента.

Уелтман бил адски труден и подчинените му не оставали дълго време с него, ако следвали пътя на най-малкото съпротивление. Но много от младите хора горели от амбиция и имали желание да приемат малко болка.

Едно от хлапетата, които Уелтман обучил, било Боб Шапиро, който по-късно станал президент на „Уорнър брадърс“. Друг младок бил Джо Уизан, оглавил „Туенти сенчъри фокс“. Друг бил Бари Дилър, по-късно ръководил „Парамаунт“ и „Фокс“ и създал телевизионната мрежа „Фокс“.

Друго протеже на Уелтман бил Майкъл Овиц, който по-късно станал най-силният човек в съвременния Холивуд като президент на агенцията „Криейтив артистс“.

А друг пък бил един амбициозен хлапак на име Рон Майър, смятан от Уелтман за „сина, когото нямал“.

Рон Майър се опитвал силно да следва правилата на Уелтман, независимо колко болезнени били. Работил от седем сутрин до седем вечер, шест дни в седмицата, със страхотно темпо. Графикът му причинявал болка — умствена, физическа и психологическа, — но Уелтман смятал, че така Майър става мъж.

Един петък следобед обаче Майър не можел да издържа повече и вместо да отиде на обяд, заминал с колата си в къщата на свой приятел в Палм Спрингс за дълъг уикенд.

Уелтман научил за това.

Изпитвал истинска болка, защото мразел мисълта, че трябва да уволни „сина си“. Но нямало да търпи слабости. Ако Майър не може да понесе това, значи е уволнен.

Уелтман се обадил на секретарката на Майър и й казал, че иска той да се яви в кабинета му след два часа — в 4:30. Нямало как Майър да пристигне навреме. А ако не се появи навреме — Уелтман щял да го уволни.

Уелтман се чувствал почти болен.

Когато Майър чул съобщението от секретарката си, бил до басейна в Палм Спрингс, мокър от глава до пети.

Уелтман наблюдавал часовника на стената — следобедът отминавал. В 4:30 преглътнал тежко.

Внезапно Рон Майър нахлул в стаята, свежо избръснат и с костюм.

Преоблякъл се и се избръснал в колата. При скорост от 140 километра в час.

Уелтман изпитал огромно облекчение. Майър заобиколил правилата, но успял да дойде навреме за събранието — по трудния начин.

Уелтман никога не споменал за Палм Спрингс. Майър — също.

Няколко години по-късно, когато Фил Уелтман достигнал шестдесет и пет години, бил безцеремонно пенсиониран от фирма „Уилям Морис“. В знак на протест Майк Овиц, Рон Майър и още трима други агенти напуснали „Морис“ и създали агенцията „Криейтив артистс“.

Овиц и Майър станали двамата най-силни мъже в кинобизнеса. Те умишлено наложили етика на „Криейтив артистс“, следваща принципите, които Фил Уелтман научил по време на войната. Във фоайето на „Криейтив артистс“ имало един портрет — този на Фил Уелтман.

През 1995 г. Овиц напуснал „Криейтив артистс“ и станал президент на „Дисни“.

През същата година Рон Майър станал президент на огромния развлекателен конгломерат „Ем Си Ей“.

Разбира се, имало известна ирония във факта, че двамата бивши партньори — и бивши протежета на непокорния воин Фил Уелтман — станали съперници.

Но и двамата не били приели новата си работа, защото им изглеждала лека. Всъщност приели я предимно заради предизвикателството.

Научили един ценен урок от Фил Уелтман: Пътят на най-малкото съпротивление е пътят на губещия.

Добрите неща обикновено причиняват болка.