Ричард Марчинко, Джон Вайсман
Тайните на командоса (10)

Глава седма
Седмата заповед

Изкуството на войната е просто изкуство.

Наполеон

На война успяват само простите неща.

Фелдмаршал Пол фон Хинденбург^[1]

„Прави нещата просто, глупако“

Много мениджъри в наше време са влюбени в сложните системи. Те смятат, че ако системите им са сложни, значи са наистина умни кучи синове, след като могат да ги управляват.

Разбира се, ако мислят така, значи са тъпи кучи синове.

Колкото по-сложна е една система или стратегия, толкова по-вероятно е тя да се провали. Сложните системи и стратегии се провалят просто защото са сложни — имат твърде много компоненти и провалът на всеки един от тях може да оплеска цялата операция. Също така те са трудно разбираеми за човешките същества и затова в голяма степен засилват вероятността от грешки. Освен това се поправят трудно при провал. На последно място, обикновено не се адаптират лесно към променящи се ситуации.

Всичките тези недостатъци правят сложните системи и стратегии рисковани и опасни.

Ако се опитвате да ръководите голяма, сложна организация, дори не трябва да се опитвате да се адаптирате към нея. Трябва да накарате организацията да се адаптира към вас.

Един добър начин да се направи това е тя да се начупи на малки групи. Всяка група не трябва да има повече от десет членове. Всяка група трябва да бъде възможно най-свободна да поддържа вътрешните си системи максимално прости и да насочва вниманието си към основните неща.

Когато управлявате фирмата си с малки групи, ще можете бързо да реагирате в кризисни ситуации и незабавно да поправяте нефункциониращите системи.

Друг важен начин за постигане на опростяване е да се създаде възможно по-добре организирана командна верига. Всеки трябва да има само един шеф, ако е възможно. И само най-жизненоважните теми трябва да се одобряват от хората в горния край на веригата. Дайте на хората си пълномощия. Ако злоупотребяват, отървете се от тях.

Трябва по всички възможни начини постоянно да наблягате на опростеността. Трябва да изисквате опростеност от подчинените си и да вършите това, което говорите. Инструкциите към подчинените ви трябва да са прости. Докладите — кратки. Настоявайте за къси доклади от мениджърите. Не говорете на технократски бюроговор. Не затъвайте в подробности. Накарайте хората си да усъвършенстват основните неща. Не се отдалечавайте твърде много от основния си бизнес. Не използвайте повече машини, отколкото реално са ви нужни. Не наемайте хора на постоянна работа, освен ако това не е необходимо. Поддържайте командната си верига възможно най-къса.

Ако правите всичко това, ще имате фирма, работеща просто и ефикасно.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Вечерта на 24 април 1980 г. аз седях в опушената зала на Пентагона и гледах редицата огромни комуникационни екрани, както и разтревожените лица на дузина висши военни офицери. Всички бяхме готови да спасим заложниците от Иран. Но в стомаха си имах неприятно усещане.

Нашият план беше просто прекалено сложен.

Щяхме да изведем заложниците от Иран с хеликоптери, но машините бяха прекалено много. Също така командната верига беше дълга и заплетена. В Пентагона имаше офицери от всички военни служби и представители от различни федерални агенции. И всички смятаха, че знаят кой е най-добрият начин на действие.

На бойното поле разполагахме с пилоти на хеликоптери, които твърде много бяха насочвали вниманието си върху сложните елементи на плана и недостатъчно върху основните неща, като летенето в пустинята.

Аз бях част от специалната група за спасяване на заложниците от самото начало и се борих много спасителните действия да останат прости. Но идеите ми бяха отхвърлени.

Според мен най-големият ни проблем представляваха иранските военновъздушни сили. След като изтеглехме заложниците от Техеран, щяха да ни преследват пилотите изтребители на аятолаха. Планирахме да превозим заложниците с хеликоптер до една писта на около половин час разстояние от Техеран, след което да ги натоварим на евакуационен товарен самолет. Но по време на натоварването щяхме да сме лесна мишена за иранските изтребители.

Бях предложил да бомбардираме пистите на техеранското летище точно преди спасяването на заложниците. Това нямаше да позволи на иранските самолети да ни следят.

Препоръчах още пистата да бъде бомбардирана с бомби, закачени на парашути и нагласени да изглеждат като американски войници. Тези примамки щяха да увеличат елемента на отклоняване на вниманието при бомбардировката. Иранските военни ще бъдат заети да спрат американската „инвазия“, което ще отклони вниманието им от спасяването на заложниците.

Председателят на обединеното командване обаче не одобри нападението над летището. Смяташе, че е възможно това да причини смъртта на цивилни.

Вместо това предложи просто да използваме повече хеликоптери при спасителната операция. Така, ако един бъде нападнат и свален, останалите можеха да дойдат и да го спасят. Това беше типична институционална реакция: просто хвърли повече хора, машини и пари срещу проблема, и се надявай да се случи най-доброто.

В нощта на нападението не мина дълго време, преди всичко да се осере напълно. Първо, два хеликоптера влязоха в пясъчна буря и се загубиха. Сега трябваше да спасяваме не само заложниците, но и два спасителни екипа.

След това проклетият закон на Мърфи включи на високи обороти. Един автобус с ирански цивилни премина край нашата позиция в пустинята и те нямаше как да не забележат ордата американски хеликоптери. Наложи се да задържим автобуса. Сега, какво, по дяволите, трябваше да правим с петдесет ирански автобусни пътници? Да ги застреляме? Да им повикаме петдесет таксита?

След това мина и един камион-цистерна и естествено и той видя хеликоптерите и автобуса. Опита да бяга и затова стреляхме по него и изведнъж се сдобихме с цистерна, от която се издигаше дим на стотици метра над земята.

След това по време на дозареждането с гориво един самолет се удари в друг, БУМ! С болезнено безсилие чухме как американски войници изгарят до смърт.

Намерихме оцелелите хора от другите хеликоптери и повлякохме задници към дома.

Спасителната операция беше планирана повече от шест месеца. Оказа се препланирана. Преобезпечена с персонал. Зависеше прекалено много от високотехнологично оборудване.

Тя беше всичко, но не и опростена.

И се оказа един от най-нещастните провали в историята на американските диверсионни бойни действия.

Тъй като съм оптимист, ми се ще да си мисля, че Обединеното командване е научило важен урок от онази вечер: Прави нещата просто, глупако.

Просто ми се иска да бяха научили това по-рано — преди да бяха загубени толкова много хора.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

В началото на осемдесетте години телевизионната мрежа „Ен Би Си“ е била на ръба да обърне петалата. Губела пари, понасяла удари от двата си най-големи конкуренти — „Си Би Ес“ и „Ей Би Си“ — и нямала нито едно успешно шоу.

Управлението поел Грант Тинкър. Тинкър, женен за Мери Тайлър Мур, направил състояние от управлението на продуцентската фирма „Ем Ти Ем“. В „Ем Ти Ем“ имал изключително опростен стил на управление: наемал най-добрите хора и ги оставял да си вършат работата.

Това довело до производството на популярни висококачествени програми, като „Шоуто на Мери Тайлър Мур“, „Лу Грант“, „WKRP в Цинцинати“ и „Хил Стрийт Блус“.

В „Ем Ти Ем“ Тинкър се водел не просто от желанието си да стане богат. Горещо вярвал, че американските телевизионни програми са ужасни и че повечето от шоупредаванията по мрежата били „като човешки изпражнения — просто боклук“. Тинкър, който се отнасял особено критично към предшественика си в „Ен Би Си“, боклукмайстора Фред Силвърман, казвал, че програмите по телевизионните мрежи са „престъпление спрямо нацията“ и „някой трябва да отиде в затвора за това… вероятно директорите“.

Тинкър бил истински свиреп и непокорен воин, а каузата му — по-добрите програми.

Фред Силвърман за разлика от Тинкър обичал нискоинтелектуалните шоупрограми. Известен бил и с любовта си към микромениджмънта и хаоса, който създавал. По времето на Силвърман другите директори в „Ен Би Си“ наричали себе си „слугите“. В типично свой стил Силвърман диктувал съдържанието на програмите; пускал ги насила в ефира (на огромни цени); сам избирал актьорите, сценаристите и директорите на продукция и сам вземал всички решения за времето на предаване. Нетен резултат: телевизионна мрежа на последно място.

Когато Тинкър поел „Ен Би Си“, уредил грандиозно представяне на новата си генерална стратегия. То се състояло на годишното събрание на директорите на местните станции на „Ен Би Си“. Тези хора били гръбнакът на мрежата. Ако няколко от тях се махнели и отидели в друга мрежа, то това можело да убие вече замиращата „Ен Би Си“.

Денят на събранието на директорите бил толкова пищен, колкото можел да го докара отделът по рекламите. Директорите се събрали в огромна зала на хотел „Бевърли Хилс“. Музиката на някакъв регесъстав гърмяла из залата, а трупа танцьори, облечени в диви костюми за калипсо, се тресели между редовете. Жени с покрити с блясък бюстове се въртели около качен на кокили мъж в розово.

След това един глас надвил заглушаващия шум и започнал да извиква имената на актьорите-звезди на „Ен Би Си“, докато те преминавали между седалките. Тед Дансън! Мистър Ти! Сибил Шепард!

След екстравагантния парад на звездите Грант Тинкър промърморил:

— Не знам дали да се кача или да ида да обядвам.

Изкачил се на подиума. След това обявил монументалната стратегия, която щяла да изведе телевизионната мрежа до обетованата земя.

— Аз ще намеря най-добрите — казал Тинкър — и ще ги оставя да вършат добра работа.

Местните директори чакали. Да — и какво друго? Каквото и да е? Това ли е всичко?

Изпълненият с вълнение въздух излязъл със съскане от стаята. Раменете увиснали. Директорите на станции се спогледали, сякаш, за да си кажат: „Какви са тези… прости… глупости?“

Скоро след това започнал сезонът. Едно от първите големи решения на Тинкър било да остави едно ужасно зле оценено предаване, защото смятал, че продуцентът му „си върши работата добре“. Предаването било „Бар Наздраве“. Позволил да оцелее и друго, още по-зле оценено предаване, защото смятал, че продуцентът му „си върши работата добре“. Предаването било „Семейни връзки“. Пуснал едно предаване за болница, което се провалило страхотно, но го поддържал, защото казал, че го „харесва“. Предаването било „Сейнт Елсуеър“. После Тинкър наел един много компетентен актьор-продуцент и го оставил да направи такова предаване, каквото си желае. Този човек е Бил Косби и резултатът е „Шоуто на Косби“, най-успешната телевизионна програма на десетилетието.

Само за две години „Ен Би Си“ се превърнала в най-високо класирана телевизионна мрежа. Въпреки случайните неуспехи тя остава една от най-силните развлекателни компании в света.

Грант Тинкър заслужено е получил най-голямо признание за спасяването на „Ен Би Си“. Критиците на шоупрограми и бизнесаналитиците го наричат гений.

Тинкър е бил гений. Достатъчно умен, че да прави нещата просто.