Ричард Марчинко
Стратегия за успех (8)

Глава 5
„Грешка“ НЕ е мръсна дума

Когато има страх от провал, ще има и провал.

генерал Джордж Патън

Не се страхувайте от провала. Страхувайте се повече от неопитването.

генерал Колин Пауъл

Успех може да се постигне само чрез непрекъснати провали и размисъл.

Соичиро Хонда, основател на „Хонда моторс“

Знаете ли кой е бил най-големият нещастник някога водил тази страна? Абрахам Линкълн. Несъмнено.

Линкълн е правил повече грешки от всеки президент преди себе си и след това.

Също така той е най-великият ни президент.

Противоречие? Не. Просто обикновена логика. Линкълн е постигнал повече, защото е опитвал повече. И тъй като е опитвал повече, се е провалял повече.

Подгласник за титлата „Най-много грешил в Белия дом“ е Франклин Рузвелт. Същата логика. Когато Рузвелт поел президентството, страната била съсипана след администрацията на бездействието на Хърбърт Хувър. Ето защо Рузвелт бил принуден да изпълни девиза си: „Преди всичко опитай“. През първите си епични сто дни предприел своята противоречива атака на съкращенията: WPA^[1], CCC^[2], SEC^[3] и т.н. Някои от тези социални програми се превърнали просто в славни осирания. Но други свършили работа и спасили страната от пълен провал.

Както и да е, по време на безпрецедентния икономически бум след края на Втората световна война прекалено много американски политически водачи и бизнес-ръководители са станали меки, доволни и страхливи. Те не биха направили нищо, което може да оцапа автобиографиите им или да ядоса избирателите, или пък съвета на директорите. В края на краищата животът сега е хубав — защо да разклащаме лодката?

Но просперитетът не е единственият фактор, който е допринесъл за психологическата кастрация на сегашните ни водачи и мениджъри. Други две големи следвоенни тенденции също засилват съвременната епидемия от плахост.

Едната е господството на технологиите, издигнати до положението на религия. В наше време много мениджъри изглежда смятат, че самият бизнес е наука и че всички негови проблеми могат да бъдат разрешени в „епруветката“ на статистическото моделиране и пазарните проучвания. Това са говежди лайна. Бизнесът е изграден около хората — клиенти и работници — и всяко нещо, в чиято основа са хората, може да бъде прогнозирано. Ако наистина искате да знаете дали нещо би имало успех, трябва в един момент да спрете с изпитанията, да стиснете топките си в ръка и да плонжирате в пазара в реалния свят.

Другата голяма тенденция, която е убийствена за смелостта — както и за подхода на пробите и грешките, — е институционализацията. В наши дни всичко е институция: бизнесът, трудът, образованието, медицината, правото, военните и, Бог ми е свидетел, правителството. Всяка институция има толкова много правила, наредби, обичаи и навици, че не остава място човек да каже: „Дявол да го вземе, я да опитаме нещо — може и да стане!“ Вместо това всяка идея трябва да си пробива път през комисията по изследванията, бюджетната комисия, комисията на изпълнителното ръководство и комисията по излишните комисии.

Ако смятате, че днес Америка е също толкова настроена да експериментира и има свобода на действията както едно време, погледнете най-новото ни поколение. Така нареченото поколение X. Не обичам да звуча като някой дърт пръдлю, дето казва „абе, днешните деца…“, но тези хора са овце. Тяхната представа за бунта е пушенето на пури. За тях рискът означава да не се намажеш с крем против изгаряне.

Прекалено много от днешните млади хора просто се боят от провал, но този страх в крайна сметка ще доведе до провала им. Твърде много хора днес нямат кураж и няма да получат слава.

Не ме разбирайте неправилно. Не казвам, че трябва да се впуснете в боя наполовина готови. В половината от тази книга ви разказвам как да се подготвите за боя. Но след като достигнете работната фаза на проекта си, трябва да оставите страховете си настрани и да се хвърлите към онова, което доставя удоволствието. Джордж Патън го е казал така: „Моментът да се вслушате в страховете си е преди да вземете важно решение за битката. Тогава е времето да се вслушвате във всеки страх, който можете да си представите. Съберете ли всички факти и страхове и вземете ли решение, забравете за страха и тръгвайте напред! Всеки, който се бои от неуспеха, няма никога да победи! Всеки, който се бои да не умре, няма никога да живее истински!“

Ако се боите да правите грешки, ще бъде почти невъзможно да успеете, защото няма да можете да се учите. Няма да можете да разберете кое върши работа и кое — не. Грешките са посланици, които ни казват, че все още не сме разбрали напълно ситуацията. Всяка грешка е благоприятна възможност за коригиране на действията.

В науката методът се състои от подлагането на теорията на поредица експерименти. Ако една теория не свърши работа от първия път, се променя и изпитва отново. Ученият, който изменя теорията, не го смятат за провалил се.

По същия начин при стрелбата стрелецът се прицелва към мишената, стреля, измерва колко далече е попадението и след това коригира мерника. Стрелецът, който коригира мерника, не бива порицан като провалил се.

За да постигнете някакъв напредък в бизнеса или в живота, трябва да опитате нещо, да видите има ли ефект, да оправите нещата, които не вървят добре, и да опитате отново. Този процес Соичиро Хонда, основателят на „Хонда моторс“, нарича „провал и самоанализ“. Друга фраза за същото, цитирана в класическата книга за бизнеса „Да печелиш от хаоса“, е „провал в посока напред“.

Генерал Чарлс Крулак, командващ американската морска пехота в момента, използва процеса на „провал в посока напред“ за промяната на морската пехота за бъдещето. По време на тази фаза на промени Крулак неотдавна каза, че „дава свобода на морските пехотинци да се провалят“. Крулак смята, че всеки успешен еволюционен процес трябва да бъка от грешки. Целта му е да види дали тези грешки показват истинските нужди на пехотата и да бъдат систематично коригирани при появата на новата морска пехота.

За да извлечете максимална полза от този метод на пробите и грешките обаче, трябва да го прилагате правилно. Първо, трябва да разберете кога сте направили грешка. Не вкарвайте добри пари след лошо изхарчените. След това трябва да се поучите от грешката си и да направите корекциите. Ако сте в бизнеса, трябва да се учите бързо и да реагирате бързо. Не може да се шматкате натам-насам, докато конкуренцията ви се учи от вашата грешка. Освен това трябва да не се поддавате на стремежа към сочене с пръст, вината и страха. Тези простотии са подходящи за децата, а не за мениджъра. Ако се впуснете в такива неща, вероятно отново и отново ще правите една и съща грешка. Ако това ви стане начин на действие, значи още не сте готов за водач.

Накратко: Опитвайте. Учете се. Не очаквайте идеалното. Не търсете изкупителни жертви. Продължавайте нататък.

Точно това е направил Абрахам Линкълн, когато се опитвал да разреши своя най-стягащ червата проблем: да намери генерал, който да спечели Гражданската война.

В началото на войната Линкълн започнал с генерал Уинфийлд Скот, който бил най-опитният човек на разположение. Но допуснал колосално осиране, защото Скот, на възраст седемдесет и пет години, бил прекалено стар и уморен за такава работа. Затова Линкълн се обърнал към по-млад човек. Генерал Ървин Макдауъл. Отново голяма грешка. Макдауъл бил твърде млад за работата и се плашел от нея. След него Линкълн се обърнал към генерал Джордж Маклелан, който да хване нещата стабилно. Маклелан бил по-добър, но толкова „стабилен“, че дето направо не се намирал в кома, и не направил абсолютно нищо. Следващ: генерал Хенри Халек. Той не се боял да напада, но го били толкова лошо, че нервите му се разстроили. Накрая, след още четири „прослушвания“, Линкълн се спрял на Юлисис С. Грант и открил, за своя радост, че „Грант се бие!“ След като Грант поел командването, войната свършила за тринадесет месеца.

Всеки път, когато Линкълн уволнявал някой генерал обаче, го правел с грижа за другия — ритвал го насаме по задника в стаята си или го оставял за украшение. По този начин запазвал духа в армията и не си създавал врагове.

Но насаме Линкълн признавал грешките си, ограничавал се след загубите, вземал си поука, реагирал бързо, не допускал втори път същата грешка — и спечелил войната.

Учете се от Линкълн. Бъдете смели. Опитвайте нещо. Гледайте как то се превръща в куп лайна. След това опитайте, опитайте пак.

 

СВИРЕП ИЗВОД: Вчерашните решения са днешните грешки, а днешните грешки са утрешните промени.

Уроци от войната

Беше в навечерието на национален празник в Югоизточна Азия и затова смятах, че няколко дни ще има спокойствие. Това беше първата ми грешка.

Според едно от неписаните правила за влизане в бой в този конфликт, когато врагът си почиваше, ние също почивахме. Смятах, че това правило е лайнарско, и исках да поработя. Затова организирах една екскурзия из вражеската територия нагоре до границата с Бирма — или по-точно казано, може би съвсем малко навътре през границата с Бирма. Това противоречеше на писаните правила за влизане в бой, но те да вървят на майната си. Врагът имаше десетки хиляди бойци отвъд границата, които вкарваха боеприпаси.

Ние тръгнахме от столицата на провинция Чиан Луан, където се намираше базата ни. Малко преди да тръгнем, подадох един „огневи план“ до командира на провинцията, в който описвах къде сме тръгнали. Командирът беше някой си полковник Безтестис, заменил преди много време предпочитанията си към войната с предпочитания към евтиното уиски. На теория, ако полковникът знаеше координатите ни, би могъл да излезе от вцепенението си и да свика артилерийска помощ, ако ни трябва такава. Но в реалния свят човек не вика артилерията за дузина тюлени, които се крият в джунглата — та те да не са Втора бронирана дивизия на генерал Патън! Освен това не исках да казвам на никого къде отиваме, дори и на нашите тиловаци, защото в този екшън в третия свят се преплитаха твърде много интереси. Полковник Безтестис можеше да разкрие огневия ни план на колегата си от разузнавателната служба, който би могъл да го спомене на секретарката си, наета от местните хора, която би могла да поговори за това с братовчед си, който по една случайност може да се озове в джунглата с автомат китайско производство.

Все пак имахме огромен натиск да подаваме планове и затова го подадох. Но останах жив, за да съжалявам за това.

Стрелнахме се нагоре по река Манок в речната си патрулна лодка и се пъхнахме във водата на около осем километра нагоре. Намирахме се по-далеч, отколкото някога е стигала патрулна лодка.

Целта ми беше да засека врага, когато прекарва през границата с Бирма въоръжението си и да пожелая на копелетата щастливи празници, като им организирам фойерверки.

Но малко след като излязохме от водата, лайната започнаха да се удрят във вентилатора. Както се движехме през едно оризище в нишка, водачът ни замръзна и вдигна ръка, за да спрем. Погледна ме с огромни като чинии очи и посочи към дребен бутон, който стърчеше от калта.

— Минно поле — прошепнах на хората си. Мама му стара, бях вкарал момчетата си в един декар шумосъздатели и топкоунищожители. Предполагам, бихте казали, че и това е грешка, ако ви се иска да натриете още сол в изранения ми задник.

Аз поех челния дозор и поведох мъжете през минното поле. Четири часа ни трябваха, за да изминем сто и двадесет метра.

След това без никаква причина, просто по инстинкт — който в Югоизточна Азия беше най-доброто основание да правиш каквото и да е — внезапно спрях и паднах. Падайки, долових как един куршум от „АК-47“ свирна край главата ми. Нощта се освети от огън и тишината се взриви. Джунглата бъкаше от призрачни фигури.

— Господи, шефе, със сигурност са петдесетина! — извика някой.

Направили ни бяха засада. И то не някой пиклив патрул. Това си беше голям отряд. Трябва да са знаели, че идваме.

Заклех се никога вече да не разкривам напълно плановете си пред някой, на когото нямам пълно доверие.

Отблъснахме ги, обадихме се по радиото до патрулната лодка и понесохме задници. По пътя назад през минното поле — бягахме толкова бързо, че почти не докосвахме земята — се радвах, че вече знаехме една пътека, която е поне малко безопасна.

Когато се метнахме в патрулната лодка, чух да избухва една мина. Кофти късмет, папа сан.

С рев се понесохме надалеч и се обадих по радиото до щаба. Докато разговарях, ни обстрелваха още веднъж. Хълмовете се огласяваха от стрелба и врагът изглежда се движеше към Чиан Луан.

От базовия лагер ми казаха, че и те са под обстрел. Обясних им, че им водя още неприятности. Благодариха ми за информацията, което ме накара да се почувствам по-добре. Разбрах, че мисията ни все пак е имала някакъв добър резултат.

В момента, в който влязохме в града, един майор от специалните сили ми каза за нова криза. Две американски учителки бяха блокирани в сграда на няколко преки оттук.

— Ще идем да ги приберем — казах.

— Не! Никой не може да излиза! Заповед на полковника.

Стиснах кучия син за реверите и го вдигнах от земята.

— Повтори — казах. — Ушите ми не са наред от стрелбата.

— О, иди ги прибери — изскимтя той, — но кажи на полковника къде отиваш.

— Абсолютно, сър.

Е, да му пикая на съвета. Взел си бях поука от бедата.

Изтичахме до улиците, все още с камуфлажните си дрехи за джунглата. Голяма грешка. В празния бетонен град трябва да сме стърчали като коледни елхи.

Преминавахме от сграда на сграда и от покрив на покрив, точно както в старите филми за Втората световна война.

Когато стигнахме до сградата, в която се намираха американките, хората ми се втурнаха вътре, за да ги изведат, а аз останах на пост отвън. Внезапно иззад ъгъла се чу пукотевица и аз се проснах зад най-близкото прикритие — дръгливо храстче. Един взвод вражески бойци префуча край мен, докато коленичех зад храста сред разни кучешки лайна. Не ме видяха отчасти заради тъмното и най-вече защото последното, което търсеха, беше някой кръглоок в облекло за джунглата. Научих, че когато направиш грешка и се озовеш в уникално, неочаквано положение, често можеш да намериш начин да го използваш за себе си.

Когато върнахме жените в щаба, боят вече замираше.

Щом врагът се оттегли от Чиан Луан, аз поведох взвод мъже навън, за да видим не може ли да намерим някои изостанали.

С настъпването на деня вече се намирахме надалеч, клекнали в едно гробище, зад надгробните плочи, когато забелязах рота от около деветдесетима вражески бойци, тръгнали покрай нас. Направихме им засада. Очаквах да се разпръснат. Но тези копелета наклякаха, отговориха на стрелбата и започнаха да изпълняват сложна маневра за захващането ни по фланга.

По дяволите! Нова грешка. Но грешките са валутата на войната, защото войната не е нищо друго, освен поемане на един пресметнат риск след друг.

Контранападението им не се прекрати, докато не ги ударихме с мини с различно време на избухване, които са едни устройства, дето гърмят във въздуха. Когато започнахме да мятаме тези устройства в краката им и над нашата позиция, те се разбягаха. След като офейкаха, се оказа, че имаме общо четиридесет и осем патрона.

Общоприетият здрав разум учи, че след подобна среща е необходимо да се оттеглиш и прибереш в лагера възможно най-бързо — особено ако нямаш патрони. Но аз накарах хората да останат отвън цял ден и цяла нощ. Надушвах засада. Онзи отряд се оказа твърде хитър, за да ни остави току-така. Изпълнили бяха маневрите си, сякаш са чели класическата книга „За войната“ на генерал Карл фон Клаузевиц^[4].

Някои от момчетата се оплакваха, че оставаме извън лагера, но какво от това? Моята работа е да водя, а не да бъда воден.

Когато най-после се прибрахме, установихме, че хората, слезли по пътя малко преди нас, били разкъсани и пратени по дяволите от мина. Ако бяхме се върнали предишната нощ, това щяхме да сме ние.

Докато се нагласявахме около няколко литра бира, моите хора — включително момчетата, дето се бяха оплаквали, — дойдоха, за да ми кажат радостно, че искат да ми го начукат много за това, че съм ги върнал живи. Не е необходимо войниците да правят това, но моите момчета не бяха просто войници. Те бяха воини.

Бог ми е свидетел, че допусках грешки. Но всяка една от тях ме правеше по-добър водач.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

Когато един млад автомонтьор на име Хенри Форд решил през 1899 г. да навлезе в автомобилния бизнес, този вид промишленост вече се въртяла на пълни обороти. Форд със сигурност не е изобретил автомобила, защото вече имало четири хиляди бройки по пътищата. Но Форд успял да събере 15 000 долара от важни инвеститори и скоро имал прототип, който се движел с около двадесет и пет мили в час.

Форд бил маниак по отношение на прецизността и за да гарантира качество, настоявал всяка от колите да се изработва ръчно. Но хората, които го подкрепяли, не можели да търпят това настояване за перфектност. В края на краищата те били в този бизнес, за да правят пари, а подходът на Форд изглеждал обречен. Форд се противял на предложенията им, което си била чиста грешка: те се оттеглили и фирмата се сгънала надве.

Форд, който бил автомонтьор, работещ на принципа на опитите и грешките, а не инженер, не се изплашил. Имал доста силен характер. Отбелязал, че „Човек трябва да върви и да върви“.

За да получи публичност, Форд направил състезателна кола, която вдигала почти шестдесет мили в час, и наел известния шофьор Барни Олдфийлд да я кара. Форд скоро привлякъл нови партньори. По това време обаче съществували тридесет и осем компании. Повечето били в Нова Англия — тогавашния център на тази промишленост, — макар и няколко, включително Форд, да се намирали в Мичиган.

Тъй като колите, произвеждани от новата фирма на Форд, се правели с толкова внимание, стрували много — около 35 000 долара в наше време.

Отново Форд попаднал под натиска на финансиралите го хора, които искали да направи нещо, за да покаже на света колко хубави са скъпите коли „Форд“. Затова сам той засилил една кола през замръзнало езеро и поставил световен рекорд за скорост. Но високоскоростното изпитание се оказало абсурдно опасно и Форд излязъл от колата блед и разтреперан.

Рискът обаче се отплатил. Новината за предизвикателството на Форд към смъртта обиколила света и интересът към колите му скочил рязко нагоре. Но също толкова бързо този интерес угаснал, когато хората разбрали колко скъпи са тези коли.

Форд разбрал, че е допуснал ужасна грешка. Проектирал отлична кола, но я изработвал толкова прецизно, че никой не можел да си я позволи.

Отново се захванал с работа. Тъй като бил създал на пръв поглед неразрешим проблем пред себе си, търсил радикални решения. Накрая измислил нов процес за направа на коли. Вместо няколко механици да бъдат групирани около една кола, той въртял всеки автомобил от една монтажна станция на друга.

Форд сметнал, че тази идея е добра и чрез нея новият „Форд“ модел Т би станал по-евтин. Смятал, че този монтажен процес може да измени някой ден и начина на производство на други продукти.

Нарекъл процеса „монтажна линия“.

След по-малко от две години Форд бил един от най-богатите млади хора в Америка.

Шестдесетина години след внедряването на монтажната линия една нова вълна предприемачи вкарала този процес в ресторантския бизнес и създала бързите закуски. Един от тях бил Дейв Томас, основателят на „Уендис“^[5]. Както повечето предприемачи, които по принцип се впускат в неразчертани територии, Томас превъзходно прилагал метода на пробите и грешките.

Тъй като е смел, Томас не се боял да греши. Всъщност той казвал, че „Грешките правят човека“.

Томас допуснал три големи грешки, които е можело да съсипят кариерата му. Но се е поучил от всяка от тях, реагирал правилно и постигал все повече успехи.

Първата му голяма грешка, според него, е, че се отказал от гимназията. Смята, че липсата на образование била „ужасен недостатък в света на бизнеса“.

Но скоро след като напуснал училище, Томас разбрал, че хората като него „трябва да работят повече, за да оцелеят, и трябва да работят свръхсили, за да пробият“. Налагал си да работи изключително усилено и това се отплатило. По-късно, когато станал мултимилионер, се върнал към гимназията и си взел образованието.

Втората му грешка е, че не си правел планове за бъдещето, след като „Уендис“ стане успешен бизнес в местен план. Вместо да планира повече растеж, Томас почивал на лаврите си — а това замалко не му струвало благоприятната възможност да разшири „Уендис“ в общонационална верига.

След като открил обаче колко щети си нанесъл с това, че не планира, Томас станал маниак на плановете. Научил се да прави планове не само за това как да успее, но и как да реагира при провал.

— Сега — казва той — се ослушвам за проблеми, за да ги превърна във възможности за растеж.

Томас допуснал третата си грешка скоро след като „Уендис“ станала успешна национална верига и била включена в нюйоркската стокова борса. Тогава Томас си построил бляскав и огромен офис-блок и го натъпкал с нови директори. Скоро установил обаче, че персоналът му е прекалено голям, за да може ефикасно да разрешава проблемите на фирмата.

Реагирал чрез орязване на персонала и продължил да го свива пропорционално на нарастването на веригата.

От тези грешки Дейв Томас разбрал, че „грешките са смъртоносни само ако не поработиш над тях и не промениш начина си на живот“.

Човек не винаги трябва да променя начина си на действие, за да извлече полза от дадена грешка. Понякога чрез постоянство и изобретателност човек може да извлече най-доброто от едно лошо решение и да получи ползи от него, които би изпуснал, ако е направил „каквото трябва“. Майсторът на този подход е Бил Гейтс, легендарният ръководител на „Майкрософт“.

Той приложил този подход по време на дългото, болезнено разработване на най-важните му продукти.

В началото на 80-те години имал виждане, което според него можело да промени тази промишленост. Гейтс искал да направи компютрите Ай Би Ем и съвместимите с тях по-лесни за използване и затова предприел изследвания за компютърна програма, чрез която потребителите да не се налага да пишат дълги команди. Вместо това те трябва само да „посочват“ картинки на екрана.

Той нарекъл програмата „Уиндоус“.

Гейтс възложил тази задача на тридесет от най-добрите си програмисти, но работата била трудна. Преди да стане готова програмата, щяла да погълне осемдесет работни години труд.

След няколко години работа обаче, която създала значително очакване в компютърната промишленост, „Уиндоус“ все още не работела както Гейтс искал.

Първоначално стратегията му била да пуска програмите, преди да са перфектни, и да отстранява грешките по-късно. Но отказал да направи това с „Уиндоус“, защото си позволил да се привърже емоционално към този проект. Искал да бъде безупречен. Като бизнес-тактика обаче това било грешка. Компаниите, които работели с „Майкрософт“, започнали да се разочароват и да се съмняват в способностите на младата фирма.

В началото на 1985 г. двама от най-преданите съюзници на „Майкрософт“ — производителите на компютри „Танди“ и „Компак“ — пуснали нови модели, които трябвало да бъдат снабдени с „Уиндоус“. Но не били, защото Гейтс не мислел, че програмата му е достатъчно бърза. Така загубил възможността да вкара „Уиндоус“ заедно с вкарването на новите продукти на своите съюзници. В компютърната промишленост на това се гледало като на голям гаф. То означавало, че Гейтс трябва да продава „Уиндоус“ самостоятелно, по рафтовете на магазините, което би било значително по-трудно.

Тогава направил нова грешка. Накарал инженерите си да насилват графика, който вече бил смехотворно нереалистичен. В резултат, сред компанията се развило чувство за криза. На „Майкрософт“ започнали да гледат като на фирма в беда, независимо че повечето от бедите си създала самата тя.

Вместо да се свие обаче, „Майкрософт“ започнала да възприема „бойна“ атмосфера. Водени от Гейтс, директорите и инженерите на възлови позиции започнали да гледат на бедите си като на предизвикателства, а не заплахи. До голяма степен това било отражение на характера на Бил Гейтс и създадения от него корпоративен характер.

По-късно един от инженерите в „Майкрософт“ казва за онзи момент от историята на фирмата: „Имахме чувството, че сме център на вселената. Страхотно чувство. Но цената на нашето присъствие там беше юркането ни от Бил Гейтс.“

Накрая, на 22 май 1990 г. Бил Гейтс обяви „рождения ден“ на „Уиндоус“. При едно представяне по кабелните телевизии на тринадесет града в света шест хиляди журналисти се запознали с програмата.

Тази драма при разкриването на продукта била безпрецедентна. Всички грешки на Гейтс били превърнати в предимства. Настояванията на Гейтс за перфектност, неговото представяне на „Уиндоус“ като соло продукт и непрекъснатите закъснения всъщност завишили ефекта на програмата.

Почти за една нощ акциите на „Майкрософт“ излетели като ракети нагоре и не след дълго Бил Гейтс стана най-богатият човек в Америка с чиста сума от 20 милиарда долара по скорошни изчисления.

Бил Гейтс не се е боял да се препъне. И дързостта, и благоразумието му го направиха невероятно богат.

 

Запитайте се:

• Кои са трите ви най-големи грешки през изминалите пет години? На какво ви научиха и как сте променили начина си на действие в отговор?

• Какво бихте направили, ако най-ценният ви подчинен е допуснал голяма грешка?

• Какво смятате, че би направил шефът ви, ако вие допуснете голяма грешка?