Ричард Марчинко
Стратегия за успех (7)

Глава 4
Обучавай се за успех

Преди всичко Томас Уотсън от Ай Би Ем се е обучавал, обучавал, обучавал.

Питър Дръкър^[1], мениджмънт

Да побеждаваш е навик.

Винс Ломбарди^[2]

През най-трудната седмица на обучението ми за водолаз от американските Военноморски сили и сега ТЮЛЕН — подобаващо я наричаха адската седмица, завършваща с деня, в който казваха „Съжалявам, моряко“ — преминах едно упражнение, наречено „щети при диверсионни операции“. Предназначено беше да ни запознае не само с методите на взривяване на експлозиви, но и с изживяването на тази експлозия.

С други думи, пльоснаха задниците ни до куп експлозиви, а после ги взривиха.

От това научих, че човек може да си съчинява сложни планове за реакцията си при експлозия, но докато бомбата не гръмне, нищо не му е ясно.

Планирането не е обучение.

Обучението е обучение. Обучението е нещо, което не достига на повечето фирми и хора. Неотдавна проведено проучване показа, че само 70 процента от американските фирми обучават изпълнителния си персонал и едва 25 процента обучават производствения си персонал и специалистите по продажбите. Освен това на всеки долар, който федералното правителство заплаща за програмите за обучение на частни лица, дава още 3200 за сгради и технологии.

Но да поставиш сградите пред мозъците е тъпо.

Още преди да стане министър на труда, Робърт Рейч разбирал, че от целия капитал на фирмите единственото, което не можеш да преместиш, е работната сила. Практически всичко друго в страната ни може да бъде взето, опаковано и откарано. Но хората остават. Вероятно същото важи и за вашата фирма.

В голяма степен рисковете в света на бизнеса в Америка в момента се дължат на пренебрежителното отношение към обучението. Смята се, че десет процента от нашата работна сила съответстват добре на работната сила във всяка друга страна. Но след тези десет процента качеството на нашите работници спада драстично. Почти един от петима американци е практически неграмотен, а това говори цели томове за неуспеха на Америка да обучава работниците си.

Веднъж Рос Перо отбеляза, че „мозъкът и умът ще бият капиталовите разходи всеки път“. С развитието на технологиите се вижда все повече, че е прав.

В днешното сложно обкръжение на деловата дейност е абсурдно да се опитва човек да развива някаква фирма или да изпълнява някаква стратегия без напрегнато обучение и изпитни програми. Виждането ви, плановете ви и изпълнението им ще отидат право по дяволите, ако вашите работници са наврели глави в задниците си.

За съжаление, немалко наперени шефове смятат, че ако планът им е достатъчно добър, подчинените им просто трябва да могат да го изпълнят. Но както казва решителната американска бегачка Мери Слейни — която никога не е печелила олимпийски медал, — „ако можеш просто да го направиш, значи вече си го направил“.

Ще ви дам пример с една арогантна организация, поставила си висока цел, направила грандиозни планове и след това очаквала работниците просто да ги изпълнят. Тази организация преминала от дълговременната система на усилено обучение и изпити към форма на управление, наречена Ориентиран към успеха мениджмънт. Новата система за управление, внедрена в началото на 80-те години, изисквала поставяне на цели според възможностите на технологията, а не на хората. Смятало се, че технологията ще може да разреши практически всеки проблем и че хората ще намерят начин да не изостават.

Заради тази система немалко от хората в организацията объркали прогнозата с реалността и смятали, че нещата вървят по-плавно, отколкото всъщност били.

По онова време един скептик характеризирал системата по следния начин:

— Значи, проектирате всичко, правите разходи, а после се молите.

Развитието на главния проект на организацията се характеризирало с избягване на трудните проблеми, непрекъснато препроектиране на машините, безкрайни корекции на графика, както и опасни инциденти. Вместо да обучава работниците, за да постигат резултати, и да изисква отлични системи за подкрепа от ръководителите им, организацията се опитвала да преодолее всяка пречка чрез високите технологии. Този подход не успял, настъпили значителни отклонения от графиците и натискът за резултати нараснал.

Организацията е НАСА. Проектът — космическата совалка.

Резултатът — експлозията на „Чалънджър“ през 1986 г.

Когато „Чалънджър“ избухна, една от жертвите в нея беше Криста Маколиф — първият цивилен в космоса. Качването й на борда си беше просто номер за пред обществеността, предназначен да привлече повече вестникарско внимание към НАСА и съответно повече пари. Горе-долу по същото време НАСА беше спонсорирала едно „Пепси предизвикателство“ за баламурници, за да определи дали космонавтите ще пият повече пепси, отколкото кока-кола по време на мисията. Това също беше отявлен номер за обществеността. Всъщност цялата група контрагенти, строили космическата совалка — като работата била дадена на онези с най-ниските оферти, — постепенно били обучени да мислят като вманиачени специалисти по връзки с обществеността, а не като инженери. Това е невежество. Хората трябва да бъдат обучавани за онова, което им е работа.

Например обучението на работната сила във „Федерал експрес“ залага силен акцент върху единното първостепенно виждане, с което фирмата била създадена: доставка за един ден. „ФедЕкс“ обучават работниците си да експедират и проследяват пратките толкова ефективно, че когато американската армия разработвала системата си за снабдяване за войната в Персийския залив, копирала техните методи на обучение.

Също така важно е да обучавате хората си не само за основната им дейност, а и за работата, която извършват в момента: тази година, този месец, днес. Една от критиките към военните, която твърде често се отнася и за деловия свят, е че генералите са склонни да готвят силите си за последната битка, а не за следващата. За това има пресен пример, възникнал по време на операция „Пустинна буря“. Когато генерал Норман Шварцкопф се готвел за нападението по суша срещу иракчаните, разбрал, че те обучавали хората си за бой срещу масирани нападения с много хора, като тези на иранците срещу тях по време на войната помежду им. Иракчаните разполагали танковете си зад укрепления, полагали бодлива тел и изграждали сложни минни полета. Когато високоподвижните войски на Шварцкопф започнали да заобикалят тези стационарни укрепления, иракчаните не знаели дали да се посерат, или да ослепеят.

За разлика от тях морската пехота на САЩ активно обучава хората си за следващата война. В момента морската пехота реорганизира основната си тактика и функции. Радикалната промяна, наречена „Морски дракон“, поставя безпрецедентно ударението върху комуникациите и информационните технологии.

Нека ви кажа още нещо за обучението. Изглежда мнозина умни хора не го знаят: Обучението на „маловажните“ ви хора е също толкова важно, колкото и на „важните“. Една причина — много са и организацията ви се обляга на тях.

Друга — спешно необходимо ви е тези „малки хора“ да станат „големи хора“. Ако не издигате хора от своите редици, а наемате висшите ръководители отвън, ще създадете фирма, в която висшият слой на директорите не е наясно с детайлите в работата.

В холивудските агенции за откриване на таланти, които на практика са превзели развлекателната индустрия, всеки започва като „малък човек“, като секретарка и асистент на истински агент. Този тип научаване „с пълно бойно снаряжение“ е непобедим. При него новаците биват захвърлени в реалния свят в реално време и могат да изострят уменията си в реални операции. Веднага разбират дали им липсва мозък или кураж да се оправят — разбира го и шефът им.

Трябва да настоявате за такъв тип реалистично отношение в обучението си. Не се правете на учителка с обучаваните от вас, а захвърлете задника им посред истинската сделка и вижте кой ще потъне и кой — не. Дори обучението на висши директори трябва да прилича повече на генерална репетиция, а не на поредния ден в училище. Ако обучавате хора да проучват конкурентите, направете им бърз инструктаж, а след това ги изритайте на улицата.

Ето какво може да стане, ако жертвате реализма при обучението. Преди няколко години в Калифорния един полицейски офицер бил убит по време на престрелка, докато опитвал да презареди пистолета си. Не можел да презареди достатъчно бързо, защото ръцете му били пълни с празни гилзи. Като стрелял, си събирал гилзите. Научен бил на стрелбището винаги да си събира гилзите, когато стреля. Защо? Защото така то оставало чисто.

Когато приключите с обучението на хората си, започнете да ги обучавате отново. Обучението не е еднократно занимание. Трябва да бъде непрекъснато. Никой не е толкова умен, че да научи всичко от първия път. Освен това нещата се променят с времето и затова обучението трябва непрекъснато да се осъвременява.

Освен това, ако визуализирате нов продукт и планирате да го пуснете на пазара, го пробвайте до скапване, преди да ангажирате средствата на фирмата с него. Убедете се, че наистина върши работа и че хората го харесват. Не опитвайте да го усъвършенствате в лабораторията, защото няма да го продавате на лабораторните техници. Изнесете го в реалния свят, за да проверите дали ще потъне, или ще плава. Един от резултатите е, че така ще скъсите цикъла на разработване на продукта си.

Трябва да проверявате хората и продуктите си в трудни условия, за да видите дали ще издържат. Ако не издържат, ще разберете кои са слабите им места. След това можете или да отстраните тези слаби места, или да изхвърлите продукта или човека в дупката на кенефа — преди да нанесат сериозни щети на фирмата.

Генерал Колин Пауъл вярва в обучението на бойците в условия, максимално близки до реалния бой. Докато готвел хората си за бой в Корейската война, младият Колин Пауъл започнал да обучава момчетата си цяла нощ и ги карал да спят през деня, като се обосновавал, че „Северна Корея няма да се бие с нас от девет до пет часа“.

Към края на обучението Пауъл придружил хората си на едно грозно, целонощно катерене из планината, свършващо на десет мили от лагера. Когато мъжете насядали уморени, Пауъл им заповядал да стават — за да се върнат през планината до лагера.

Стигнали призори с песен и в безупречен строй край генералската канцелария.

Пауъл живо си спомня това учение — също така, както и великите победи в боя — като „вълшебно, един от ценните спомени от живота ми“.

Ако учението ви е достатъчно напрегнато, винаги ще го помните.

В края на краищата това е целта, нали?

 

СВИРЕП ИЗВОД: Обучението би могло да се прави така реалистично, че след него реалните мисии да изглеждат неистински.

Уроци от войната

Един от моите стрелци се свлече уморен до мене на прашния под в замъглените от прах недра на съоръжението за обучение в базата на ВВС в Еглин. Тренирахме за освобождаването на американските заложници в Иран.

Не много преди това, през ноември 1979 г. войнствено настроени ирански групировки бяха превзели американското посолство и заловили персонала му. Осем дни по-късно бяхме сформирали група за спасяване на заложниците, която скоро щеше да роди „ТЮЛЕН Група-6“, моя елитен взвод от воини антитерористи.

Стрелецът, проснал се до мен, беше толкова потен, че прахта бе полепнала по него като шоколадена черупка.

— Полковник — каза със замазан от умората глас, като си поемаше дъх, — ще премина ли?

Знаеше, че много от мъжете тук щяха да отпаднат на изпита.

— Знам ли? — отговорих.

Имаше големи очи с формата на бадем и толкова кафяви, и ги впери в мен умолително.

— Мама му стара — казах. — Ще преминеш. Само си успокой шибаното дишане, да не ми умреш тук.

Ако друг ми беше задал този въпрос, сигурно щях да съм му смачкал топките, за да го мотивирам. Но това хлапе, Рон Чой от Хавай, се мотивираше по-добре с малко любезно отношение и затова така се отнасях с него.

Чой скочи, преди дори да успее да си поеме дъх като хората.

— Благодаря, сър! — каза. На бегом се втурна отново в учението. Меко сърце имаше, но беше тигър.

Всичките седемдесет и шестима души под мое командване упражняваха близък бой в подготовка за битка лице в лице в градска среда. До един имаха готовност да нахлуят по улиците на Техеран като част от малка, специална бойна група и да нападнат група, която може би е извънредно голяма. Единственото ни предимство се състоеше в планирането, характера, оръжието и обучението.

Всички тук знаеха последствията от залавянето и бяха готови това да бъде последната им мисия, ако се наложи.

Освен това имаха още по-голяма готовност да наритат малко аятолашки задници.

През този ден се упражнявахме в нападение над „скривалище“ от типа, в който вероятно се намираха заложниците. Един сегмент от спасителния ни екип вече беше започнал да действа в Иран, за да намери заложниците. Двама бяха мои приятели, тюлени. След успешния край на мисията им по промъкване и надзъртане, идваше наш ред.

Хората ми се обучаваха за нападение на къща в екипи по двама. Вече бяхме преминали постепенно от нападение с халосни патрони към атака с истински патрони и с всичко от револвери „Магнум“ 357 до пистолети калибър 9 мм. Може би барабанните магнуми подхождаха повече за тази мисия, но при залавяне веднага биха ги разпознали като американски. Освен това автоматичните пистолети поемаха повече патрони в пълнителите си. Важна част на обучението ни беше да изпитаме оръжията, за да видим кои вършат добра работа и кои — не. Както казах, ние представлявахме подвижен и говорещ отдел за изследвания и развитие.

Когато последният двучленен екип свърши, събрах всички.

— Чуйте, момичета — казах. — Сега нещата ще станат малко по-космати. Ще нападаме в четиричленни екипи с истински патрони. Ще бъде по-тясно и по-хаотично. Точно като в Техеран. Докато се трупате отвън, стойте близо един до друг, за да се докосвате. След това първият преминал през вратата отива наляво, следващият — надясно, после наляво и пак надясно. Като влизате, притискайте се към стената и хвърляйте разни неща посред стаята — лампи, столове, всичко. Така ще сложите нещо между себе си и врага. Когато прочистите една стая, минавайте в следващата, но не забравяйте гардеробите. Не губете ритъм като екип и ако някой от „врага“ ви прасне с восъчния куршум, за Бога, не го убивайте. Запомнете, хора, куршумите са истински. Долу пръстите от спусъците! Долу пръстите от спусъците! Въпроси?

Никой не каза нищо.

Всички бяха напрегнати. Добре. Учението трябваше да бъде болезнено и страшно. Иначе щяхме просто да си играем на оловни войничета и скоро щяхме да платим цената. Колкото повече се потиш в учението, толкова по-малко кървиш в боя.

Всички мъже вече бяха преминали през бруталната програма за допускане до тюлените, но моето обучение беше още по-мръсно, отколкото тяхното. Вече бяха изкарали една седмица без сън и бяха преминали физически и умствени изпитания. Търпели бяха жесток тормоз и физически изтезания. Но след няколко седмици с мен, прекарани в катерене по нефтени кули, свободно падане нощем през височини с ниско съдържание на кислород и разкъсвания на кожата с восъчни куршуми, започваха да изпитват носталгия по обучението за тюлени.

— Първи екип! — изревах. — Напред!

Ритнаха вратата и като буря влетяха вътре, с гърбове до стената, като хвърляха мебели към средата на стаята. Добре изпълниха маньовъра.

— Следващите!

Още четирима застанаха пред вратата, след това я разбиха и нахълтаха в стаята. Изведнъж: БУУМ!

Докато прахта още се виеше из въздуха, видях един мъж да се гърчи на пода.

— Санитар! Веднага! — изкрещях и трима или четирима души изтичаха, за да му окажат медицинска помощ. Клекнах над него и натиснах силно мястото, откъдето бликаше кръвта.

С разтреперан глас някой каза:

— Сър, спънах се и пистолетът ми гръмна.

— Долу пръстите от спусъка! — казах. Сякаш сега това имаше значение.

Раненият мъж ме погледна. Аз се вгледах в очите на Рон Чой, големите като на шибаната сърничка Бамби.

— Ще премина ли? — прошепна.

— Стига с тоя шибан въпрос — отговорих тихо. — Казах ти, приет си.

Успя да се усмихне. Или поне част от лицето му.

След като натоварихме Рон на медицинския евакуационен хеликоптер, направихме кратка почивка, поговорихме за станалата грешка и отново се заехме с работата си.

Бързо изолирах и после отделих от групата човека, който застреля Рон.

Рон умря след няколко дни. Най-доброто, което успяхме да направим за него, беше да докараме жена му и майка му в края.

Най-лошото — не стигнахме до Техеран. Решение на Белия дом. Но стигнахме на много други места и мога да ви дам абсолютна гаранция, че никога никой не направи същата грешка.

И където и да идехме, Рон Чой беше с нас — или в главите ни, — за да ни напомня адски много да внимаваме и да се обучаваме, обучаваме, обучаваме, и да помним всяко проклето нещо, на което някога са ни учили.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

През месец януари 1945 г. Томас Уотсън младши, синът на основателя на Ай Би Ем, започнал работа във фирмата на баща си.

Когато през онази сутрин дошъл в кабинета на баща си, той го съпроводил надолу по коридора до кабинета на един печен, безмилостен изпълнителен директор на средно ниво.

— Том — казал бащата, — познаваш Чарли Кърк. Ще му бъдеш помощник.

Том Уотсън младши бил зашеметен. Мислел си за нещо по-елегантно, като… вицепрезидент, натоварен със задачата да чака тате да се пенсионира.

Вместо това го накарали да седи на един твърд стол отстрани до бюрото на Чарли Кърк и да седи и да се учи. Ако Кърк искал кафе, Уотсън го донасял. Ако Кърк оставал до късно, Уотсън също оставал до късно.

Но адски много научил и станал президент на фирмата. Всъщност Том Уотсън младши пригодил компанията към следвоенната икономика и я направил много по-успешна, отколкото при неговия баща.

Един елемент обаче от дейността на баща му, който Уотсън никога не променил, е обучението. Повече от всяка друга голяма корпорация в Америка Ай Би Ем набляга на обучението като на най-важния елемент на фирмената си култура.

Например наскоро излязла реклама на Ай Би Ем говори за работник, преминал половин дузина периоди на съществено преобучение, за да не изостава от променящата се технология. Посланието: „В Ай Би Ем сме на крачка пред вас“.

Още през двадесетте години Ай Би Ем внедрили концепцията да обучават жени за сервизна работа и все още имат най-добрата програма за обучение от всички американски компании в областта на технологиите.

След всяко повишение служителят на Ай Би Ем трябва да премине пълен курс на обучение и всеки във фирмата трябва да изразходва еквивалента на една пълна работна седмица всяка година в курсове за преобучение. Само в областта на контрола на качеството за един петгодишен период са обучени над 150 000 служители на Ай Би Ем.

През осемдесетте години, с възникването на персоналните компютри, Ай Би Ем изглеждал застрашен да загуби позициите си като водещата американска фирма за високотехнологичен хардуер. Но акцентът върху обучението и преобучението — който позволявал работниците на фирмата да са наясно с практически всички технически новости — позволил на огромната фирма да се настрои към изменящия се пазар. Сега Ай Би Ем доминира в областта на персоналните компютри така, както някога е доминирал при големите електронноизчислителни машини.

Редица германски и японски фирми се отнасят със същия плам към обучението, както Ай Би Ем. Много аналитици смятат, че това е причината Япония и Германия да наритат американския задник в областта на автомобилното производство. Един пример за това е японският производител на автомобили „Нисан“. Когато „Нисан“ отворили завод в Тенеси, изразходвали 63 милиона долара за обучение само за този завод — повече от 30 000 долара на служител. Голяма част от това обучение се състояла не в класни стаи, а в цеховете на новия завод и включвала решаване на реални проблеми в реално време, докато монтажната линия бучала.

Доброто обучение не винаги трябва да се прави по регулиран, формален начин. В „Хюлет-Пакард“ съществува стара традиция служителите да оставят проектите си върху бюрата. Ясно е, че всеки инженер, който минава, може да погледне проекта, за да научи за него — и евентуално да допринесе с нещо.

В „Нордстром“, верига супермаркети, известна с обслужването на клиента, директорите изпълняват програма за обучение, като непрекъснато „пренаселват“ територии в магазините с мениджъри и продавачи. Това позволява на продавачите да се учат от мениджърите и мениджърите — от продавачите. Това е и неофициален начин за подготовка на нови мениджъри в „Нордстром“, които често пъти се издигат от редиците на продавачите.

„Макдоналдс“ е друга фирма, която набляга на обучението на хората си на терена. Веригата за хамбургери на практика изобрети пазара за бързи храни, като обучавала тийнейджъри да работят прецизно, с чувство за собствена отговорност.

Ако сте мениджър, никога не се заблуждавайте, че шефовете с белите ризи са гръбнакът на организацията. Те може да са мозъкът, но хората със сини униформи са сърцето и душата.

Основателят на „Макдоналдс“ Рей Крок вярвал толкова силно във важността на обучението на работниците, че по принцип отказвал да дарява пари за висше образование. Веднъж Крок казал:

— Ухажван съм от някои от най-изисканите образователни институции в страната, но им казвам, че от мен няма да получат и цент, освен ако не направят търговско училище.

Повечето добре управлявани компании се отнасят толкова прилежно към изпитването на продукта си, както и към обучението на работната си сила. Техните ръководители разбират, че изпитването на продукта е съставна част на ранната фаза на всеки проект. Така както аз отказвах да изпращам хората си на мисии с недостатъчно добро оборудване, така и тези мениджъри отказват да карат продавачите си и специалистите по маркетинга да пробутват лоши продукти.

Някои наблюдатели смятат, че „Проктър и Гембъл“ имат „мания за изпитване“. Един конкурент беше казал: „“Проктър и Гембъл" изпитват, изпитват и изпитват. Човек може от месеци, а често и години да види как се приближават. Но знаеш, че като стигнат, е време да си търсиш друга ниша."

Добрата процедура по изпитанията обаче не трябва непременно да се прави по учебника. Често пъти тя може да има същия ефект, ако се прави по метода на Свирепия.

Ето един пример. Преди няколко десетилетия ръководителят на бореща се за оцеляване фирма за фотоапарати обикалял из завода си и видял един инженер да работи с огромен, регулируем обектив за близко фокусиране.

Заинтригуван, попитал инженера колко би струвало такъв обектив да се постави на масов фотоапарат.

— Цяло състояние — отговорил инженерът.

— А колко за този прототип? — попитал ръководителят.

— Малко състояние — бил отговорът.

Ръководителят поискал от инженера да произведе прототипа. Когато бил готов, той взел апарата и го показал на гостите си на една вечеря. Те всички гледали през обектива, въртели го и останали шашардисани. Фразата „високи технологии“ все още не била измислена, но Господи, това си било точно такова. Всички на партито искали да купят по един такъв апарат. Щял да струва много повече от обикновените, но дявол да го вземе! Удивително било.

Ставало дума за вариообектив.

Компанията за фотоапарати била „Бел енд Хауъл“.

Ръководителят забогатял — по начина на Свирепия. Имал виждане, поел риска, нарушил правилата, направил изпитанието — и спечелил играта.

Сега сме в края на подготвителната фаза. Разгледахме създаването на виждане, определянето на цели, формулирането на план, диктуването на правилата за влизане в бой, изграждането на екип със силен характер, който да осъществи виждането, и обучението на екипа за победа.

Сега е време за фазата на екшъна.

Дръжте се!

 

Запитайте се:

• Колко неща сте научили в работата си, които е можело да са ви казани и по-рано?

• Упражненията по време на обучението във вашата фирма реалистични ли са?

• Дали понякога хората напускат фирмата ви, защото програмите за обучение са трудни? Ако не, тогава защо?