Ричард Марчинко
Стратегия за успех (5)

Глава 2
Диктувай правилата за влизане в бой

Обучаваме млади мъже да хвърлят горящ бензин върху хора, а командирите не им позволяват да пишат „Мамка ви“ по самолетите си, защото е неприлично.

Какъв ужас. Какъв ужас.

полковник Курц, „Апокалипсис сега“

Активно и открито поощрявайте противопоставянето на правилата, много от които с големи усилия сте създали самите вие.

Том Питърс^[1], „Да процъфтяваш благодарение на хаоса“

Ако ваш подчинен ви каже някога, че „обича хубавия честен бой“, уволнете го на минутата, тъпака му с тъпак.

Последното, с което трябва да се захващате на този свят, е честният бой.

Схватките ви трябва да са нагласени. Тестето с карти — нагласено. Всяко правило трябва да е във ваша полза и във вреда на противника ви. Така разбирам „хубавия бой“.

Повярвайте ми, ако сте били в толкова схватки, колкото мен, разбирате колко трудно е да победите в каквито и да е обстоятелства, включително и онези, при които имате предимство.

В човешката природа е да поддържаме онзи отдолу, но нека ви кажа нещо за него. Той обикновено получава ритниците в задника. Ако психиката ви изисква да се катерите по стръмна пътека, задоволете този порив символично, като играете шах с някой по-добър или като ходите и крещите за детския бейзболен отбор на Чикаго. Само не донасяйте мазохистичните си пориви в офиса.

Ако ще бъдете победител, трябва да се научите да определяте правилата и да ги карате да работят във ваша полза.

В армията, както вече споменах, има една важна концепция, наречена „правила за влизане в боя“. Тези правила ръководят моралното поведение по време на война.

Често пъти правилата забраняват варварски действия като измъчване или избиване на цивилни. По принцип военните правила за влизане в бой включват съществуващите разумни норми на човешкото благоприличие.

Но като концепция „правилата за влизане в бой“ имат и по-широк смисъл. За мен те просто се отнасят до правилата по принцип. Това не означава само правилата, които ръководят действията ми срещу врага, а всички правила, ръководещи всичките ми действия и действията на всеки, с когото съм съюзен или срещу когото се бия. Някои от тях са определени от моите командири, а други — от мен. Останалите са определени от съюзниците или враговете ми и трябва и тях да включа в плановете си.

Може би съм бунтар по рождение, но често пъти съм се чувствал така ограничен от правилата, определени от моите командири, както от правилата, определени от враговете ми.

Някои от тези „правила“ са просто установени обичаи, навик. Тях мразя най-много, защото често пъти не почиват на никакво морално основание.

В бизнеса определено има правила за влизане в бой. Понякога се вписват в строгото военно определение: те са правила за етично поведение, към които се придържат всички фирми в дадена промишленост. Често пъти са прилагани от търговски асоциации или от съдилищата.

Много по-често обаче правилата за влизане в бой в бизнеса съвпадат с моето по-широко определение за този термин: просто правила.

Обикновено правилата са създадени, за да помогнат на фирмата да успее. Създадени са като тактика на деловата дейност или като начин за контрол на поведението на работната сила. Когато правилата бъдат определени за първи път, обикновено са смислени.

За съжаление обаче правилата често остават дори след като се обезсмислят. Точно тогава е необходимо да ги промените и да наложите нови правила за влизане в бой.

Когато се опитвате да диктувате нови правила, със сигурност ще се натъкнете на съпротива. Ще се изправите пред окопани и ползващи се с политическа подкрепа сили. Поради тази съпротива вероятно няма да можете да диктувате във ваша полза правилата, които са абсурдно изкривени. Обикновено най-доброто, което можете да направите, е да определите правила, които ви дават малко предимство или неутрализират предимството на противника.

Ако той е един от водещите във вашата област, вероятно вече е нагласил картите в своя полза. Водещите компании почти винаги определят правилата на своя бранш. Ако се опитвате да се биете с най-големите една или две фирми във вашата сфера — големите батковци, които вече са наложили правилата на играта, — е абсолютно наложително да се опитате да промените правилата. Ако не го сторите, вероятно просто ще загубите една война на изтощение, защото големите фирми с дълга история по принцип структурират правилата в своята сфера така, че да наказват новите, по-малки конкуренти. Редица големи фирми например проектират отрасъла си така, че да включва монолитни мрежи от посредници, например големи дистрибутори под контрола на големите батковци. В такава ситуация единственият начин да спечелите битката срещу големите е да промените правилата на влизане в боя, като заобиколите посредниците и започнете директни продажби до клиента.

Най-голямата възможна грешка при опита да преодолеете наложилите се създатели на правила в отрасъла е да тръгнете с главата напред, съобразявайки се със създадените от тях норми. Ако направите това, ще ви разпльоскат като муха. За да спечелите игра, ръководена от други, е необходимо да заобиколите тичешком правилата им.

Често пъти обаче правилата, които трябва да нарушите, за да успеете, не се налагат от конкурентите ви, а от собствената ви фирма. Може дори вие самият да сте ги създали. Не допускайте собствените ви правила да ви вържат ръцете. Ако допуснете да ви стегне усмирителната риза на установените обичаи, фирмената политика или застоялата стратегия, фирмата ви ще се вкамени и ще загине. Ако допуснете това да стане в личния ви живот, прогресът и хората ще ви отминат и ще свършите като поредния ненужен дърт чувал, който само скимти за добрите стари дни.

Понякога правилата на собствената ви фирма имат смисъл първоначално, но с течение на времето и с промяната на нещата се превръщат в пречки. Все пак управителите често пъти се опитват да запазват остарелите правила. Един водач — за разлика от мениджъра — знае не само какво да промени, но и кога да го направи.

За да успеете, трябва непрекъснато да внедрявате новости във фирмата си и да изненадвате конкуренцията. Едно от най-хубавите неща на промяната на правилата е, че почти винаги изненадвате конкурентите си, а изненадата е стратегията от съществено значение за победата. Всъщност думата стратегия идва от гръцкото strategia, което означава „действие, предназначено да изненада врага“.

В историята на войната стратезите винаги са опитвали да диктуват правилата за влизане в бой, за да постигнат победа. Например до битката между французите и англичаните в Креси^[2] през 1346 г. големият лък винаги бил използван като мобилно полево оръжие, с единични стрелци, разположени отстрани на пехотата. Този стил, продължил двеста години, бил считан за мъжкия, пълен с кураж и (по някаква причина) морално издържания начин за използване на това оръжие. При Креси обаче английският крал Едуард ІІІ разбил голяма френска армия, като струпал стрелците си в тила, зад укрепления, и им заповядал да стрелят едновременно. Едуард ІІІ бил критикуван за варварското използване на тази ранна форма на „артилерия“, а другите страни отказали да възприемат нейния стил. Затова Англия се радвала на стратегическо предимство в боя още няколко десетилетия.

По време на американската революция минитмените^[3] спечелили първата си голяма победа, като възприели стратегия, използвана преди това от индианците по време на войната им срещу французите — със снайперска стрелба срещу струпаните английски войски, в партизански стил, иззад каменни стени и дървета. За белите използването на тази индианска тактика било коренно отстъпление от европейския стил на фронталните залпове. Това отклонение от стандартните правила за влизане в боя — отричано от англичаните като порочно и страхливо — позволило на американците да спечелят предимство още в началото на войната.

Генерал Джордж Патън винаги намирал начин да накара врага да се бие в определени от него условия. „Тайната — казвал той — е да се движиш бързо и в неочаквана от противника посока. Вероятността да загубим, ако се бием на приятно за врага място, е твърде голяма. Ние ще решаваме кога и къде да го убиваме.“

Патън се отнасял също толкова негативно висшето началство да диктува правилата за влизане в бой в собствената му част. Заплашвал хората си: „Забравете бойните устави. Те са писани от хора, които не са били в бой. Нашата единствена мисия в боя е да победим.“

Очевидно великите генерали винаги са правили всичко възможно да диктуват правилата за влизане в бой. В живота на вашата фирма и в личния ви живот не трябва никога да стоите пасивно, докато друг някой разчертава правилата на играта.

Ако искате да победите, създайте си собствени правила и накарайте хората да играят играта по вашия начин.

Сред любимите ми филмови сцени, в които се разглежда тази тема, е от една от сериите на „Стар трек“. В нея научаваме, че капитан Кърк е единственият човек, спечелил тактическа игра срещу компютър. Един млад командир го пита как е успял. Кърк му отговаря, че е спечелил, като е влязъл в компютъра и е променил програмата. „Просто отказах да загубя — отговаря Кърк. — Затова промених правилата.“

 

СВИРЕП ИЗВОД: Нарушаването на правилата е „нечестно“ единствено за създателя им.

Уроци от войната

Командирът на една от най-големите американски бази за ядрени подводници ме гледаше с подозрение иззад ширналото се, лъснато до блясък бюро от махагон. Като водач на една малка, елитна група, наречена „Червена клетка“, аз бях неговият „враг“. „Червената клетка“ беше група от печени до върха на ноктите си мъже от военноморските сили — много от тях бях взел от „ТЮЛЕН Група-6“, — играещи ролята на терористи при нападения в реално време върху бази на военноморските сили, за да проверяваме охраната.

Аз се намирах в кабинета на този командир в района на Ню Лондон, щат Кънектикът, за да обсъждаме правилата за предстоящото „терористично нападение“ над базата.

— Първо! И преди всичко, полковник — лаеше той в стакато, — кога и къде ще нападнете?

— С дължимото уважение, сър, не мога да отговоря. Терористите не издават плановете си.

Той настръхна и взе да ръмжи. Но не отстъпвах. В този момент победата по този въпрос беше много по-важна от успешното изпълнение на всеки друг елемент на атаката. Командирът избухна, взе да реве и вилнее, а после опита мълчание, по едно време се успокои и за капак се опита да ме унищожи с любезност. Не стана. Накрая се предаде.

— Друго! — лавна той. — Нямате, повтарям, нямате право да се качвате на борда на ядрените подводници или да навлизате в съседни на тях места. Това е въпрос на разрешение за ползване на секретни данни. Край!

Глупости. Крайната ми цел беше да гръмна големите му играчки. Майната му.

— Искам да стоите настрана! Това е важно! Стойте настрани от частните контрагенти около базата! Локхийд! Дженерал дайнамикс! Техните хора са ограничени от същите правила за сигурност, както и моите хора, но прилагането им е проблематично. Е! Стойте на една ръка разстояние от тях! В края на краищата, полковник, което си е честно, си е честно.

Което е честно, е какво?

— Ще направя всичко по силите си, сър — отговорих с непроницаема гримаса. — Но не очаквайте чудеса.

Веждите му се свиха в остро V, но не каза нищо. Определено не разбираше колко е важна тази фаза на операцията. Удивен бях, че този човек е успял да стане командир на база.

Когато излязох от кабинета, бях сигурен, че вече сме спечелили битката си. Аз бях взел под контрол правилата за влизане в бой. Сега трябваше единствено да си направим труда да изпълним маневрите.

Следващия следобед наех една седемметрова моторница за водни ски и се попързаляхме покрай базата, като записахме на видеокасета сухите им докове, в които се помещаваха ядрените подводници. Никой не ни спря. Охраната на базата май не забелязваше дори, че лодката е с иранското знаме.

Същата вечер мъжете от „Червената клетка“ се събраха в един бар извън базата, наречен Офицерски клуб, в който кибичеха служителите на местните контрагенти. Две от най-добре изглеждащите ми момчета наобиколиха едни жени от „Дженерал дайнамикс“ и ги поканиха на танц. Докато танцуваха, ние преровихме чантичките им и отмъкнахме пропуските за базата. След половин час притежавахме цветни копия на пропуските. Пъхнахме ги обратно в чантичките.

На следващата сутрин сложихме собствените си снимки на пропуските и ги ламинирахме в едно магазинче.

Вечерта се събрахме за по една много ранна бира и накарах четири от момчетата ми да се напият. Метнах четиримата си пияници в колата и ги откарах в базата, за да се поогледат за сензори. Разположих ги при всяка от четирите телени огради. В 22:00 всичките четирима преминаха оградите. Трима от тях включиха сензори и бяха заловени бързо. Казали на охраната, че изцепката им била резултат на кръчмарски бас и тъй като се търкаляха като пияници и воняха на алкохол, охраната им повярвала и ги изритали.

Четвъртият — който беше се прехвърлил над задната стена — останал незабелязан. Там нямаше никакви сензори. Господи!

Следващата нощ нападнахме. Всички преминахме над задната стена и се разделихме на две групи. Рейдър поведе една група към оръжейното отделение и зоната за подготовка и проверки на ядреното оръжие. Аз поведох другата група към долната част на базата, където подводниците стояха вързани на кея.

По пътя ни към кея един часови с пистолет ни извика да спрем, но аз го застрелях с автомат със заглушител и куршуми с боя. Съгласно правилата трябваше да залегнем и да си мълчим. Отнесохме „тялото“ му. Записахме случая на видеолента, както и останалата част от операцията, за да докажем по-късно, че сме постигнали онова, което казахме.

Рейдър залепил експлозив с часовников детонатор към една цистерна с природен газ до оръжейното отделение и с жълт спрей написал „БУМ“ върху нея с големи букви. След това, като влязъл вътре, открил ядрените устройства и сложил бомба до едно огромно ядрено торпедо от неръждаема стомана. Торпедото не носело бойната си глава, но „бомбата“ на Рейдър била повече от достатъчна, за да го взриви.

Благодарение на видеозаписа от разузнаването с моторницата за водни ски, групата ми проникна при подводниците на кейовете. Там охраната беше по-сериозна, но когато ни спряха, размахахме фалшивите си пропуски и ни пуснаха. Качихме се на една подводница и поставих върху руля бомба със закъснител в картонена кутия с надпис „експлозив“.

Прегрупирахме се и отидохме към „мозъчния център“ на базата — щаба, комуникационната станция и архивния отдел. Тези съоръжения се намираха в една шестетажна кула от черна стомана и затъмнени стъкла. Съборихме четиримата часови при главния пост за проверка на пропуските, а после сложихме огромна радиоуправляема бомба в една асансьорна шахта.

Излязохме си през главния портал.

На следващата сутрин се срещнах с командира на базата. Мрачен беше.

— Ти ме шибаше още от самото начало, нали? — попита.

— Тъй вярно, сър. В повечето случаи ви превъзхождахме.

— А когато не ни превъзхождахте, мамихте.

— Мамихме честно и справедливо, сър.

Изгледа ме твърдо.

— И смятате ли, че това поведение е приемливо за военноморските сили?

— Не, сър! Смятам, че това е приемливо поведение на терорист.

Той ме изгледа мръсно. Аз се опитах да не се ухиля. Почти успях. И двамата знаехме, че в крайна сметка нямаше значение дали поведението ми е „приемливо“ или не. Аз бях победил. Той беше загубил. И точно това щяха да запомнят всички.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

Ли Якока често пъти е казвал, че японците „не играят по същите правила“, по които се водят американските фирми. Прав е, разбира се. От десетилетия Япония заобикаля тичешком правилата, определени от американското бизнес съсловие.

Една от най-фундаменталните и успешни стратегии на японците е да изразходват относително по-малко за развойна дейност и изследвания, отколкото американските фирми, и да насочват вниманието си върху доизпипването на производствените процеси. Тази стратегия има отличен успех, защото позволява на японските фирми да избягват конкуренцията с Америка там, където тя е най-силна.

Друга стратегия на Япония е да наложи високи мита и строги наредби за вносните стоки, за да защити своите предприятия. Тази политика е обезсърчила много американски фирми дори да правят опити да проникнат на японския пазар. Но не и „Хааген-Даз“.

През 1993 г. американската фирма „Хааген-Даз“ получила информация от японските митнически служби, че нейният сладолед трябва да премине през същите десетдневни инспекционни процедури, както всички млечни продукти, които влизат в Япония. Но сладоледът на „Хааген-Даз“ не издържа на дълго съхранение, защото висококачествените му съставки се развалят бързо. За фирмата десетдневното чакане представлявало беда.

Вместо да скимти за несправедливите правила и да се откаже от японския пазар, както много други американски фирми, „Хааген-Даз“ отишли в японското Министерство на здравеопазването, което контролирало инспекционните процедури. Не поискали специални привилегии, а предложили да разработят нов, по-ефективен процес за инспекции на млечни продукти. Освен това фирма „Хааген-Даз“ се наела доброволно да заплати разходите по преминаването към новия процес.

Японското правителство, несвикнало на гаранции от страна на чуждестранни фирми, приело.

Ето как „Хааген-Даз“ поели инициативата и успешно променили правилата за влизане в бой.

В момента фирма „Хааген-Даз“ притежава най-голям дял от пазара на висококачествен сладолед в Япония.

Понякога фирмите постигат успех, като нарушават стандартните фирмени правила за контрол и собственост. Един забележителен пример е „Таунсенд енд Ботъм капитал фънд“ на Бил Ботъм от Мичиган. Преди много години Бил Ботъм създал такава структура на фирмата си, при която тя да бъде собственост на служителите и да се контролира от тях. Неговата система, наричана „много радикална“ от някои аналитици, е изключително успешна.

Друга фирма, изменила правилата в своя отрасъл, е „Ксерокс“. Навремето те били просто новаците в бизнеса с фотокопирането, мъкнещи се след по-утвърдилата се фирма „3М“. Но „Ксерокс“ наложили нови правила за влизане в боя. Когато навлезли на пазара за фотокопирни машини, отказали да продават машините си така, както това правели „3М“, а вместо това ги давали на лизинг. „3М“ обаче отказали да се настроят според новите правила. Продължили да продават машините си и се мръщели на лизинговите споразумения. „Ксерокс“ превзели пазара.

Друга високотехнологична компания, променила правилата за влизане в бой в своя отрасъл, е „Дел компютър“. Когато деветнадесетгодишният хлапак Майкъл Дел основал собствена малка фирмичка, знаел, че не може да се конкурира с наложилите се фирми за място в магазините. А според правилата на отрасъла тогава компютрите трябвало да се продават в магазини. Всички фирми в този бизнес смятали, че купувачите не биха се доверили на доставки на подобни скъпи машини чрез пощенска заявка.

Майкъл Дел нарушил правилото. Продавал директно. И за пет години построил компания за 800 милиона долара.

„Компак компютърс“ също увеличили силите си чрез нарушение на правилата. През 1993 г. „Компак“ разпръснали продавачите си, махнали ги от централните офиси, което било нормата в отрасъла. Преместили ги в домашни офиси. В резултат приходите се удвоили, а отделът по продажбите бил намален с една трета. Други компютърни компании скоро последвали примера.

Един цял промишлен отрасъл, който дължи живота си на нарушаването на правилата, е този на биотехнологиите. Допреди няколко години практически всички фармацевтични лекарства били разработвани чрез прилагането на химични методи; фирмите изпитвали хиляди химически съединения, за да проверят дали някои от тях могат да се използват ефективно за лекарства. Този подход осигурявал успеваемост приблизително равна на един нов продукт за всеки десет хиляди изпитани съединения. Но един изобретателен екип от нарушители на правилата създал цял нов подход чрез прилагане на биологични методи. Започнали да изследват лечебните вещества, които възникват по естествен път в тялото, и след това се опитали да ги имитират чрез методите на генното инженерство. Този нов подход осигурява успеваемост, приблизително равна на един нов продукт на всеки изпитани десет.

Нарушаването на най-основното правило за фармакологичните изследвания се оказало невероятно печелившо за хората, които имали смелостта да го сторят. Към 1990 г. прохождащата биотехнологична промишленост беше най-милата на Уолстрийт и направи редица млади нарушители на правилата богати.

В заключение на тази част по планирането и подготовката ще ви кажа една последна история за Линдън Джонсън. Както си спомняте от първата глава, той бил решен дори още като кльощав, следпубертетен конгресмен да стане президент. Основният му път към вицепрезидентския пост, който, разбира се, скоро го издигна на президентския стол, бил да си спечели репутацията на най-големия майстор на сделките в Америка. В Белия дом, а по-късно и като водач на мнозинството в Сената Линдън Джонсън проявявал забележителна способност да свързва противоположни сили и да изковава закони.

Много историци приписват способността на Джонсън да сплотява законодателите на неговия чар, упоритост, интелигентност и идеализъм. Но грешат. Това е точно каквото Джонсън е искал хората да мислят.

Всъщност той е станал майстор на манипулациите в Белия дом и Сената, като напълно променил правилата на коалиционните игри в Конгреса. Ето как го е направил.

Малко преди изборите през 1940 г., когато републиканецът Уендъл Уилки водел разгорещена схватка с президента Рузвелт, демократите кандидати за Конгреса отчаяно търсели пари за кампанията си. Страната започвала да се разочарова от демократите, а най-големият източник на средства за тях, работническата класа, бил толкова обеднял след голямата депресия, че не можел да осигури значителни пари. Освен това целият централен фонд на демократите, контролиран от техния национален комитет, бил изтърбушен от президентската кампания.

Линдън Джонсън, тогава неизвестен тридесет и една годишен конгресмен, през своя първи мандат лобирал здравата, за да стане специален съветник на Демократичния национален комитет. В деня, когато влязъл в комитета, се обадил на няколко много важни тексаски петролни бизнесмени и милионери в строителния бизнес, на които служел тайно от няколко години. Казал им, че има план и ги помолил да изпратят огромни суми за комитета. Те се съгласили. Тогава Линдън Джонсън дал на богатите си дарители списък с кандидати, и когато те изпратили парите, трябвало да укажат кои кандидати трябва да получат парите им. От техническа гледна точка този начин на финансиране на кампании бил законен, макар и зле прикрит метод за подкрепяне на индивидуални кандидати с пари, далеч надвишаващи законната граница.

Малко преди средствата да бъдат дадени на определения кандидат, Линдън Джонсън му изпращал телеграма със следния текст: „В РЕЗУЛТАТ НА ПОСЕЩЕНИЕТО МИ В КОМИСИЯТА НА КОНГРЕСА ПРЕДИ МАЛКО ЩЕ ПОЛУЧИТЕ С ВЪЗДУШНА ПОЩА СПЕЦИАЛНО ДОСТАВЕНО ПИСМО ОТ ТЯХ. ИЗПРАЩАТ ДОВЕЧЕРА.“

Някои кандидати получили няколко такива телеграми от него по време на кампанията през 1940 г. Когато ги избрали, младият Линдън Джонсън вече бил станал главният им благодетел.

Разбира се, тези политици били изключително задължени на Линдън Джонсън и с удоволствие откликвали на желанията му във връзка с някои закони.

Така че парите, а не чарът, упоритостта или идеологията станали изворът на голямата политическа сила на Джонсън.

Неговият метод представлявал съвсем ясно отклонение от стандартното правило за влизане в бой в Конгреса, според което се извършвали подобни сделки. Преди това политическите сделки се постигали чрез сходство в идеологията, размяна на политически услуги или лично приятелство. Никой конгресмен дотогава не бил изграждал политическата си сила чрез „купуване“ на своите колеги законодатели.

Джонсън използвал своята коалиция от задължени конгресмени, за да прокарва закони в полза на тексаските паралии. Така източникът на средства за фондовете на комисията не пресъхвал.

Джонсън използвал този метод многократно по пътя си през годините от Конгреса към Сената.

С тази схема Джонсън си осигурил възможността да убеждава на пръв поглед несъгласни политици по много въпроси.

През цялата си кариера той успешно е криел от обществеността реалния метод, с който станал най-големият майстор на сделките.

Американската общественост смятала, че Линдън Джонсън е просто голям майстор на преговорите. Но той не бил само това, а и човек, умеещ да диктува правилата за влизане в бой.

 

Запитайте се:

• Дали основните правила за влизане в бой във вашия отрасъл са във ваша полза или в полза на конкурентите?

• Ако правилата във вашия отрасъл не са във ваша полза, спазвате ли ги? Защо?

• Кога за последен път сте изненадали някой конкурент?