Ричард Марчинко
Стратегия за успех (6)

Глава 3
Изграждане на екип с характер

Характерът е съдба.

Джордж Елиът^[1]

Характер, а не богатство, власт или пост е висшата дума.

Джон Д. Рокфелер

Около 500 г. преди Христа легендарният военен стратег Сун Дзъ отишъл при царя на своята провинция. Казал му, че би могъл да води една армия до победа и да го направи владетел на небето и земята. Царят се заинтригувал. Но настоял Сън Дзъ най-напред да демонстрира военния си гений.

Сун Дзъ се съгласил на изпитанието. Помолил царя да го направи командир на армия, съставена от жените от палата, повечето от които били царски наложници.

Царят извикал триста жени и поставил Сун Дзъ начело на това „воинство“.

Сун Дзъ назначил двете най-обичани от царя наложници за „генерали“ на две роти, всяка от по сто и петдесет жени.

Наредил на жените в двете роти да носят пълно бойно снаряжение и шлемове и да се въоръжат със саби. Събрал ги пред целия народ на провинцията и им казал как да маршируват, да се обръщат и да размахват оръжието си. Казал им, че когато започне да бие барабана, те трябва да започнат да маршируват. При тези негови думи жените поставили длани на устата си и се засмели.

Сун Дзъ почнал да удря барабана, но жените отново само се смеели. Той издал същата заповед с други думи. Отново забил барабана. Жените отново се засмели и не можели да спрат.

Сун Дзъ се разярил и издал заповед за стандартното военно наказание при неподчинение на заповедите: обезглавяване на армейските „генерали“.

Царят се противопоставил категорично. Обяснил на Сун Дзъ колко обича тези две жени. Но Сун Дзъ му припомнил, че военноначалникът, след като бъде поставен на поста, има пълна власт над армията.

Жените били обезглавени.

Сун Дзъ отново заудрял барабана. Двете роти марширували безупречно.

След това Сун Дзъ освободил жените от служба и поискал от събралата се тълпа доброволци мъже за армията.

Наели се единствено мъже с най-твърд характер.

Армията на Сун Дзъ спечелила със замах много победи и направила царя най-великия владетел на света.

Виждате, че Сун Дзъ е бил акълесто копеле. Знаел е, че обучението започва с характера. Знаел е и трите най-важни неща за характера. (1) Ако бойците ти нямат характер, те са просто сган. (2) На характер се учи. (3) По-лесно е да намериш хора с характер, отколкото да ги учиш на характер.

През кариерата си на военен едно от качествата, които ценях най-много в хората си, беше характерът. Това винаги търсех най-напред, когато набирах хора за „ТЮЛЕН Група-6“ или за „Червената клетка“. Бих могъл да обуча и един кльощав смотаняк да стане същински Юлий Цезар, ако смотанякът има достатъчно характер.

Ако нямате характер, хора, никога няма да можете да изпълните виждането си, целите си или плановете си. Характерът е движещата сила, която дава искрицата живот на мечтите ви.

Да намерите хора с характер и да откриете характер у хората си е първата жизненоважна стъпка при подбора, а след това и обучението. Ако пренебрегнете характера, останалата част от обучението ви ще е мъчна и неясна работа.

Що се отнася до мен, характерът се състои само от две неща: сила и морал.

Под сила имам предвид физическа и психическа сила.

От гледна точка на физиката хората в „ТЮЛЕН Група-6“ не трябваше да бъдат като Арнолд Шварценегер, но се изискваше да са достатъчно силни, за да се бият, докато паднат, и да са си напълно отпочинали за времето, докато се удрят в пода.

Психически трябваше да са достатъчно жилави, че да могат да заспят дори и когато им вадят зъбен нерв. За да може да направи такова нещо, човек трябва да има не само кураж — който винаги е важен елемент на психическата сила, — но и да може да концентрира вниманието си изцяло върху нещо определено. Контролирането на психическия фокус е също толкова важно, колкото и контролирането на страха.

Другият елемент на психическата сила, който винаги съм търсил, е обвързаността с принципа за постигане на съвършенство. Ако сте шефът, трябва да очаквате превъзходна работа и да давате такава. В „ТЮЛЕН Група-6“ и „Червената клетка“ правех всичко по силите си, за да осигуря на хората си възможно най-доброто обучение, възможно най-доброто оборудване и възможно най-добрия стратегически план. Имаха превъзходна екипировка, а това е жизненоважно, защото превъзходството ражда превъзходство, а посредствеността — посредственост. Ето колко прости са нещата.

Друг незаменим аспект на психическата сила е желанието да търпиш страдания от време на време. Понякога трябва да се запиташ: „Днес искам ли да съм щастлив, или искам да постигна по-големи успехи?“ Човек не може винаги да прави и двете неща.

Нека сега помислим за другия първостепенен компонент на характера: морала. Под морал разбирам благоприличие, чувство за собствена отговорност, щедрост и правилна ценностна система.

За да бъде част от екипа ми, човек трябваше да има дълбоко чувство за обикновено човешко благоприличие. Трябваше да притежава вътрешно желание винаги да прави каквото трябва, а не просто сляпо да следва правилата.

Също така той трябваше да бъде готов да възприеме пълна отговорност не само за собствените си действия, но и за успеха или неуспеха на цялата мисия. Ако поисках от някого да направи нещо и ако той ми отговореше, че това не е негова работа, щях на момента да му разпоря задника. Всичко беше работа на всеки.

Освен това човек трябваше да бъде достатъчно щедър, за да отдаде всичко свое — дори собствения си живот — за другите хора при изпълнението на мисията. Ако искате да се разлигавим, нека говорим за „любов“. Изразявайте се както искате, но нямате ли щедрост, нямате характер. Най-ненадеждният човек при всяка мисия е задникът, който мисли само за себе си. При сериозната работа в екип да си погълнат от себе си е по-опасно дори от глупостта или слабостта.

И последно, всички мъже при мен трябваше да имат правилни ценности. Трябваше да се посветят не само на приятелите си, но и на страната и мисията си. Иначе ще открият, че им е твърде лесно да се откажат, когато нещата загрубеят.

Как се търси човек с характер? Като се анализира структурата на важните решения, които е взимал като зрял човек. Питайте го кое е било най-трудното време в живота му и разберете какво е направил, за да реши проблема си. Борил ли се е, докато го разпердушини, или просто се е оттеглил и е опитал друго? Грижил ли се е този човек за други хора — семейство, служители или приятели, — или само за себе си? Може ли да каже какви адски кофти, мачкащи ташаците до пръскане задачи е изпълнявал, или просто е отбивал номера? Признавали ли са превъзходството му, или просто се е носил по течението? Някога поправял ли е нещо грешно и печелил ли е за това благодарността на другите?

Когато намерите човек с характер, привлечете го в своя екип. Не бъдете дребнави относно квалификациите му. Наемете го на по-висок пост от по-добре квалифицираните, но с по-слаб характер хора. Човек с характер може да научи една работа.

Но не се заблуждавайте от външния блясък. Често пъти хората научават да демонстрират характер, без да притежават същината му. Те се перчат, дават обещания и разказват истории за героичните си подвизи, но това са само приказки. А иначе са безхарактерни и никога не правят онова, за което говорят.

Понякога някои започват като хора с характер, но дегенерират в безхарактерни същества. Печелят някои битки, а после се прелъстяват от плячката. Влюбват се в собствения си облик и се превръщат в пародии на самите себе си.

Ето какво научих за героизма, а то е по същество действие на характера: има моменти, когато човек се чувства като герой, и моменти, когато е герой, но те почти никога не съвпадат. Когато сте герой, обикновено сте прекалено зает — или изплашен, — за да се чувствате като герой.

Ако човек се е вторачил в собственото си отражение, вероятно е загубил от поглед мисията си.

Според мене, човек, започнал с характер, а след това, за нещастие, останал без него, е Рос Перо. Съвсем в началото на кариерата си Перо концентрирал силите на значителния си интелект и воля върху изграждането на мощна компания, а след това върху преизграждането на Америка. Имал виждане и план. Но когато хората започнали да го превъзнасят като знаменитост, очевидно се е влюбил в собствения си имидж от кампанийните реклами и повярвал на собствените си хора за връзки с обществеността. Изглежда е помислил, че изведнъж се е превърнал в Джордж Вашингтон. Когато това стана, той приключи със себе си като сериозен мъж.

Суетността обаче не е единственият унищожител на характера. Характерът може да бъде убит и от мързела, завистта и егоизма.

Колективният характер на хората във вашата фирма ще формира „корпоративния характер“ на организацията. Често пъти фирмите опитват да се представят с имидж на позитивен корпоративен характер пред обществеността, но това е измама и не отразява истинската им същност. Ако искате да надникнете в истинския характер на фирмата, а не в онзи характер, който тя рекламира, разгледайте важните й решения през изминалите пет или десет години.

Също така разгледайте маловажните ежедневни решения. Те се наслояват. Вижте как фирмата се държи с обществеността и какви ежедневни грижи полага за хората си. Даже и дреболиите като резервирани места на паркинга за големците или пък апартаменти с баня вместо офиси говорят за старомодна йерархична скованост. В „ТЮЛЕН Група-6“ никой не резервираше нищо никъде и командирът пикаеше там, където го правеха и всички останали.

Можете да установите истинския характер на една организация, като отбележите как тя гледа на отчетността и отговорността. В „ТЮЛЕН Група-6“ отчетността и отговорността се споделяха от всеки член на екипа. Всеки трябваше да желае да поеме пълна отговорност не само за собствените си действия, но и за успеха или провала на цялата мисия.

„ТЮЛЕН Група-6“ беше онова, което наричам „холографска организация“. Ако раздробите едно холографско изображение на множество дребни частици, във всяко от тях ще видите цялата холограма. По същия начин, ако отделите един човек в правилно функциониращ екип, ще видите отражение на целия екип и цялата мисия.

Корпоративният консултант Джеймс Беласко често пъти ми разказва какво е изживял с президента на една фирма с капитал 6 милиарда долара. Двамата тъкмо излизали от кабинета на президента, когато той забелязал някаква градинарка да събира листа със счупено гребло. Президентът я попитал защо използва счупено гребло.

— Защото това ми дадоха — отвърнала тя.

Запитал я защо не си е взела по-хубаво.

— Това не е моя работа — отговорила.

Двамата с Беласко си продължили по пътя и президентът кипнал. Фирмата му закъсвала и даже не можели да осигурят свястно гребло за листата. Беласко го запитал кого вини за това.

Президентът отговорил, че вини шефа на тази жена, който трябвало да осигурява изправни инструменти.

Беласко не се съгласил.

Президентът погледнал проблема от друга страна.

— Ако ще бъда печен ръководител, значи аз трябва да ида и да купя греблото.

— Я! — възкликнал Беласко. — А това ще реши ли проблема?

Президентът запитал кого да вини.

— Градинарката — отговорил Беласко.

И бил напълно прав.

Градинарката имала достатъчно мозък, за да реши проблема, имала време да го реши и несъмнено е можела да събере достатъчно подкрепа във фирмата, за да иска ново гребло. Имала е всичко необходимо, за да реши проблема, освен най-важното: характер.

Сещате се какво би сторил Сун Дзъ с нея.

Както вероятно знаете, преди Бенедикт Арнолд^[2] да стане печално известен като предател на Америка, е бил изключително способен генерал в континенталната армия по време на Революцията. За победата му при възвишенията Бемис, довела до капитулацията на британската армия при Саратога^[3], се е говорело като за една от най-решителните битки в американската история. Но знаете ли какво е накарало Арнолд да стане предател?

Не защото му предложили пост с огромна власт в британската армия, или заради огромна сума пари, ако избяга, или защото се разочаровал идеологически от Америка.

Станало така, че след великата поредица победи Арнолд очаквал повишение. Но членовете на Конгреса няколко пъти отлагали повишението му за после, за да могат да издигат „любимци“ от собствените си щати.

Това обидило Бенедикт Арнолд.

Кипнал и предал страната си.

Това е то. Цялата история.

Арнолд имал всеки атрибут на величието, но не и характер. Не можел да приеме малко унижение и това го е разрушило.

А на една специална стена в Уест Пойнт виси колекция плакети с имената на висши американски офицери от Революцията. На най-видно място е този на Джордж Вашингтон. Към края виси един, на който пише само „генерал-майор“. Датата на раждане е „1741 г.“. А там, където трябва да е името, е само остъргана с длето празнота.

Това е плакетът на Бенедикт Арнолд, човек, който е можело да бъде запомнен като велик американец, ако само е разбирал колко важно нещо е характерът.

 

СВИРЕП ИЗВОД: Без стабилен характер не е възможно да оцелее човек. Без благородство на характера човек не бива да оцелява.

Уроци от войната

На хоризонта, малко след зората, изгряваше слънцето, оранжево и студено като луна по жътва. Ние с хората ми се препъвахме обратно към лагера, окъпани в оранжева светлина след цяла нощ патрулиране. Бяхме изморени, гладни и подгизнали от дъжд. С нетърпение чакахме горещо кафе и кратка дрямка. Точно тогава забелязахме телата, кръвта и плачещата старица.

Старицата беше майка на малко азиатско момиченце, което ни помагаше в полевата болница в лагера. Болницата представляваше само нещо като разпределител, място за долекарска помощ, палатка с няколко легла и дървен под, заобиколена отвън със стена от чували с пясък. Момичето, което се казваше Май Ли, се отнасяше нежно с ранените и винаги изглеждаше усмихнато. На какво, по дяволите, можеше да се усмихва не знам, но винаги се чувствах добре, когато я срещна. Майка й неизменно я изпращаше до лагера и я взимаше оттам. Смели хора бяха.

На осеян с кръпки английски майката ни разказа, че тя, Май Ли и двама млади мъже отивали от селото към лагера, който се намираше само на два километра нагоре по пътеката, когато ги нападнали местни бунтовници. Двамата млади мъже, проснати пред нас в странни, необичайни пози, бяха служили в своята национална армия доскоро, но се върнали в селото, за да го пазят от наплива на бунтовници.

— Къде отиде Май Ли? — попитах майката. — Къде отишла?

Тя посочи пътеката към селото.

— Преди колко време?

Тя отговори с неразбиращ поглед. Посочих часовника на китката си.

— Сега — отговори. — Минута.

Погледнах взвода си. Никой не отклони поглед, освен един. Казваше се Роналд Нюман, кльощаво хлапе от град Понтиак, Мичиган, и гледаше в земята.

— Сър — промърмори. — Това не е наша война. Не ни засяга изобщо.

— Не е — отговорих. — Не е.

Всъщност нашите правила за влизане в бой изрично ни забраняваха да се ангажираме с „проблемите на вътрешната политика“, като престъпления срещу цивилните или отвличания. Стандартните оперативни процедури изискваха да докладваме за това на нашия командир, който да предаде тази информация на селските и провинциалните власти. Ако всичко станеше според уставите, можеше и да намерят по някое време тялото на Май Ли — особено ако бунтовниците го тръшнат на прага на майка й, достатъчно обезобразено, за да служи за предупреждение.

— Момчета, отивам да се поразходя — казах. — Ако някой иска да дойде, хайде. Ако не искате, няма проблем. Върнете се в лагера и поспете.

Знаех, че няма да съм сам. Познавах си хората. Те имаха характер. Много пъти единственото, заради което задникът ми е оставал жив, е било онова вътре в тях.

— Идвам — обади се Мики Калош, моят челен дозор.

Всички започнаха да кимат. Но не и Рони бонбони Нюман.

Все още загледан в краката си, каза:

— Срокът ми тука свършва след две седмици. Почти съм си у дома.

Към края на службата си стрелците намразваха ненужните рискове. Все едно да се перчат пред Господ, че не може да им вкара някой куршум в задника. Рони възнамеряваше да се върне в Цивиландия цял.

— Не се притеснявай — казах му. Докоснах го по рамото. Той отвърна поглед.

Останалите се понесохме бързо надолу по пътя.

След не повече от десетина минути я видяхме. Вързана беше за едно дърво, където пътят рязко завиваше надясно. Имаше едно въже през корема и едно на врата й. Лицето й бе почервеняло от затрудненото кръвообращение и дори от стотина метра чувахме как диша с къси, трудни напъни.

— Май е капан за мечки — прошепнах. — Басирам се, че който я е вързал тук, чака отстрани, може би от двете страни.

Разделихме се на две групи по трима. Всяка от групите тръгна напред, настрани от пътя под ъгъл от четиридесет и пет градуса. Когато се изравняхме с момичето, щяхме да свием право към нея и да прецакаме засадата.

Безшумно се плъзгахме през храсталаците под дърветата. Но преди да успеем да свием към момичето, те откриха огън по нас. Плонжирахме на палубата, а куршумите започнаха да удрят през растенията около нас.

Огневата им сила ни превъзхождаше. Едва успявахме да вдигнем глави и да отвръщаме на стрелбата.

Чух един от хората ми да казва:

— Начукаха ни го.

Бунтовниците се приближаваха. Наистина ни го начукаха.

Тогава дочух кухото тупкане на хеликоптерни перки, които шамаросваха въздуха, което бързо се усилваше.

Видях хеликоптера — не някоя голяма американска машина, а малък „HAL-3 Сийулф“ — да се гмурка към бунтовниците като хищна птица, а от вратата висеше мистър Роналд Нюман и стреляше като див с петдесеткалиброва картечница. Много опасна каскада. Всеки бунтовник с четиридесет и пет калиброва картечница би могъл да свали такова бавно, пикливо пиратче. Близкият бой с огнестрелни оръжия не беше работа за тези хеликоптери.

При спускането надолу Рони се надвеси съвсем навън и метна гранати с две ръце. Те гръмнаха още преди да паднат на земята и замалко не събориха и хеликоптера.

Позицията на бунтовниците се смълча. Оцелелите, ако имаше такива, избягаха в джунглата.

Пилотът спусна хеликоптера на една малка просека, а аз грабнах Май Ли и я качих на борда при Рони.

— Откачено копеле такова — казах, — налегна ли те самотата?

— Не можах да заспя. Много шумно беше.

Хеликоптерът се вдигна, а ние бързо се ометохме.

Преди няколко години аз и един приятел от Югоизточна Азия си спомняхме нещата на една среща и той заговори за Рони Нюман.

— Какво ли е станало с него — каза. — Дали е излязло нещо от него?

— Рони Нюман винаги е бил нещо — отговорих. — Оставиш ли нещо при него, няма да се загуби.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

Когато събираш в екипа си хора с характер, възниква едно необикновено явление: Екипът добива колективен характер, който засилва характера на всеки индивид. Ако екипът бъде подбран достатъчно внимателно, той добива свой собствен характер, ясно забележим за всеки, който се доближи. Това става в малките екипи, каквито са военните взводове, а и в големите екипи — корпорациите например.

През двадесетте години, когато е била основана „Джонсън и Джонсън“, създателят й ясно определил характера на фирмата със символа на вярата й. Този символ гласял: „“Джонсън и Джонсън" е отговорна първо към клиентите си. Второ — към нашите служители. Трето — към обществото. На последно място са нашите акционери."

В нашата съвременна корпоративна култура да не наблегнеш на дълга към акционерите си е ерес. Но в дългосрочен план този начин на мислене е закрепил „Джонсън и Джонсън“, като давал постоянна морална основа за всяко важно решение на фирмата.

Неотдавна символът на вярата на „Джонсън и Джонсън“ беше поставен на крайно изпитание, когато някой подправи „Тайленол“^[4], продукт на фирмата, и загинаха няколко души. Полицията в Чикаго, където възникна инцидентът, посъветвала ръководството на фирмата да не оттегля лекарството от пазара по цялата страна, защото ментето, изглежда, е ограничено в определена територия в града.

Ръководството на „Джонсън и Джонсън“ знаело, че оттеглянето на „Тайленол“ от цялата страна ще им струва около 350 милиона долара. Но не са направили труден избор. Корпоративният им характер, изречен чрез техния символ на вярата, налагал общонационално оттегляне на всички количества „Тайленол“, за да се гарантира абсолютната безопасност на всички клиенти на фирмата. Всяко шишенце с лекарство било снето от рафтовете във всеки магазин в Америка, а фирмата изтърпяла скъпоструващ и трудоемък процес за създаване на невъзможна за подправяне опаковка, която скоро се наложила като стандарт в отрасъла.

Стратегията на „Джонсън и Джонсън“ доказа себе си като изключително смислена в търговско и морално отношение. Успокоени от защитните действия на фирмата, клиентите отново се върнали към „Тайленол“ при новото му излизане на пазара.

Ретроспективно, изглежда тази проява на характер от страна на „Джонсън и Джонсън“ е почувствана в страната и чужбина. По време на възникването на инцидента, когато тероризмът започваше да се разпространява, по целия свят, повечето специалисти по антитероризъм смятаха, че терористите — а дори и умопобъркани самотници — са способни да предизвикват паника сред потребителите, когато си поискат. Освен това много аналитици мислеха, че алчността на фирмите и манията им за бързи печалби не биха позволили такова агресивно, скъпоструващо противодействие като това на „Джонсън и Джонсън“.

Все пак, когато „Джонсън и Джонсън“ показаха решимост, равна по сила на тази на подправилия лекарството човек, провалиха тактиката му.

Реакцията на „Джонсън и Джонсън“ вече е стандарт. Сега практически всеки продукт, за който има подозрения, че не е чист, се снема от пазара като нормална процедура. Така не само нашият свят е по-безопасен, но е и по-малко уязвим от ударите на терористите и всеки друг, който реши да атакува обществото.

Пример за фирма, показала отсъствие на характер при подобно изпитание на моралната й нагласа, е „Юниън карбайд“. Малко след случая с лекарството „Тайленол“, теч от завод на „Юниън карбайд“ в Бопал, Индия, причини смъртта на повече от три хиляди души и неотстраними щети за десетки хиляди други. Фирмата предостави само 1 милион долара като помощ — малка сума за сериозно бедствие, — но председателят на фирмата твърдеше, че скоро ще последват още помощи. Обещаваше, че ще прекара остатъка от кариерата си в опити да компенсира вредите. Още преди да измине година обаче, заяви пред едно списание:

— Реагирах прибързано.

Вместо да обещае още помощи, казваше:

— Няма да се правя на умрял.

В резултат на безкомпромисното отношение на „Юниън карбайд“, делото пое съдът. И реши, че фирмата трябва да заплати 470 милиона долара обезщетения.

Един отличен пример за характер в действие е училището на Мел Смит за бедни деца, „Удуърд академи“. Смит, който някога помагал в управлението на Агенцията за борба с наркотиците в Детройт, разбирал колко напразна е борбата със стила на живот на наркомана, без да се предлага алтернативен стил. Ето защо основал училище, където бедните деца могат да получават храна, да учат в мир и безопасност и да започват да поемат контрол над бъдещето си. Виждането му било помрачено от големия финансов риск, който няколко местни институции отказали да споделят. Но Смит, човек с характер от стомана, се впуснал напред и поел всички рискове сам. Училището му процъфтява и спасява живота на много хора.

Най-добрият начин да внушиш характера на фирмата в самата фирма е да наемеш хора с характер, един след друг. Точно така „Хюлет-Пакард“ изгради работна сила от световна класа.

Когато човек се явява на интервю за работа в „Хюлет-Пакард“ — дори и за най-нисш пост, — той е изправен пред изтощителен брой разговори, някои от които се провеждат от висши служители. Интервютата са насочени не толкова към техническите умения, а по-скоро към характера. Отначало кандидатите биват разпитвани за личните им качества. Например може да се наложи да опишат подробно конфликт с приятел и как са го разрешили.

Донякъде защото слагат ударението върху характера, „Хюлет-Пакард“ процъфтяват във високотехнологична промишленост, в която често пъти доминират технокретени с недоразвити личности. Оперативната структура на „Хюлет-Пакард“ се състои от малки групи хора, които работят интензивно по много сериозни проекти, а ръководителите на фирмата са убедени, че тази структура функционира добре единствено ако всеки в екипа има характер.

Един от първите велики американски индустриалци, разбрали значението на хората с характер във фирмата, е Хенри Форд. Малко след началото на века, преобладаващото отношение на фирмите към работниците им е било презрение. Работническата класа е била смятана за стадо селяни, на които им липсва мозък да станат по-добри, а и характер. Това отношение останало от ерата на аристокрацията, когато се е смятало, че характерът върви до голяма степен с „произхода“.

Но Форд, привърженик на трансценденталната философия, който вярвал във възможността обикновеният човек да стане по-добър, търсил хора с характер за работата в своите заводи и се опитал да внуши характер на тези, които го нямали.

Форд създал социален отдел за морален надзор над хората му. „Социалните“ служители на фирмата отивали в домовете на всички работници и искали да видят брачните им удостоверения, за да са сигурни, че техният човек не живее в грях, искали да видят спестовните им книжки, за да са сигурни, че имат спестявания.

Често пъти социалните служители на „Форд“ препоръчвали на работниците да учат във вечерно училище или да записват кореспондентски курсове.

Те раздавали и „Житейските правила“ на Форд, които приканвали работниците да използват много сапун и вода вкъщи, да не плюят на пода, да не купуват на изплащане и да избягват безразборния секс.

В отговор на спазването на тези изисквания Форд създал план за споделяне на печалбата, който повишил заплатите толкова много, че понякога кандидатите за работа вдигали бунтове пред фабриката.

Крайният резултат от вярата на Форд в потенциалните възможности на характера на всеки човек бил безпрецедентно извисяване на работническата класа. Работниците на „Форд“ вече не били селяци. Те били капиталисти.

И какво е първото нещо, което тези новосъздадени мъже с характер купили?

Кола, разбира се.

 

Запитайте се:

• Кои са трите най-важни решения, които сте взели през последните пет години и какво говорят те за характера ви?

• Характерът на вашата фирма съответства ли на личния ви характер?

• Кога за последен път екипът от изпълнителни директори във вашата фирма е обсъждал характера на фирмата?