Ричард Марчинко
Стратегия за успех (4)

Глава 1
Оценка на мисията: цели, тактика и ресурси

Следователно най-важното във войната е да атакуваш стратегията на врага.

Сун Дзъ, „Изкуството да побеждаваш“

Каква е целта ви за днес? Кажете я високо и точно. Не ми пробутвайте разни неясни конски фъшкии. Имате три секунди. Едно, две, три. Казвайте я.

Казахте ли я? Ако сте си имали цел за днес, то, по дяволите, да, значи сте я казали. Ако не знаете целта си, май просто сте заеквали като някакъв идиот. Ако единствените ви думи са били „ъъ, ъъ“, то най-умното за момента е да вдигнете тази книга и да се фраснете по главата с нея. Така може и да си припомните правило първо на планирането: Всеки ден си поставяйте конкретна цел.

Ако не ви е чак толкова грижа, че да се фрасвате, може би просто трябва да оставите четенето в този момент, да върнете книгата в магазина и да оставите да я купи някой с достатъчно сериозно отношение към успеха. След това може да се върнете към „Острова на Гилигън“ или каквото там четете и да оставите живота да си минава край вас.

Кой знае, все пак — може би ще постигнете някакъв измъчен успех, ако следвате принципите на школата по планиране на Христофор Колумб: няма да знаете къде отивате, няма да знаете къде сте, когато стигнете там, и няма да знаете къде сте били, като се върнете.

Разбира се, Хриси е умрял разорен. Не го забравяйте.

Мога да ви уверя, че имам цел за днес и тя е адски конкретна, което значи, че нямам място за шикалкавене.

Целта ми за днес: да преплувам две мили с леко снаряжение, с елитен корпус жилави млади наемници, които обучавам за мисия в джунглата, финансирана от една корпорация. Кофти ще бъде, защото езерото, в което тренираме, е студено до вцепеняване на топките. Но ви гарантирам със задника си, че ще пресека езерото.

Какъв е източникът на моя инат ли? Аз му казвам „тестисна твърдост“. Някои го наричат „кураж“ или „посветеност“. То е неясно усещане и за него има много думи. Както и да го наречете, то е в сърцето на всяка успешна мисия.

Какво вдъхновява тестисната ми твърдост? Лесен въпрос. Знам точно какво искам от живота си и знам точно кой съм. Ако сте сигурен за това кой сте и какво искате, е лесно да се настроите психически за постигане на целите си. Ако не сте сигурен, това си е почти невъзможно.

Знаете ли точно какво искате и кой сте? Тези въпроси може да изглеждат елементарни, но не са. Повечето хора нямат представа какво наистина искат от живота, нито пък знаят какво имат в себе си, с което да постигнат това свое желание. Повечето хора просто преминават през живота и чакат да им се случат разни неща. Те са листа, понесени от вятъра. Те са от онези, дето губят.

Но не са единственият тип губещи. Други като тях се преструват сякаш работят за постигане на дългосрочната си цел, но всъщност тя не е тяхна цел, а цел, определена им от друг, обикновено родител, шеф или брачен партньор. И тъй като това не е тяхна собствена цел, заложена дълбоко в тях, обикновено нямат подтика да я постигнат.

Ако там, закъдето сте тръгнали — в работата или в живота си, — не отговаря напълно на това кой сте и какво искате, значи просто си играете. Нямате контрол и следователно не можете да сте напълно сигурен къде отивате.

Ако така искате да живеете, мога да ви дам един съвет: ходете забързано и си придавайте загрижен вид. Може би хората няма да разберат, че сте глупак.

Ако обаче знаете точно кой сте — силните и слабите си места, нещата, които обичате и мразите, — и ако знаете точно какво искате, ще можете да определите целите си и да направите планове, с които да ги постигнете. Ако истински познавате себе си и организацията, която ръководите или в която работите, ще можете да правите гъвкави, динамични и реалистични планове.

Никой от нас не може да предрече бъдещето, затова никой не може да предвиди точно как ще бъдат постигнати целите му. Това означава ли, че планирането е напразно и че действията трябва да се ръководят от момента? По дяволите, не. Това означава, че планирането е незаменимо, защото само чрез внимателно до болка планиране за непредвидени ситуации можете да се подготвите за всякакви изненади.

И все пак такова планиране можете да правите успешно само ако напълно разбирате себе си, фирмата си, ресурсите си и обкръжението си. Например, когато генерал Айзенхауер^[1] планирал офанзивата в Германия, не е знаел, че врагът ще предприеме голямо контранападение — Битката за Булже^[2] — само след няколко седмици. Не е знаел, че ще се наложи напълно да разбърка движенията на дивизиите, водени от Джордж Патън^[3] и Омар Брадли^[4]. Но Айзенхауер е имал обкована в желязо цел — да се бие на германска земя — и е познавал абсолютно добре себе си и организацията си, съюзническите сили в Европа.

Айзенхауер не се е „оженил“ за първоначалния си план за нападението, а е гледал на него като на постоянен, непрекъснат процес, нуждаещ се от постоянно преразглеждане. Ето защо, когато обстоятелствата се променили, се променил и планът му. Айзенхауер е знаел, че не може само да изпълни собствения си план — трябвало е да атакува и плана на врага си.

Днес в бизнеса съчетанието от вашето самопознание, познаването на фирмата и дългосрочната ви цел се разглеждат по принцип като вашето „виждане“. В армията наричаме виждането „стратегия“ — дългосрочния, голям план, който да постигне крайната ни цел. Всяка стратегия се състои от многобройни индивидуални тактики. Всяка успешна мисия, която съм водил, е започвала със силна, ясна стратегия или виждане. За да създадете свое виждане, трябва да използвате главата и сърцето си. Главата ви ще даде основните факти за живота: вашите активи и пасиви, силните и слабите страни на конкурентите ви, силата на вашите съюзи и особеностите на вашия пазар. Сърцето ви ще каже какви са нематериалните активи: степента на желание за успех, волята, която носите на бойното поле, настроението на вашите бойци и страховете, които могат да ви осакатят и корумпират.

За да реализирате едно виждане, трябва да търсите толкова силно в душите, колкото и във фактите. Трябва да се запитате: „Какъв точно успех желая и какво говори това желание за мен и за моя характер? Опитвам ли се да постигна каквото желая или каквото другите хора смятат, че трябва да желая? Как ще разбера кога съм успял?“ Ако не харесвате отговорите, преразгледайте виждането.

Когато виждането отговаря на желанията — чувствително, постижимо и възнаграждаващо личността, — то очевидно вдъхновява останалите. Това вдъхновение е от изключителна важност, защото никоя армия от един човек не е печелила война.

Повярвайте ми, търсенето в душите и във фактите ще бъде изпитание. Преди планът ви да бъде готов, ще ви сърби да действате и ще ви писне да се потите. Но не се поддавайте. Ако икономисвате в планирането, скоро ще страдате още повече.

Големият военен предводител Седящия бик е приветствал процеса на изпитанието, когато е търсел своите виждания. Рационален и сериозен човек, той е отхвърлял подхода „огън, прицели се, готов за стрелба“. През месец юни 1876 г. Седящия бик е прекарал два дни в пост, танци, гледане в слънцето и кръвопускане на самия себе си. След това изпаднал в транс и получил виждане. Виждането било стратегия за бой срещу армията на САЩ, и Седящия бик скоро получил възможност да приложи нейните елементи, когато лагерът му бил нападнат от седми кавалерийски полк на генерал Джордж Къстър.

Все пак виждането на Седящия бик е щяло да му изневери, ако не е почивало на студени, твърди факти. Твърде много от днешните водачи се опиват от собствения си адреналин и егоизъм и изоставят реалността. Задават и съставят себепрославящи и самоубийствени задачи и планове, и следват стъпките на противника на Седящия бик, генерал Джордж Къстър, който в деня на смъртта си е знаел, че напада превъзхождаща го сила, но все пак е нападнал. Единствената обосновка на Къстър за нападението е била неотменимата истина, че „индианците винаги отстъпват при масирана атака“.

Лошо предположение, Джордж!

Както е казал генерал Патън: „Разберете истината. Разберете всички факти.“ Ако основните ви предположения са погрешни, ще тръгнете право към ада, колкото и усилено да работите.

Ако не можете да сте реалист, махнете се от пътя и оставете някой друг да води. Когато Юлисис С. Грант^[5] поел съюзническата армия, президентът Линкълн очаквал генералът да иска от него неща, които не можел да му даде, както искали другите командващи на съюзническата армия. По думите на Линкълн: „Очаквах да видя кое ще бъде любимото му невъзможно нещо и предполагах, че ще е кавалерията, защото нямахме достатъчно коне. При Харпърс Фери имахме 15 000 бойци без коне. Е, на другия ден Грант ми изпрати писмо точно за тези мъже, както и очаквах. Само че искаше да знае дали може да ги направи пехота, или да ги разпусне. Не искаше от мен невъзможни неща и е първият ми генерал, който го е правил.“

Грант, като е замислял стратегиите си, е разбирал отлично, че ресурсите са изчерпаеми. Приемането на този факт е първата стъпка при определянето на реалистична цел.

И не забравяйте това: времето е ресурс. Ако времето ви е нереалистично, ще се оплескате. Както генерал Джордж Маршал^[6] е казал за прибързаната подготовка на Америка за война през 1939 година: „Когато имахме време, нямахме пари, а сега, когато имаме пари, нямаме време.“

Друг абсолютно важен аспект на реалистичното отношение към целите и последващите планове е да разбирате обкръжението си напълно. Ако сте в бизнеса, трябва да познавате своите клиенти, доставчици, дистрибутори и служители почти толкова, колкото познавате себе си. Освен това не очаквайте, че ще ги промените. Работете с тях такива, каквито са. Това може да звучи като ерес за онези от вас, директорите с високо вдигнат мерник, които смятат, че могат да претворят света по свой образ и подобие, но такава идея си е истински боклук. В реалния живот хората са такива, каквито са и можете да ги променяте само малко, по краищата. Ако смятате, че ще можете да промените основните им стойности и особености с достатъчно сладка примамка и достатъчно голяма пръчка, се заблуждавате. Щом някой от вашите служители е мързелив по природа, не се опитвайте да го разгорите, а просто му изгорете трудовата книжка. Ако потребителите не харесват продукта ви, не се опитвайте да промените тях — променете продукта.

Може цял ден да поставяте нереалистични цели и нереалистични планове, но те само ще отчуждават хората и ще ви доведат до банкрут.

Както вече виждате, смятам планирането за твърдата като скала основа за постигането на успех.

Знаете ли онова клише: „Ако не успееш да планираш, планираш неуспех“? Единствената причина да се е изтъркало толкова много е, че е вярно.

Ето две плашещи статистики: (1) Съгласно едно голямо проучване само 20 процента от ръководителите от висшия ешелон се виждат преди всичко в ролята на стратези. (2) Средният бизнес-мениджър в Америка прекарва само 3 процента от времето си в размисли за бъдещето.

Съвсем очевидно е, че американците обичат действието и мразят планирането. И това отчасти е причината Америка да получава толкова много ритници по задника по целия свят.

 

СВИРЕП ИЗВОД: Пътят към ада на бизнеса не е застлан с добри намерения, а с погрешни предположения.

Уроци от войната

— Сър — изрева Брустър Рейдър от малка, пиклива лодчица марка „Бостънски китобоец“ далеч под палубата на влекача, на който се намирах аз. — Ще ни трябват повече хора, за да не се обърнат лодките, дяволите да ги вземат. Какво да правим?

— План „Б“ — изкрещях над воя на бързо засилващата се буря. План „Б“ беше във всяка от лодките да оставим по трима мъже, вместо само по един, и да проведем нападението с по-малко хора.

„ТЮЛЕН Група-6“ поздравяваше новия ден в тъмнината на 01:30 часа. Вълните подхвърляха малкия ни влекач към небето, а след това го спускаха с такава сила, че когато стигнеше най-долу, имах усещането, че някой ме прасва в топките. Открих, че може да се готвиш колкото си искаш за удар в топките, но колкото и подготвен да си, всеки път оставаш изненадан.

Задачата за учението в тази блъскана от вятъра нощ беше да победим охраната на една нефтена кула в Персийския залив. Противникът ни наброяваше петима души. Подготвяхме се за момента, когато това ще се случи наистина, а то ще се случи някой ден. Морските нефтени кули са сред най-малко защитените, но най-скъпи неща в света. Те ще бъдат завземани от терористи или противникови войски.

Този сценарий може и да не бъде реалност и след много години, но стане ли, Америка ще отговори според плана, който бяхме изпълнили през тази грозна нощ преди години.

Надникнах над парапета към лодката, която се издигаше на същия откачен воден асансьор, който подмяташе и влекача. Подготвих се да скоча. В мисълта си планирах какво ще правя, ако не уцеля лодката и бъда завлечен към винтовете човекоядци на влекача.

Скочих…

 

 

Макар мисията да продължаваше само три часа, я бях планирал в продължение на три месеца. Крайната цел беше да ударим изненадващо, да завладеем кулата, преди врагът да реагира подобаващо, и да представим на началствата план, който да може ефективно да се възпроизвежда навсякъде по света при четиричасово предизвестие.

Второстепенната цел беше да опазя хората си от смърт по време на учението. При моите учения понякога умират хора, защото всичко е брутално реалистично. Мразя да губя добри мъже и когато това станеше, аз започвах да работя още по-усърдно, за да постигна максимална реалистичност и нулева смъртност.

Нападението над тази нефтена кула беше една от първите операции на „ТЮЛЕН Група-6“. Дори преди операцията, трябваше да правя обширни планове, за да изградя самия екип.

Изграждането на „ТЮЛЕН Група-6“ включваше (1) подбор на хора, (2) подбор на оборудване и (3) създаване на вътрешно разузнаване.

За да постигна всеки от тези три компонента, определих конкретни цели и разработих поетапни планове.

За хората — исках мъже с боен опит, познания на чужди езици и умения за работа в група. Исках хората ми да могат да отидат почти навсякъде по земята и да могат да се представят за водопроводчици или електротехници, докато събират разузнавателна информация.

Исках също да не са против онова, което Военноморските сили наричаха „променени стандарти за външния вид“, защото трябваше да изглеждат като обикновени хора, а не военни.

За да се вписват сред цивилните, ги оборудвах с висококачествена екипировка от обикновените магазини, например „Еди Бауър“^[7].

Също дадох им играчки, на които и Батман би завидял — титанови куки, всяка на цената на „Субару“ втора ръка, както и водолазна апаратура със затворен кръг, която не изпуска издайнически мехурчета или шум.

Освен това на всеки от мъжете осигурих негов собствен комплект оборудване, нагласено според личните му предпочитания, за да не може никой никога да вини за неуспеха си екипировката от рафта в магазина. Важна част от планирането е не просто да предречеш проблемите си, но и да предвидиш оправданията за тях, и да ги осуетиш предварително.

Освен това преди сериозни учения проверявах екипировката до крайна степен и каквото се счупеше, подменях с по-добро. Ето защо „ТЮЛЕН Група-6“ беше истинска организация за научни изследвания и развойна дейност.

Дори и ако екипировката ни не се чупеше при изпитанията, пак я променяхме, за да работи тя извън обсега на нормалните си функции. Променяхме мерниците на оръжията си, настройвахме фино парашутите си и се гмуркахме толкова надолу с водолазната си екипировка, толкова далеч извън пределите на армейските норми, че Военноморските сили трябваше да променят таблиците за дълбочините на спускане.

Исках от всичките си хора — офицери и сержанти — да могат да карат самолети, но военните правила забраняват на сержантите да стават пилоти, робувайки на теорията, че само офицерите са достатъчно умни, за да могат да летят. Затова наемах цивилни самолети и сам обучавах хората си по нормите на Федералната администрация на авиацията. Те до един усвоиха всичко от „Боинг 727“ до хеликоптери и земноводни съдове.

За разузнаване разработихме своя мрежа за събиране на информация, като използвах собствените си хора. Исках въпросите ми за конкретни мисии и съоръжения да получават отговори от собствените ми мъже, а не от стандартните разузнавателни служби. Не се доверявах на традиционните шпиони, випускници на изисканите висши училища, защото ми се струваше, че винаги ми подаваха информация тип „ала-бала“, а не нужните ми конкретни факти и цифри.

Както виждате, една от съществено важните ми стратегии беше да овластявам дори и най-нисшестоящите сред хората си. Твърде често грандиозните замисли се разпадат на нивото на земята, защото „малките хора“, които всъщност изпълняват плановете, са или неподготвени, или немотивирани. Един пример за това е стандартната система за разнасяне на вестници отпреди двадесетина години. По онова време големите вестници изразходваха огромна енергия, опит и пари, за да произведат продуктите си, но след това зависеха от група десетгодишни хлапета, които да изпълняват съществено важната задача да занесат вестника до клиента. Е, тази система се разпадаше всеки път, когато някое хлапе се събуди с болно гърло. В наши дни повечето големи вестници наемат възрастни хора, които доставят вестниците с кола. Струва повече, но върши работа.

Крайният резултат от грижите и изхранването за моите грухчовци, или стрелци, беше, че заради мен с радост биха влезли в ада да отхапят езика на дявола. И всеки от тях би могъл да го направи, защото до един можеха да карат самолет, да скачат с парашут, да плуват и да нападат напълно сами, ако е необходимо. Всеки един беше огледален образ на цялата „машина“ на „ТЮЛЕН Група-6“, а машината — огледален образ на всеки човек.

Освен това всеки човек в „ТЮЛЕН Група-6“ знаеше точно какви са целите ни — краткосрочни, средносрочни и дългосрочни. Всички те имаха еднакво виждане за работата в гъвкав, реалистичен и антийерархичен екип. Аз правех необходимото всеки един да знае кой е и какво се очаква от него.

Когато най-после „ТЮЛЕН Група-6“ стана напълно оперативна и готова за мисията срещу нефтената кула, измислих подробен план за действие. Най-общо казано, той беше следният: (1) Отиване до кулата при визуално ориентиране с шест лодки „Бостънски китобоец“. (2) Пускане на две плувни двойки от всяка от шестте лодки, които да стигнат до опорите на кулата. (3) В случай че течението е прекалено силно и плувците не могат да стигнат до опорите или да поддържат визуален контакт с тях, отвеждаме ги с лодки и завързваме лодките за опорите. (4) Изкачване на конструкцията. (5) Атакуване на врага по сигнал. (6) Овладяване на кулата с подкрепления, пристигнали с хеликоптер.

Във всеки елемент на плана беше вградено очакването на реакцията на врага. И за всяка реакция имахме ответен план.

Все пак сигурен бях, че когато лайното се удари във вентилатора, законът на Мърфи ще се задейства и някои от най-добрите ни замисли ще преминат от План „А“ към План „Б“ към План „Еба си мамата!“

Но Бог ми е свидетел, че имахме максималната готовност, на която е способен човек.

 

 

В мига, когато скочих, разбрах, че съм загазил. Лодката отскокна настрани от мен и аз цопнах в мазната вода на залива. Изплувах на повърхността на сантиметри от винта на корабчето, който разбиваше черната океанска вода. Шест ръце от лодката ме хванаха и ме изтеглиха на борда.

— Къде е кулата, мамицата й — изпъшках. Вълните бяха прекалено големи, за да виждаме над тях. Трябваше да преминем на алтернативна навигационна система и да накараме хората в корабчето да ни ръководят по радиото. Те имаха приемо-предаватели, ръчен радар и устройства за нощно виждане на големи разстояния.

С усилие се придвижвахме към кулата цяла вечност върху вълните, които ни мятаха като влакче на ужасите, а силният дъжд бодеше очите ни. Когато стигнахме, опитах да се вържа около една от колоните. Но се вдигахме и спускахме твърде бързо, за да може този план да е безопасен. Изоставихме го и се понесохме свободно.

Скочих през борда, изплувах до една от колоните и погледнах нагоре. Десет етажа. Започнах да се катеря. Отначало беше лесно, защото най-долната част на колоните беше покрита с раковини. Режеха, но пък ми осигуряваха сцепление. След това попаднах на слой нефт, вероятно спуснат от копелетата, които се намираха горе. Хлъзнах се като маймуна по намаслен прът.

— Резервен план — изревах. Най-добрият ми катерач се метна на колоната, като носеше алуминиева стълба. Ако се справеше, ние останалите също можехме да я използваме.

Справи се. Спусна стълбата. Аз започнах да се катеря, стигнах на петнадесет метра и почувствах как стълбата се изплъзна от куките си и падна. Цопнах във водата по гръб и стълбата ме цапардоса.

Времето минаваше. Преминахме към план „В“. Качихме се заедно, като всеки от нас помагаше на човека пред себе си. Болезнено беше, но ефективно.

Когато стигнахме пода на кулата, се тресяхме от изтощение.

Потърсих хората от другите лодки, но беше твърде тъмно. Добре. Имахме прикритие. Аз бях сигурен, че те са там. Имах им безусловно доверие.

Отгоре чух тихото бучене на хеликоптерите. Сигурен бях, че след миг врагът вътре също ще ги чуе.

— Разбий вратата! — изкрещях.

Брустър Рейдър лепна експлозиви към главната врата на контролната зала. Аз дадох светлинен сигнал и всички мъже по цялата кула се пльоснаха на палубата. БУУМ!

Вратата зейна.

Намъкнахме се през нея, като стреляхме с боядисващи патрони към всяко нещо, което се движи. Посегнах към един, но той разтвори ризата си с усмивката на психар. Отскочих. Към него имаше вързана бомба. Хванах го за ръцете и не му позволих да мърда.

— Къде е детонаторът? — изръмжах.

— Яж лайна.

Огънах една от дланите му към китката — здраво. Това не беше по официалните правила. Но пък на кой му пукаше?

Лицето му побеля.

— Не е в мен — избърбори.

— Всички назад! — изкрещях. Мъжете спряха да тичат. Минираният тип се подсмихна гадно.

— Навряха ни го — казах. Нещо не ме биваше вече.

След миг един от моите хора влезе с детонатора в ръка.

— Това ли търсиш? — запита с усмивка.

Той беше търсил мини и детонатори от мига, в който стъпил на кулата.

Това си беше част от плана.

Завладяхме кулата в 02:20.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

Преди петнадесетина години висшето ръководство на „Уелс Фарго енд Къмпани“ е имало виждане за бъдещето на банковата дейност. Според тяхното виждане най-успелите банки изоставят традицията на впечатляващи сгради, чрез които банките винаги са внушавали чувство на сигурност и стабилност.

Цели векове банките поддържат луксозни главни офиси и скъпоструващи клонове, за да създават увереност на клиентите си, че парите им са в сигурни ръце и че банката има добра репутация.

За управителите на „Уелс Фарго“ този „комплекс на сградата“ вече не е бил необходим. В края на краищата, от много години насам повечето банки имат федерална застраховка и последните големи банкови фалити са били преди повече от петдесет години, по време на депресията.

Ръководството на „Уелс Фарго“ си е поставило цел: освобождаване на банката от редица от най-скъпите й сгради. Искали да започнат нова система, при която да разчитат на автоматизираните банкомати, гишета в супермаркетите и нови клонове в евтини сгради без украса.

Разработили сложен, поетапен план за внедряване на тази промяна към „виртуално^[8] банково дело“, като разчитали на нарастваща реклама за запазване на облика си като голяма, надеждна банкова институция.

Промяната била внедрена бавно и внимателно и даде началото на истинска революция в банковото дело. Планът на „Уелс Фарго“ не бил просто корекция на пазара, а всъщност променил правилата за влизане в боя в банковата индустрия.

Промяната се оказа изключително успешна.

От 1990 до 1996 г. акциите на „Уелс Фарго“ нараснаха от 41 на 253 долара и печалбите на банката за 1995 г. достигнаха 1 милиард. С два процента възвръщаемост на материалните активи и 30 процента възвръщаемост на акционерния капитал, банката се намира близо до върха в тази индустрия.

„Уелс Фарго“ са имали виждане и са го превърнали в реалност.

Друг велик пример за превъзходно корпоративно планиране е успехът на „Форд Таурус“. Този форд, както може би знаете, се радваше на най-успешния дебют на автомобил в съвременната история. Но този успех съществуваше единствено защото ръководителите на „Форд“ са имали достатъчно мозък да бъдат гъвкави. Реагирайки на промените в икономиката, директорите на „Форд“ променили вижданията си, след което драстично променили и плановете си.

„Таурус“ бил замислен в края на 70-те години, в ерата на безпрецедентните скокове в цената на бензина. Дългосрочното планиране показвало, че към 1981 г. един галон^[9] бензин ще струва около 3,50 долара. Ето защо го проектирали като тясна, икономична кола с четирицилиндров двигател.

По времето, когато бил замислян „Таурус“, американските автомобилни фирми загивали заради по-леките, икономични чуждестранни коли, предимно от Япония. Чуждестранните коли започнали да доминират на пазара, след като американските фирми не съумели да отговорят на изменящите се условия в него в края на 60-те и началото на 70-те. Решени да не изостават отново назад в планирането, „Форд“ виждали „Таурус“ само като кола, която може да върне съобразяващия се с цените и наплашен от инфлацията клиент.

Но към 1981 г. цената на бензина не достигнала и долар и половина. Хайде обратно на чертожната дъска. „Форд“ променили виждането си за желанията на клиента и изхвърлили цялата си работа до момента. Препроектирали „Таурус“ според променящата се реалност. Разширили базата на колелата, добавили място за още един пътник и засилили двигателя от четири на шест цилиндъра.

Разбира се, промяната на виждането и планът стрували малко състояние. Но с резултат, че „Форд“ направи по-голямо състояние.

„Форд“ са имали благоразумието да преминат към план „Б“. Сега ще ви дам пример какво става, ако една фирма се е оженила за плана си и отказва да го коригира според измененията в реално време в реалния свят. Вижте „Уанг“. Ако успеете да ги откриете.

Преди двадесетина години, когато компютрите тепърва навлизаха в офисите, „Уанг“ командваха пазара. Изглежда всеки офис имаше система „Уанг“, която включваше централен процесор и разпръснати работни станции. „Уанг“ притежаваха хардуера и софтуера, а програмите на „Уанг“ можеха да работят единствено на компютри „Уанг“. Изглеждаха непобедими.

Дългосрочният план на фирмата „Уанг“ бил… още от същото. В края на краищата стратегията е действала, нали? Дори и към 1980 г. „Уанг“ са имали печалба от 52 милиона и са растели с 30 процента годишно.

След това: Бум! Експлозията на персоналния компютър. Изведнъж персоналният компютър измени цялото уравнение на офис-автоматизацията. С персоналния компютър всеки в офиса можеше да си върши работата на своя собствен компютър на бюрото си и да се свързва с външни офиси по-ефективно от всякога.

Време било мениджърите в „Уанг“ да сменят плана. Не го сторили. Придържали се към старите си технологии и философия.

След няколко години „Уанг“ наистина мигрира към персоналните компютри. Но в ускорената по време вселена на високите технологии няколко години се равняват на няколко геоложки епохи.

Компанията изобщо не можа да се възстанови. През 1992 г. подаде молба за банкрутиране.

Шефовете на „Уанг“ са били пикливи планировчици, което за малко не е унищожило фирмата.

Да прекратим тази филипика за значението на поставянето на цели и изработването на планове с разказ за един от най-силните мъже на века — Линдън Бейлс Джонсън. Може да го обичате, може и да го мразите, но трябва да признаете, че доста далеко е стигнал от малкото селяндурско градче в Тексас.

До голяма степен успехът му се дължи на манията за планиране. Той е бил откачен на тема планиране, който хващал бика за топките и формирал собствената си съдба. Планирането му често пъти се простирало десетилетия напред.

Като млад конгресмен Линдън Джонсън отчаяно искал да направи пари, защото израснал в бедно семейство и бил решен да забогатее. Единственото, което обичал повече от парите, била политическата власт.

Джонсън отишъл при заможен тексаски бизнесмен, който му дължал услуга. Богаташът му направил изключително предложение. Щял да вкара Джонсън в една от сделките си с нефтените кладенци, без да му иска пари предварително. Джонсън със сигурност щял да забогатее.

Той се поколебал. След това отказал. Заявил, че нефтените пари ще го „убият като политик“.

Бизнесменът не можел да вярва на ушите си. Да го убият? В тексаската политика нефтените пари били почетна значка.

Но Джонсън, още с жълто около човката, едва завършил гимназията, не говорел за тексаската политика.

Говорил за президентството.

Това е планиране.

Джонсън не правил просто дългосрочни планове. Правил точните дългосрочни планове.

 

Запитайте се:

• Ако запитате своите трима най-старши служители какви са главните цели на вашата фирма, дали ще отговорят по еднакъв начин?

• Какво е виждането ви за бъдещето на вашата фирма? Какво е виждането ви за собственото ви бъдеще? Съвместими ли са тези две виждания?

• Вашият главен стратегически план има ли ясно начало, среда и край?