Ричард Марчинко
Стратегия за успех (13)

Глава 10
Промени се или умри

Трябва да можем да се променяме или ще ни избият. Във войната нищо не остава същото.

генерал Джордж Патън

Промяната през 90-те години е десет пъти по-бърза, отколкото през 80-те.

Джон Нийл, директор на „Юнипарт“^[1]

За една трайна организация не съществува окончателно крайно състояние, а само пътуване — с вечно начало и без край.

Гордън Р. Съливан, бивш началник-щаб на армията

Обучавах ви да водите битките в своя бизнес с максимално усилие — сякаш утрешният ден няма да дойде. Но познайте какво — утрешен ден винаги има. И той е на по-малко от двадесет и четири часа разстояние.

Готови ли сте за него? Ако не сте, бизнесът ви скоро ще загине.

Но не се паникьосвайте. Ако наистина сте научили как да воювате в стил „Свирепия“, значи сте готови за утрешния ден. И ще ви кажа защо.

Учейки се да воювате и успявате в стил „Свирепия“, се учите как да бъдете бързи и гъвкави. Точно това са качествата, които ще ви помогнат да градите върху успеха си — утре и завинаги.

Като сте чели тази книга, може да ви е писнало от постоянните ми словоизлияния за значението на определени правила и ръководни принципи. Може би сте имали нужда от по-конкретен съвет за конкретни аспекти на деловата стратегия. Но не уменията във връзка с конкретните неща в бизнеса ще ви гарантират дългосрочен успех. Единственото нещо, което може да увековечи успеха ви в далечното бъдеще, е строгото придържане към набор проверени и верни правила.

Тези принципи, които наричам мои собствени правила за влизане в бой, са прости и директни.

Моите лични правила за влизане в бой, както може би знаете, са следните:

• Прицелвай се, преди да стреляш.

• Прекършвай правилата, преди те да прекършат теб.

• Имай характер, но твърд.

• Води отпред, където бойците ти винаги могат да те виждат.

• Не обърквай планирането с обучението или говоренето с ритането на задници.

• Почитай хората си, които нарушават правилата, толкова, колкото и тези, които ги създават, защото те са твоят челен дозор.

• Не се плаши, че ще допуснеш грешки, защото пътят към славата е покрит с осирания.

• Служи на кауза, по-голяма от своето его, или ще бъдеш армия от един човек.

• Рискувай — а след това рискувай пак.

• Никога не изпадай в самодоволство.

 

Тези правила за влизане в боя изискват приспособимост и я изграждат. А приспособимостта, в крайна сметка, е най-добрата ви защита срещу несигурността на бъдещето.

Не можете да контролирате бъдещето. Не може дори да познаете бъдещето. Можете само да очаквате и реагирате. Но няма да успеете да реагирате правилно, ако не можете да се приспособявате.

Ако опитвате да градите на базата на успеха си, като създавате фирма, твърде голяма и богата, за да загине, тя в крайна сметка ще загине. Огромните размери ще опазят фирмата ви толкова, колкото са опазили и динозаврите. Те просто ще родят бюрокрация и скованост. Богатството пък ще създаде пасивност и самодоволство и скоро ще привлече грабители, които ще източат парите и разпилеят активите ви.

Ако опитвате да градите на базата на успеха си, като създавате фирма, устояваща на промените — без самата тя да се променя, — тя също ще загине. Промяната е неумолима и неудържима. Ако не еволюирате, ще погинете.

Приспособимостта към промяната никога не е била толкова важна, защото неотдавна промяната ускори темпото. Децентрализацията на световната икономика в съчетание с напредъка на информационните технологии ускори промените на пазара. Например говори се, че в света на високите технологии „бъдещето“ идва на всеки шест месеца.

Андрю Гроув, директор на „Интел“, казва:

— В свят, формиран от глобализацията и информационната революция, има две възможности: приспособявай се или умри. Новата среда диктува две правила: първо, всичко става по-бързо, второ, всичко, което може да бъде направено; ще бъде направено — ако не от вас, от друг. Тези изменения водят към по-безмилостно, по-сурово работно място. Като мениджъри в такива работни места вие трябва да развиете по-висока търпимост към безредието.

Като воин се научих да приветствам безредието и несигурността. Знам, че всяка несигурност носи скрити възможности и че всяко безредие крие структури. Трикът е да се намери скритата благоприятна възможност и скритата структура — и то преди врага. Често пъти това не беше особено трудно, защото врагът ми — верен на човешката природа — напълно се заплиташе от безредието и несигурността.

Аз също е можело да се оплета, ако не спазвах строго правилата, за които ви разказвам. Когато оставах верен на собствените си правила, имах максимална гъвкавост и можех да реагирам на промените по-бързо и по-ефективно от врага си. Ето защо успявах да се възползвам от промяната, за да го победя.

Когато придвижвате проекта си в бъдещето, ще установите, че то бързо става минало. Бъдещето не е нещо предначертано, което ви чака. Бъдещето е това, което направите сега, в момента. Като формирате живота си сега, формирате и бъдещето си.

Затова концентрирайте куража си, сърцето и душата си, както и своите знания върху онова бъдеще, което желаете. Признайте страховете си, а след това ги оставете назад. Скачайте напред, прегърнете промяната и я контролирайте.

Юлисис Грант използвал промяната, за да спечели Гражданската война. Тя сега се смята за първата съвременна война, защото е първата голяма война, водена след промишлената революция. Но навремето никой не е знаел каква война, по дяволите, е тя. Знаели са само, че е по-различна от всяка друга дотогава.

Преди нея война е можело да се спечели, като победиш армията на една страна в решаваща битка или в поредица от битки. Например, когато Уелингтън победил армията на Наполеон при Ватерлоо, победил Франция. Но след промишлената революция една страна не можела да бъде победена, докато не бъдат унищожени нейните промишлени и икономически възможности да поддържа бойните действия.

Грант бил първият генерал, който разбрал напълно и реагирал на тази промяна. Започнал да напада не само армията на Юга, но и нейните промишлени мощности. По този начин пренаписал правилата на военното дело, поел пресметнат риск и преразглеждал стратегията си в хода на войната. Така Грант победил, донякъде защото бил най-приспособяващият се генерал.

През Втората световна война Джордж Патън също демонстрирал смело разбиране за значението не само на приспособимостта, но и гъвкавостта. Във всеки момент бил достатъчно гъвкав и винаги имал по няколко аварийни планове.

Гъвкавостта му се удавала по естествен начин, защото Патън бил истински свиреп воин, който никога не допускал бюрокрацията и сковаността на институциите да го спира. Той бил човек със силен характер, който създавал собствени правила, поемал рискове, водел отпред, учел се от грешките си и никога не си позволявал да потъне в самодоволство.

Най-големият принос на Патън във войната дошъл при битката за Булже. Той изиграл решаваща роля за обръщането на хода на немското контранастъпление, което почти унищожило съюзническите армии.

В най-мрачните моменти на битката за Булже големи американски сили били обградени от най-жестоките войски на Хитлер, които настоявали за капитулация. Ако американците се предадели, германците щели да се озоват в тила на съюзническите армии и нахлуването в Европа щяло да бъде прекратено.

Айзенхауер, Патън и още няколко други генерали се събрали за мъчителна оценка на ситуацията. Обсадените американци се нуждаели отчаяно от подкрепления, храна и боеприпаси. Но буреносната немска офанзива парализирала всички армии в района.

Патън обаче заявил на Айзенхауер, че би могъл веднага да спаси хванатата в капан армия. Казал:

— Моята Трета армия може да тръгне в мига, в който се обадя на своя началник-щаб.

Другите генерали направо се изсмели. Помислили, че Патън просто се фука, защото техните части били напълно обездвижени от атмосферните условия и нямали готовност за тази непредвидена беда.

В лагера на Патън обаче хората му имали готовност да изпълнят няколко различни аварийни плана, които сам той разработил предварително. Всичките им автомобили били готови и през няколко минути припалвали двигателите, за да не замръзват от жестокия студ. Хората били концентрирани, оборудвани за бой и готови за действие.

Патън имал редица планове, някои от които напълно различни от останалите.

— Да не можеш да променяш бойните си планове — казвал Патън на хората си, — е като да се окопаваш там, където врагът може да те намери и да те положи в гроба. Ако не се движим, губим.

Когато полевият телефон в лагера на Патън звъннал, началник-щабът вдигнал слушалката, чул кратката заповед от Патън, след което вдигнал един пръст, за да покаже кой боен план ще изпълняват.

На другия край на линията, в щаба на Айзенхауер, генералите чули как двигателите в лагера на Патън започнали да реват. Останали втрещени.

Айзенхауер се обадил по радиото на командира на обградените войски и му казал, че Джордж Патън е на път към него.

Тогава командирът изпратил своя отговор на германското настояване за капитулация.

В него се казвал: „Дръжки.“

 

СВИРЕП ИЗВОД: Животът е заболяване със смъртен изход, което може да ви порази всеки момент. Какво ще правите със следващия миг от живота си?

Уроци от войната

Обикновено на война има моменти, когато и двете страни са сигурни, че знаят как ще постъпи противникът. Обикновено това става в началото на бойните действия, преди да започнат изненадите — и преди хиляди смели мъже да са загинали в мисии, които няма как да не успеят.

Помня такъв момент в първата си битка.

Оттогава никога не съм се замислял за сигурността. Няма смисъл. Така умират хора.

Сега вярвам в закона на Мърфи: Каквото може да се осере, ще се осере. В този свят това е най-сигурното нещо. И единственият начин да опазиш ануса си от закона на Мърфи е да стоиш на нокти и да си готов за всичко.

Така разсъждавах в деня, когато пуснаха моя взвод за последната мисия през конфликта. Този конкретен конфликт все още беше новост за Америка, но не и за нас. Повечето от хората ми бяха прекарали вече няколко месеца там и се чувствахме сякаш сме се родили на това място. Готвеха ни за връщане обратно в Щатите, но исках да направим още едно скокче, преди да си заминем. Това не беше обичайното поведение, но при мен нищо не е обичайно. Донякъде затова съм все още жив.

Мисията ни беше да претърсим един малък остров и да огледаме за скривалище на оръжие. Оръжието на врага ставаше все по-добро и разузнаването на Военноморските сили ни каза, че складът май е там.

Един патрулен катер ни пусна малко преди зазоряване и се уговорихме да ни прибере в 21:00 на следващия ден.

В момента, в който напуснахме катера, започнаха изненадите. Щом скочих в дълбоката до гърдите вода, краката ми затънаха в четиридесетина сантиметра тиня. Когато се добрахме до брега, оръжията и оборудването ни бяха задръстени с лепкава кафява маса. Изтичахме из храстите, за да изчистим оборудването си. Разглобявах автомата си и се молех:

— Господи, дано не ни нападнат.

Но ни нападнаха. Шибан закон на Мърфи.

Отвърнахме на стрелбата с малкото действащо оръжие, а после затичахме като кучи синове из калта и храсталаците. Успяхме да отмъкнем част от нещата си, но повечето загубихме.

Тичахме, докато врагът ни изгуби от погледа си, и паднахме задъхани. Джунглата ни беше изпонарязала и кръвта ни, от която се вдигаше пара, привличаше мухи.

Мама му стара! За половин час бяхме се превърнали от ловци в дивеч.

Радиото ни беше повредено. Останахме сами.

Помислих си, че може би някой от нас може да стигне с плуване до брега, който отстоеше на две мили, и затова изпратих най-силния си плувец. Но не измина и 250 метра, когато чухме писъка на реактивен двигател. Един реактивен изтребител се спусна към моя плувец с бълващи оръдия. Моят човек се гмурна и убягна на самолета, който не се представи най-добре в гонката на самотни плувци. Когато плувецът се измъкна на брега, беше бял и разтреперан.

— Май минаваме на план „Б“ — казах.

— Какъв е план „Б“? — попита Мики Калош.

— Оцеляване — отговорих. — Трябва да останем живи, докато се върне катерът ни.

Огледах хората си. Не изглеждаха уплашени. Само концентрирани. Момчетата бяха жилави и умни, и сега основният елемент между смъртта и тях беше характерът им.

— По-добре да опитаме разни неща — каза Мики Калош, — защото онези ще ни намерят по следите и със сигурност ще искат да ни убият.

— Ти четеш мислите ми — казах. — Никога не се отбранявай. Винаги нападай.

— С какво, лейтенант? — попита Рейдър. — Освен хуя си, друго оръжие нямам.

— С каквото успеем да отмъкнем.

Намерихме една пътека и оставихме на нея счупената радиостанция. Но не и преди да я заредим с последната осколочна граната.

Изчезнахме обратно в храстите. Чухме гръм от граната в съпровод на писък.

— Ще останем с тях — казах. — Искам да намерим лагера им.

Тръгнахме към най-високата точка на острова, но тинята засмукваше краката ни, докато започнахме да горим от изтощение.

— Някои има ли идея за тая тиня? — попитах.

— Аз — обади се едно хлапе, което наричахме Док. — Ски. Ще завържем палмови листа за обувките си и ще ги караме като ски върху тия лайна.

— Опитай — казах.

Не стана.

Но Мики направи изменения и изобрети нещо като снегоходки. И каква работа вършеха само.

С падането на нощта вечеряхме дъждовна вода, змии и сурови птичи яйца. От върха на едно дърво забелязах тънък като игла лъч светлина, който сигурно беше лагерен огън. Определих местонахождението му. Сутринта щяхме да го посетим.

Към 06:00 стояхме на една скала над лагера им. Рейдър, който носеше единствения останал бинокъл, откри склада им с оръжие. Той представляваше дълга канавка, покрита с клони. Оръжията стояха на импровизирани рафтове непосредствено над водата, събрала се на дъното на канавката.

— Посрани Боже! — прошепна Рейдър, когато дръпнаха няколко клони. — Имат всичко!

Складът впечатляваше. Имаха китайски пушки, съветски „АК-47“, мини за минохвъргачки, сандъци с гранати, пластични експлозиви, надуваеми лодки, картечници „M-60“, съветски гранатомети — всичко. Чак ми потекоха лигите. Единственият проблем беше, че щяха да използват част от тях, за да ни убият.

— Ще се разделим на двойки и ще ги стреляме като снайперисти — казах. — Да опитат собствената си каша. На този остров, тук и сега ние сме партизаните, а те са превъзхождащата, по-добре екипирана сила, затова трябва да се приспособяваме. Не влизайте в престрелки. Просто стреляй и бягай. Дръжте ги извън равновесие и объркани. Ще се срещнем при катера преди двадесет и един нула нула часа.

Всички гледаха с ясни и спокойни очи. Просто още един ден в офиса.

Цял ден чувах отделни изстрели. Самият аз също гръмнах няколко пъти. Когато ми останаха само шест патрона, спрях да стрелям.

Като се стъмни, хората ми започнаха да се събират близо до мястото, откъдето щяха да ни приберат. Имахме една последна задача.

Знаех, че когато пристигне катерът, сигурно ще привлече врага насам. Затова с оръжията и ножовете си изкопахме половинметрова яма в пътеката към мястото за приставане на катера. Подострихме клони и ги напъхахме в ямата с острия край нагоре. Забихме и дръжките на ножовете в дъното на ямата и я покрихме отгоре с палмови листа и трева.

След това влязохме във водата, клекнахме до носовете и зачакахме.

Катерът дойде навреме. Но докато ниското ръмжене на мотора му приближаваше от далечината, дочухме шумотевица из храстите. И те бяха чули катера.

Врагът наближаваше с всяка секунда. Чувах гласове.

В един момент прозвуча остър писък и стон. Последва го втори вик на болка.

Катерът стигна до нас и ни скри от брега. Оттам изпратиха несигурен залп — колкото да се чуе металният удар на куршуми в борда.

След като всички се качиха на борда, аз се метнах през кърмата. Катерът подскочи, а аз легнах по гръб задъхан, загледан в звездите над мен и потънал в радостното усещане за безопасност.

Капитанът на лодката ме погледна.

— У дома, Джеймс^[2] — казах.

По пътя се обадих до базата и поисках въздушна атака на склада. Исках да го унищожа, преди врагът да успее да го премести.

Видях един от нашите самолети да прелита отгоре, а после чух шумна експлозия, след която над острова се издигна светлина.

Аз и хората ми наблюдавахме заедно тази светлина. Това беше момент на страхотно усещане на другаря — не за първи път, а със сигурност не и за последен. След години щях да наема много от същите тези мъже за моята прославена „ТЮЛЕН Група-6“.

Исках тези момчета да останат с мен, защото бяха изключителни хора. Без специално да са обучавани за антитерористични действия в този конфликт, бяха усвоили триковете, импровизираха и се приспособяваха — а с такива качества можеха да вършат всякаква работа.

Когато се върнахме в лагера, имах чувството, че всички ни чакат. Знаеха къде сме били, чули бяха какво е станало и искаха да видят кой от нас е все още жив.

Понякога, в онези дни, при особено космата мисия, когато патрулите се връщаха в базата, идваха в колона по един, като водачът им се движеше първи, а останалите го следваха по старшинство.

Не и този път. Не и за последната ни мисия. Когато влязохме в портала посред групата мъже, които ни чакаха, забавих ход, докато всички ме настигнаха.

След това влязохме заедно, рамо до рамо, осем души наравно — до един водачи — тръгнали за дома и към бъдещето.

Когато ме разпитваха, разказах на един офицер от разузнаването за оръжията, които бях видял, включително и реактивния самолет.

Накратко, той ме помисли за откачил — или „функционално травматизиран“, както се изрази. Каза, че врагът просто няма тези средства, които твърдях, че съм видял.

По-късно той, както и цялото правителство на САЩ установиха, че не е така. Врагът имаше всичко, което му трябваше.

И все пак, след като беше видяло новата реалност, командването на САЩ продължи да воюва срещу врага по стария начин.

Не бяха гъвкави. Не се променяха.

И не победиха.

Уроци от бизнеса и от живота на успели хора

Сигурно бихте си помислили, че ако фирмата ви някога попадне в списъка на 500-те на списание „Форчън“, най-после ще бъде в безопасност. Можете да метнете крака на бюрото, да включите фирмата на автопилот и да си гледате кефа. В края на краищата, ако вашата фирма е сред петстотинте най-големи корпорации в Америка, значи всичко е наред, нали?

Грешен отговор.

Фирмите изпадат от списъка на петстотинте на списание „Форчън“ с тревожно постоянство. Всяко десетилетие една трета от фирмите в списъка изпадат. И темпът се ускорява всяка година.

Успехът в настоящето не е абсолютно никаква гаранция за успех в бъдещето. Ако не ми вярвате, погледнете историята на фирмите, които бяха посочени в класическата книга за бизнеса „В търсене на съвършенството“. Тази книга описва четиридесет и три фирми с отлични показатели.

Но само пет години след издаването на книгата едва четиринадесет от тези четиридесет и три фирми запазиха предишното си ниво на успеваемост, а осем имаха сериозни финансови затруднения.

Всяка фирма, която е западнала, си има своята конкретна история за лош късмет и лоши решения. Но има един общ момент за повечето от тези фирми: не са реагирали ефективно на промените.

Често пъти се случва така, че светът се е променил, но те не са.

Не са били гъвкави. Вместо да се огънат, са се прекършили.

Добър пример за фирма, пострадала сериозно от липса на гъвкавост, е комуникационният конгломерат „Ай Ти Ти“. Навремето „Ай Ти Ти“ бяха една от няколкото световни елитни високотехнологични фирми. През 1980 г. са притежавали 250 дъщерни фирми с продажби от 22 милиарда долара. За нея са работили 400 000 души.

„Ай Ти Ти“ е била управлявана от Харолд Генен, смятан за един от най-находчивите мениджъри в света. Генен създал силно диверсифициран конгломерат от някогашната групичка телекомуникационни фирми.

Основната му стратегия била да купува много разнообразни фирми — които продавали всичко от шоколадчета до пожарни кранове, — за да разпростре рисковете. Неговите фирми имали несъвпадащи доходоносни цикли, работели в силно различаващи се отрасли и затова „Ай Ти Ти“ имала стабилен и надежден паричен поток.

Тъй като редицата придобивки на фирмата генерирали огромни задължения, Генен натискал всеки директор на отделните фирми с настояването за достатъчни печалби, за да помогнат за изплащането на дълга. В повечето случаи директорите успявали да задоволяват искането му.

Но цялата стратегия се превърнала в пълни лайна. Тъй като Генен концентрирал вниманието върху изстискването на максимално възможно количество пари от всяка фирма, империята му като цяло се сринала.

Генен напуснал „Ай Ти Ти“ с дълг пет милиарда долара и годишни лихви върху него от 600 милиона долара.

Какво се объркало? Само едно. Времената се били променили. „Ай Ти Ти“ — не.

През 70-те години стратегията на Генен имала добър ефект, защото икономиката се развивала бързо. Поради това бързо разрастване на бизнеса „Ай Ти Ти“ можела бързо да изплаща дълга си и да реализира печалби. Също така високата инфлация през 70-те години намалила дълга на фирмата.

През 80-те години обаче икономиката се свила и инфлацията спряла. Тогава дългът на „Ай Ти Ти“ се превърнал в съкрушително бреме.

Фирмата не отговорила ефективно на изменящата се обстановка. Тя била самодоволна, имала си „старите правила“ и отказвала да се приспособи.

„Ай Ти Ти“ не била гъвкава, бърза или концентрирана.

И загубила позицията си като една от най-големите американски фирми.

Една компания, променила се преди да стане твърде късно, е „Дженерал електрик“. В началото на 80-те години тя представлявала бавна, скована бюрократична машина. Както „Ай Ти Ти“ и тя била управлявана по старомодната система на силно централизирана власт. Персоналът бил огромен и трудно управляем, като в много подразделения се стигало до девет нива на директори.

Вместо да се ръководи от желанията на своите клиенти — както правят повечето големи фирми за продажби на дребно в наши дни, — „Дженерал електрик“ се ръководела от система на финансов мениджмънт.

Финансовият отдел имал дванадесет хиляди служители, което представлявало 8 процента от работната сила на фирмата. Финансистите не били хора на риска, на новаторството или на проникновението. Първостепенната им задача била ефективно да следят печалбите и да не допускат грешки.

Поради своята тромава и трудно управляема структура „Дженерал електрик“ бързо изостанала в най-вълнуващите сфери на електрониката като мобилните комуникации, роботите и компютрите. За известно време нещата изглеждали така, сякаш „Дженерал електрик“ ще бъде разпродадена на парче и скоро ще преустанови съществуването си.

Но фирмата направила кръгом. Как? Не са го постигнали с голям технологичен пробив или драматично сливане с друга компания. Направили го по простия начин: дошъл нов предводител и заритал задниците. Новият предводител Джек Уелч завзел властта от моливодръжците във финансовия отдел и започнал да рискува, да пренаписва фирмените правила за влизане в бой и да води отпред.

Уелч унищожил бюрокрацията в „Дженерал електрик“. Това увеличило скоростта на фирмата и позволило бързо да се съвзема от грешки, възникнали от поемането на рискове.

Почти незабавно „Дженерал електрик“ станали по-отзивчиви към нуждите на клиентите си и по-изобретателни в сферата на потребителската електроника.

„Дженерал електрик“ станала гъвкава, приспособяваща се фирма, еволюирала грациозно през годините. Сега „Дженерал електрик“ е по-силна от всякога и се е превърнала в онзи тип фирма, която постоянно повишава успехите си.

Една от най-гъвкавите фирми в Америка обаче е „Уол март“, която има същите виждания, както на Сам Уолтън. Уолтън започнал само с един магазин в селския щат Арканзас в началото на 60-те години и постепенно станал най-успешният продавач на дребно в света, с повече от 330 000 служители. Когато починал през 1992 г., бил най-богатият човек в Съединените щати със състояние над 30 милиарда долара.

Невероятният успех на „Уол март“ се дължи отчасти на способността за приспособяване към промените. Сам Уолтън управлявал фирмата си в стил „Свирепия“ и това я дарило с голяма приспособимост и гъвкавост.

Как така Сам Уолтън е бил Свиреп воин?

Бил е Свиреп воин, защото е имал страхотен характер, създал не просто компания, а цяла кауза. Каузата му била „заслугокрация на продажбите на дребно“, при която всички служители получавали еднакво уважение и възможността сами да станат предводители. Уолтън диктувал правилата за влизане в боя не само на собствените си служители, но и на главните си конкуренти — предимно „Сиърс“ и „Кмарт“, — а когато правилата му вече не му служели, ги пренаписвал. Водел отпред, планирал внимателно и ревниво се отнасял към правилното обучение на служителите си. Поемал рискове и бързо се учел от грешките си. И Сам Уолтън никога не се поддавал на самодоволството, дори след като станал по-богат от Господ и Доналд Тръмп взети заедно.

Непретенциозният Уолтън винаги водел отпред и отивал при хората си в окопите. Веднъж, когато посред нощ се чувствал неспокоен, станал и си купил петдесет понички от една денонощна пекарна. Занесъл ги на разтоварната площадка на един от магазините си и прекарал нощта в разговори с работниците. Уолтън, чийто собствен директорски апартамент бил спартански обзаведен като някакъв склад, се чувствал напълно като у дома си сред своите „стрелци“. Докато бил на разтоварната площадка, установил, че хората му се нуждаят от още две душ-кабини. Затова сам той се погрижил за тях на следващата сутрин. Това било по времето, когато продажбите му приближавали цифрата 25 милиарда годишно.

Уолтън мразел бюрокрацията и правел всичко възможно да упълномощава хората си на най-ниско ниво. Девизът му бил „Мисли в малки мащаби“. Разделил всяко от предприятията си на малки екипи от самоуправляващи се хора. Направил ги собственици на работните им места и нарекъл това „магазини в магазина“. Вярвал в „изтласкването на отговорността надолу и изтласкването на идеите нагоре“.

Преди всичко Уолтън реагирал спрямо клиента. Той казвал: „Съществува само един началник — клиента. И той може да уволни всеки във фирмата, от председателя надолу, просто като си похарчи парите другаде.“

Заради тези ценности, които поддържали Уолтън в близък контакт с всички насрещни течения във фирмата и тенденции сред клиентите, той можел по-добре от конкурентите си да усеща кога възниква промяна. Също така бил по-способен да се приспособява към промените. И бил по-способен да въвежда промените.

Поставил началото на значителна промяна в продажбите на дребно в Америка, когато родил концепцията за „всекидневно ценообразуване с отстъпка“. Тази революционна концепция пренаписала правилата на продажбите и дала началото на онова, което сега е огромен сегмент от пазара на дребно.

През 70-те и 80-те години обаче разпространението на пазарните центрове застрашило успеха на супермаркетите като „Уол март“ и „Сиърс“. Тези пазарни центрове предлагали същото разнообразие и удобство, както големите супермаркети, като свързвали в една редица малки магазини и бутици. „Сиърс“ пострадали ужасно от това явление и загубили позициите си като водещ американски магазин. Но „Уол март“ реагирал на тази промяна в пазарните навици на американците, като се свързал в официални партньорски отношения с големите си доставчици, като „Проктър и Гембъл“ — стратегия, която никой друг голям магазин не опитвал. С тези партньорства „Уол март“ бил в състояние да бие с цени и избор всяка друга верига супермаркети и бутиците. По това време „Уол март“ прескочила не само „Сиърс“, но и „Кмарт“.

Преди всичко обаче „Уол март“ използвал скоростта и гъвкавостта си по хиляди малки начини, всеки ден в съответствие с девиза „Мисли в малки мащаби“. Например, ако Уолтън разберял, че „Кмарт“ изгражда магазин в нов район, той незабавно построявал два магазина „Уол март“, преди още „Кмарт“ да успее да мобилизира бюрократичната си система. Почти винаги това спирало навлизането на „Кмарт“.

В крайна сметка обаче онова, което Уолтън имал у себе си, направило фирмата велика. Нека за последния разказ в тази книга се върнем на една от темите, с която започнахме: характера.

Характерът трябва да бъде в абсолютната сърцевина на начинанията ви. За да започнете някой проект, трябва да имате ръководител с характер, който да изгради екип с характер. Ако нямате това, проектът ще се роди мъртъв.

Но за да доведете проекта си до успешен край, е необходимо да запазите характера до самия край. Сам Уолтън го е направил.

През 1991 г. Уолтън умирал от рак на костите. Бил слаб и с болки, а и на седемдесет и три години. Но все пак продължавал да кара собствения си двумоторен самолет „Чесна“ от магазин на магазин.

Когато бавно се качвал в самолета един ден, на път към нов „Уол март“ в Охайо, казал на свой стар приятел:

— Има още тридесетина от моите магазини, които не съм посещавал. Трябва скоро да ида в тях.

Приятелят му запротестирал.

Уолтън го срязал:

— Аз не искам „Уол март“ да се разкисне — казал. — А ти?

Макар сега Сам Уолтън да е мъртъв, „Уол март“, създаден по образ и подобие на Уолтън, си остава водещият в продажбите на дребно.

С нов и смел предводител начело, „Уол март“ продължава да работи в стил „Свирепия“.

„Уол март“ е научил как да увековечава успеха си.

За „Уол март“ бъдещето е сега.

 

 

Е, вие и аз сме в края на нашето дежурство. Надявам се да сте извлекли нещо от него.

Ако сте внимавали, сега би трябвало да можете успешно да изтласкате един проект през различните му етапи.

Вече би трябвало да знаете, че в етапа планиране на вашия проект трябва да определяте твърди, но реалистични цели, да разработвате умни стратегии и да диктувате правилата за влизане в боя.

В етапа на обучението трябва да изграждате екип с характер и да го обучавате така безжалостно, че като се случи истинската случка, да им се стори като почивка.

В оперативната фаза трябва да сте готови да допускате грешки, да се учите от тях бързо, а после да пренаписвате правилата за влизане в боя в съответствие с наученото.

След това, за да поддържате успеха си, трябва да продължите да поемате рискове, включително и най-големия — да водите хората си отпред, където собственият ви задник е изложен на опасност.

И накрая, би трябвало да знаете как да увековечите успеха си в бъдещето и да не допускате самодоволство у себе си, да продължавате да еволюирате и да поддържате максимална гъвкавост и приспособимост.

Ако знаете всичко това, аз няма за какво повече да ви готвя.

Вие сте готови.

Желая ви добър късмет и божията благословия. Битките ви ще бъдат болезнени. Враговете ви ще бъдат жестоки.

Но ако носите воинско сърце в боя, не само ще оцелеете, но и ще победите.

Готови ли сте за бой?

АТАКА!