Акио Морита, Мицуко Шимомура, Едуин Рейнголд
Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“ (23)

1

„Ако японското управление на бизнеса е толкова добро“, попита ме един американски приятел, „защо тогава всяка година издъхват по 18000 японски предприятия?“. Отговорът е следният: поради същата причина, която води до фалит навсякъде другаде по света. Както посочих в предишната глава няма никаква магия или тайна за успеха на японските фирми. Просто много неща трябва да се извършват правилно и то от менажерите, а не от банкерите или бюрократите.

Славата и възмездието на японския бизнес, жизненият сок, двигателят на нашата промишленост е добрата стара конкуренция. Тя е наистина жестока, толкова жестока, че понякога се тревожа от „износа“ й в други страни. Ние, японците, сме конкурентоспособни не само в бизнеса, но и в живота. По време на войната милитаристите използуваха името на императора като средство за подчинение. Техните заповеди излизаха от негово име. Японците се съревноваваха помежду си да докажат предаността и лоялността си към него. В епохата Токугава по селата са ходели силни и арогантни майстори на сабята и призовавали на двубой всички смелчаци — точно както стрелците в Дивия Запад на Америка. За много хора такива двубои са били любимо развлечение.

Още оттогава съществува разграничителна линия между съревнованието и унищожението. В Китай казват, че не трябва да чупиш паничката за ориз на ближния. В Япония тази пословица се схваща като повеля да не се унищожава достойния съперник, да се запази честта му. Въпреки това японската конкуренция може да доведе до прерязване на гърлото. Именно тази остра вътрешна конкуренция прави нашите фирми толкова конкурентоспособни в чужбина. При съществуващото силно съперничество има негласно споразумение, че една-единствена фирма може алчно да заграби целия пазар. Но ако тя не е в състояние да се бори за себе си и мястото си, конкурентите няма да я изчакват.

В търговията на дребно — от големите универсални магазини до стотиците хиляди семейни дюкянчета, от северния Хокайдо до разположената на юг Окинава — конкуренцията се смята за нормално явление в бизнеса. Ако не можем да се конкурираме в цените, ще се конкурираме в нивото на обслужване. Ние, японците, имаме склонност към странностите и вкусовете ни към новото не са много устойчиви. Ето защо магазинът може днес да продава сладолед „Баскин Робинс“, догодина марката ще бъде „Хааген Дас“, последвана да речем от „Феймъс Еймъс“.

Конкуренцията на вътрешния пазар е превърнала потребителя в цар. Съвременна Япония има повече производители на граждански промишлени стоки от която и да е друга държава в света, включително САЩ. Тези фирми — 9 производители на автомобили, 2 фирми за тежки товарни камиони, над 100 машиностроителни компании, повече от 600 производители в областта на електрониката и т.н. — са оцелелите в конкурентната борба. В един момент съществуваха 40 производителя на цветни телевизори. Сега броят им е сведен до шест основни фирми.

Длъжен съм да направя едно уточнение. Досега говорих за най-силните отрасли на японската промишленост, които изнасят продукцията си в чужбина и същевременно произвеждат за вътрешния пазар. В хода на вътрешната конкуренция за място на местния пазар тези фирми развиват способността си успешно да се представят навън. Те произвеждат електроника, автомобили, фотоапарати и камери, електродомакински уреди, някои видове полупроводници, машини и инструменти с висока точност и др. Тези отрасли влияят пряко върху световната икономика и смятам, че представляват най-голям интерес за читателя. В Япония съществуват много други отрасли, които са в тежко състояние и дори са на изчезване. Сред тях можем да споменем химическата, алуминиевата, целулозно-хартиената промишленост и някои други. Над 7000 текстилни компании се съревновават за място на все по-намаляващия пазар за техните стоки. Те не можаха да издържат на конкуренцията при евтините тъкани с фирмите от Китай, Хонг Конг, Тайван, Югоизточна Азия и другаде. Затова японските производители на текстил преминаха към повишаване на качеството на предлаганите изделия, но дори и при тях конкуренцията е жестока. Някои фирми бяха принудени буквално да разбиват машините, когато намаляваха обема на производството. Изхвърленото оборудване трябваше да се разрушава, да не би някой амбициозен новак да се възползува от тях и да организира производство.

Както казах по-горе, най-хитрите, най-добре финансирани и управлявани фирми от безперспективните отрасли успяха да разнообразят дейността си и продължават същата линия. Някои от т.нар. „залязващи отрасли“ получават помощ от държавата. За тях се отпускат банкови заеми с нисък лихвен процент, които се използуват за прекратяване на определени производства и преквалификация на работниците. В Япония има 5 основни стоманодобивни фирми. Всички те се приспособяват към новите условия на намалено търсене на продукцията им поради конкуренцията на вносната стомана. Опитват се да намалят зависимостта си от поръчките на стомана и пренасят конкуренцията помежду си на друга основа — газообразните странични продукти, за които стана дума, инженеринговите услуги и производството на керамични изделия.

Медодобивната промишленост отчита перспективите за замяна на медния проводник с оптически влакна при пренасянето на информация в телефонните връзки, домакинствата и дори автомобилните електросистеми. Затова тя се ориентира към производството на оптически влакна. Всъщност предприятията от този отрасъл толкова бързо се пренасочиха, че успяха да завладеят почти 70% от световния пазар в началото на 80-те години.

Няколко японски фирми производителки на шевни машини изпаднаха в големи затруднения, защото търсенето на световния пазар намаля. Те усъвършенствуваха старите електромеханични технологии чрез внедряване на микропроцесори и навлязоха в производството на електронни пишещи машини, принтери, текстообработващи машини и организационна техника.

Нашата свободна стопанска система дава възможност на всекиго да започне законна делова дейност. Ако някой излезе на пазара с хубав продукт, останалите също се насочват към него и се борят със зъби и нокти за място в дадения бизнес. Преди няколко години „Ямаха“ реши, че е настъпило време да оспори значителното място на „Хонда“ на пазара на мотоциклети. „Хонда“ беше безспорният лидер в този бизнес, но точно тогава отделяше големи средства за изграждането на нов завод за сглобяване на автомобили в САЩ. Затова „Ямаха“ реши да пусне нов модел на пазара и започна шумна рекламна кампания. Ръководството на „Хонда“ реагира моментално въпреки финансовите пречки. Ответният удар беше нов модел всяка седмица в продължение на повече от година! „Ямаха“ не можа да издържи на темпото и накрая се наложи част от висшето й ръководство да подаде оставка.

Пазарните позиции са по-важни за японските фирми от бързата печалба. Ако е известно, че покупката на ново скъпо оборудване ще намали печалбите в близко бъдеще, но ще разшири позициите на пазара, решението почти винаги е в полза на дългосрочната перспектива.

Интересът към инвестициите за бъдещето с оглед на конкурентоспособността доведе до известни търговски търкания през 1985 година. Японските производители на полупроводници продължиха да правят капиталовложения за нови заводи и техника по време, когато световният пазар беше в упадък и американските фирми прибягваха до уволнения и съкращаване на производствените мощности.

Японците не преследват целта да надхитрят съперника си в някоя умно замислена сделка. Някога един легендарен самурай — специалист по бойните изкуства на име Миямото Мусаши написал книга за бойната стратегия. Преди няколко години тя излезе в превод на английски език под заглавието „Книга за петте кръга“ и веднага се превърна в настолно четиво, нещо като библия за някои чуждестранни бизнесмени, които решиха, че тази тънка книжка съдържа ключа към загадката как да се спечели битката с японския бизнес. Един книгоиздателски каталог в Ню Джърси дори описа книгата като „отговорът на Япония на Харвардските методи“.

Но отговорът на Харвардските методи не може да се намери в древен ръкопис от майстор на сабята. Той лежи на лавиците и изложбените площи на магазините по цял свят — висококачествени и разнообразни продукти, които могат да задоволят всеки каприз на потребителите. Ето как японските стоки успяха да заемат толкова голямо място на американския пазар. Бих казал, че най-успешният начин на съревнование с японците е подробното изучаване на дизайна, конструкцията и новаторските идеи, въплътени в японските изделия. Ние не „нахлухме“ в американския пазар, както понякога ни обвиняват. Ние просто изпратихме там най-добрите си продукти, известни с качеството и цената си. Тези продукти бяха победителите във вътрешната конкуренция на японския пазар.

Откакто започнахме да произвеждаме първите в света леки като перце слушалки за портативните стереокасетофони „уокмен“, сме продали над 50 милиона чифта и продължаваме да разработваме нови модели. Днес в Токио само в един магазин можете да видите и изпробвате над 200 различни модела слушалки, произведени от около дузина фирми. Ние предлагаме най-голямо разнообразие в света на модели телевизори, видеоуредби, лазерни дискови устройства, уредби за компактни дискове, видеокамери, фотоапарати, автомобили, фургони, мотоциклети, мотопеди, компютри, печатащи устройства, стоки за свободното време, електродомакински уреди, облекла и съобщителна техника. Списъкът може да продължи безкрайно. Японските потребители са взискателни и затова не можем да продадем нищо некачествено. Сервизното обслужване е от първостепенно значение. Все още практикуваме сервиз по домовете. Всяка фирма, която пренебрегне някоя от страните на производството и доставката, неизбежно ще загуби клиентелата си. Един американски бизнесмен от козметичната промишленост остана изумен, когато разбра, че в Япония не е необичайно един търговец на едро да изпрати едно-единствено червило по специален човек през целия град до магазина на търговец на дребно, където го очаква клиент. В противен случай, както беше обяснено на американския бизнесмен, ще пострада връзката на търговеца на едро с магазините за продажба на дребно.

Почти 70% от съвременните японски потребители живеят в градовете, разположени в ивицата от Токио на главния остров Хоншу до Фукуока на южния остров Кюшу. Достъпът до тези потребители, които гледат едни и същи национални телевизионни програми и четат едни и същи национални вестници, е лесен. Трудното е те да бъдат задоволени. Именно в голямата конкуренция сред японските фирми за тяхното платежоспособно търсене ние закалихме способностите си да водим външнотърговски битки. Японското 121-милионно население все повече се урбанизира. Само 12% от населението се занимават с първични дейности от рода на земеделието, но 80% от тях получават част от дохода си от не селскостопанска работа. По времето, когато основахме корпорацията „Сони“, половината японци бяха заети в първични стопански дейности. С разширяването на нашия бизнес ставахме свидетели на растящите изисквания на потребителите. Миграционните процеси улесниха продажбите на високотехнологични продукти.

Още от самото начало Ибука и аз знаехме, че качеството е нашата първостепенна задача. Когато навлязохме на американския пазар, ние положихме големи усилия за подготовка на персонала в сервизите за нашата техника и определихме достатъчно високи цени за тази цел. Днес разполагаме със сигурни пазари в САЩ и Европа, но аз продължавам да внушавам на менажерите, че не трябва да се задоволяваме с постигнатото, защото всичко се изменя много бързо. Това се отнася не само до технологиите, но и до нагласата, мисленето, модата, вкусовете, предпочитанията и интересите на хората. Нито една фирма, която не долови тези промени, не може да оцелее в света на бизнеса и особено в областта на най-съвременните технологии в електрониката. Сложността произтича от затрудненията при прогнозирането на промените, но кога ли предвиждането на бъдещето е било лесна задача?

Когато Ибука и аз пуснахме на пазара системата „Бетамакс“ през 1975 година, ние заложихме в пазарната си политика на утвърждаването на концепцията за изместването във времето. Според мене можехме да създадем пазар на видеоуредбата чрез внушаването на нови идеи за използуването й от потребителите. В изказванията си наблягах на принципната новост на системата „Бетамакс“. „Сега телевизионната програма е във ваши ръце“, подчертавах аз. „С видеосистемата можете да записвате телевизионни програми и да разполагате с тях като със списание. Можете да ги гледате съобразно вашия график, а не според времето на излъчването им“. Именно тази концепция исках да утвърдя на пазара. Знаех, че конкурентите скоро ще ни застигнат. Исках да ги изпреварим и да се наложим с нашата система колкото е възможно по-бързо. Самият аз се въодушевявах от идеята. В края на краищата към това се бяхме стремили в продължение на цели 25 години.

Хората бяха толкова впечатлени от телевизията още от първите дни на съществуването й и толкова високо я оценяваха, че забравяха основния й недостатък — независимо от качествата на програмата, информацията се губи веднага след излъчването й. Ако днес пропусна да прочета списание „Тайм“ или вестниците „Ню Йорк Таймс“ и „Асахи Шимбун“, ще мога да видя новините по телевизията вечерта и въздействието ще бъде почти същото. Въпреки голямото си влияние, телевизията излъчва предаванията еднократно и ако не ги гледаш, пропускаш всичко. В този смисъл телевизията не може да изпълни предназначението си да информира и забавлява хората.

През 50-те и 60-те години популярните телевизионни програми в САЩ и по-късно в Япония караха хората да променят дневните си графици, защото не искаха да изпуснат любимите си предавания. Забелязах, че телевизионните мрежи упражняват пълен контрол върху живота на хората и ми се стори, че зрителят има право да види програмата в удобно за него време. Телевизионните компании не би трябвало да се тревожат от този факт, защото програмите се гледат с всички излъчени реклами. Разликата е единствено във времето. Разбира се, те съзнаваха, че докато зрителите наваксват пропуснатото на видеозапис, те не гледат излъчваните в момента новини, забавни програми и реклами. Все пак контролът върху живота на хората ми изглеждаше несправедлив.

Когато въведохме идеята за изместването във времето чрез видеосистемата „Бетамакс“, незабавно срещу нас беше възбудено съдебно дело от „Юнивърсъл Сити Стюдиоз, Инк.“ и „Уолт Дисни Продъкшънс“, които заявиха, че записът на излъчваните в ефира сигнали представлява нарушение на авторските им права. Ние естествено се възпротивихме. Някои също толкова късогледи филмови продуценти се присъединиха към опозицията против нас. Те твърдяха, че хората ще натрупат домашни филмотеки, които ще застрашат интересите на филмовите компании.

Ние спечелихме делото, макар и то да продължи осем години и стигна чак до Върховния съд на САЩ. Бях удовлетворен, че Върховният съд използува моят израз „изместване във времето“, когато постанови, че записът от ефир не е автоматично нарушение на авторските права. Сега концепцията за изместването във времето е широко разпространена. Може би самият израз звучи малко необичайно, но той означава нещо съвсем обикновено — видеозапис на речи, концерти, новини, филми и т.н., който може да се гледа във всяко друго време, а не непременно в момента на излъчването по телевизията. Цял живот съм се занимавал с изместването във времето. Започнах да се насочвам към тази област още когато заедно с майка ми слушахме старите й плочи с класическа музика и продължих с Норио Ога, който каза, че му е необходимо звуково огледало. Внедряването на тази по същество стара концепция във видеотехниката се нуждаеше от съответна материална база. Нашата видеоуредба беше първото техническо средство, което можеше да осъществи идеята за изместване във времето чрез видеозаписи, предназначени за широката публика. Нашите японски конкуренти изостанаха след нас. В Америка нямахме конкуренция.