Ричард Марчинко, Джон Вайсман
Тайните на командоса (12)

Глава девета
Деветата заповед

Който се провали, няма приятели.

Турска поговорка

Който желае да постигне края, желае да намери и начина.

Емануел Кант^[1]

„И наистина, не ти се плаща за твоите методи, а за резултатите, което значи да убиеш врага си с всички възможни средства, преди той да те убие“

Когато поискам някой да направи нещо важно за мен и той не успее, не искам да слушам как са положили „максимални усилия“. Да вървят на майната си максималните им усилия. Искам резултати.

Ако максималните им усилия не са достатъчно добри, то от тях зависи да ги подобрят.

В наши дни много хора, изглежда, смятат, че не е работата в това да печелиш или губиш, а в това как играеш играта. О, така ли? Тогава защо да следим резултатите?

Днешните фирмени ръководители често пъти вярват, че трябва само да „опитат, както в добрите времена в колежа“. Не насочват вниманието си върху резултатите и не поемат лична отговорност за цялостния успех или неуспех на фирмата.

Част от причината за тази липса на лична отговорност се крие в това, че позволяваме на фирмите си прекалено много да се бюрократизират и разделят по направления. Всеки се чувства откъснат от „общата картина“.

Друга причина за честата поява на това отношение е просто фактът, че много хора в наше време бягат от отговорността. Те отказват да поемат вината, когато нещата се объркат, дори ако това означава, че няма да получат похвала, ако нещата тръгнат както трябва. Те предпочитат да са в безопасност и на топло и да преминат през живота на пръсти.

Един предводител обаче трябва да кара всички да се чувстват отговорни за успеха или провала на целия екип. Ако екипът успее, всеки един в него трябва да се чувства герой. Ако се провали — всеки един трябва да се чувства като изкупителна жертва.

Ако екипът ви се провали по собствена вина, не трябва да се боите да ги наказвате. Обикновено най-доброто наказание е бързото и просто сдъвкване на задника. Кажете им какво точно са сгрешили и че ги държите лично отговорни за провала им. След като си вземат бележка, оставете темата напълно и завинаги. Целта е да вдъхновите чувство за лична отговорност в хората си — а не да ги карате да се чувстват като бити псета.

Ако вдъхновите чувство на лична отговорност в екипа си, вашите хора дори няма да си правят труда да идват при вас с куп оправдания за провала. Те просто ще продължават да работят, докато го превърнат в успех. Ще направят необходимото, каквото и да е то, за да победят.

Не казвам, че трябва да карате хората си да смятат, че целта винаги оправдава средствата. Не е така. Хората ви трябва да имат силно чувство за правда и неправда. В противен случай обстановката във фирмата ви скоро ще стане хаотична и вражеска.

А може хората да играят по правилата и пак да побеждават.

Необходимо е обаче вашите правила да бъдат справедливи, разумни и реалистични. Ако правилата ви благоприятстват един тип служител повече от другия или ако не отговарят на принципите на общоприетия разум, или ако спазването им е невъзможно, никой няма да им обръща внимание. Ще изгубите контрол. Вашата битка ще се превърне в неорганизиран масов бой.

Освен че подхождате разумно към правилата, трябва да сте разумни и спрямо възнаграждението. Ако хората ви предоставят резултати, възнаградете ги. Използвайте „пръчката“ и „моркова“.

Ако наградите ви са достатъчно големи, хората ще правят всичко, за да постигнат желаните от вас резултати.

Възнаграждавайте успеха. Наказвайте неуспеха. Налагайте чувство на отговорност. Настоявайте за резултати. Правете всичко това и „групата“ ви ще се превърне в екип.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Първото нещо, което направих при идването си в адската дупка Бейрут, Ливан, беше да започна да плащам на шофьора си комисиона. Плащах му петдесет долара награда за всеки път, когато прекосявахме бойната зона, без да ни ударят. Исках той да има всички стимули да оцелее.

Тъй като бях в Бейрут като специалист по антитероризма, знаех, че градът е подложен на терор чрез миниране на автомобили. За двуседмичен престой чух десет експлозии на коли. Адски шум. Натоварете една голяма семейна кола тип седан със сто и двайсет кила експлозиви и сто и двайсет кила отпадъчни метали, и получавате голяма осколочна бомба.

Автомобилите-бомби караха населението да се насира от страх, защото можеше да се появят навсякъде.

Не ми трябваше дълго време, за да разбера, че автомобилите-бомби са най-голямата заплаха за американското посолство в Бейрут. Ако един терорист може да докара колата близо до посолството, то — БУМ! — и коридорите ще се опръскат с кръв.

Защитата на посолството не беше моя работа, но майната му. Не се нуждаех от покана за помощ.

Затова измислих начин за защита на посолството. Свързах се с някои инженери-проектанти на военни заряди и ги помолих да ми направят устройство, което да детонира кола-бомба от разстояние. Повечето бомби се задействаха от електронни сигнали: когато терористите излъчат сигнал с определена честота, той задействаше бомбата.

Моите познати конструктори ми изпратиха едно устройство, което излъчва вълни в широк честотен спектър. То би взривило всяка бомба на километър разстояние. С такова устройство пазачът просто може да си седи на покрива на посолството и с взрив да изпраща терористите право в ада, преди дори да са се приближили.

И тъй като аз съм си аз, трябваше да го пробвам. Реших да изляза на разходка с двама приятели. Скочихме в една кола с устройството и със специално разработено „куфарче“, което всъщност беше автомат „Хеклер и Кох“.

Отидохме в един район, контролиран от Организацията за освобождение на Палестина. Паркирахме пред една изгоряла сграда, която до неотдавна е била офис на Ясер Арафат. Включихме устройството.

Изведнъж една сграда на следващата пряка се разтърси от шум и огън. Покривът й отхвръкна право нагоре, а стените се разпаднаха върху улицата. Очевидно това беше бомбена фабрика.

Веднага целият район се изпълни с ливански боклуци с автомати. Изчезнахме на майната си, преди някой да ни е застрелял.

Незабавно докладвах това на един от военните командири в посолството и му разказах за устройството си.

Той ме изгледа, сякаш съм луд.

Информира ме, че, първо, сигурността на посолството не е мой проблем. Нито моя работа.

Второ, опасяваше се, че ако една кола-бомба бъде взривена неочаквано, това ще наруши правилата на Държавния департамент, като ще доведе до убийството на невинни цивилни.

— А какво ще кажете за невинните американци? — попитах.

Прекъсна ме. Не искаше да слуша. Според неговите правила устройството ми беше „несправедливо“.

Намекнах, че животът на американците е по-важен от „неговите“ правила. Намекнах, че трябва да се насочи към резултатите, а не правилата. Това само го ядоса.

Изхвърли задника ми през вратата.

Скоро след това напуснах града. Взех устройството със себе си.

Към три месеца след като си заминах, един пълен с експлозиви камион спрял пред американското посолство и го пръснал на парченца. Загинаха шестдесет и трима американци. Много повече бяха осакатени.

Командирът не беше ранен.

Остана жив, за да „води“ отново.

Да се надяваме, че след тази случка има по-силно чувство за отговорност към хората си и се притеснява повече за резултатите, отколкото за правилата.

Но се съмнявам.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Когато Майкъл Айзнър поел боледуващата развлекателна фирма „Дисни“ по средата на осемдесетте години, отказал да спазва „правилата“, които определяли всичко в Холивуд.

Отказал да заплаща на кинозвездите огромните хонорари, които му искали. Вторият след Айзнър, Джеф Катценберг, казва:

— Имахме пари, но не искахме да плащаме на дребно.

Звездите, разбира се, реагирали злъчно. Предсказвали бърза и болезнена смърт за Айзнър във фирмения свят.

Айзнър разрушил и друго старо правило на Холивуд, когато наредил изпълнителните ръководители, отговорни за филмите в „Дисни“, да представят свои идеи за филми, а да не следват традиционния път на изчакване на режисьорите-постановчици, сценаристите, продуцентите да представят свои концепции. Това също разгневило творческата общност. Но обещавало икономии на много пари.

А най-еретичното нещо било, че Айзнър отказал стандартните дебели заплати, които получавали другите директори на студиа. Вместо това се договарял за големи суми, изплащани накрая — ако „Дисни“ успее. Решил да закупи 510 000 акции на фирмата. Айзнър искал да рискува с резултатите — но не резултатите от собствената си работа, а от работата на фирмата.

Компания „Дисни“ започнала да ражда собствени идеи за филми и да ги изпълнява с талантливи актьори, които имали затруднения в кариерата си. Например включили Ричард Драйфъс, Ник Нолт и Бет Милдър — и тримата били смятани за „изчерпани“ — в „Изпаднал в Бевърли Хилс“. След това „Дисни“ наели двама телевизионни актьори, Том Селек и Тед Дансън, за участие в „Трима мъже и едно бебе“. Фирмата започнала да произвежда и нови анимационни филми, например „Кой натопи заека Роджър“ — тези филми имали много ниски разходи за „актьорски талант“.

Средно разходите за филми в „Дисни“ били 12 милиона долара срещу средно за индустрията от 16,5 милиона.

Филмите на „Дисни“ ставаха хитове. Големи хитове. Очевидно старите „правила“ на Холивуд не се оказаха много разумни.

За няколко години „Дисни“ стана най-успешната развлекателна фирма в света. И още е такава.

Залагайки на цялостния успех на фирмата, Майкъл Айзнър станал доста богат. Акциите и печалбите му достигнали стойност много над 100 милиона долара.

Айзнър е бил нетрадиционен. Отхвърлил е съществуващите правила и е създал нови, по-умни.

Насочил се е към резултатите.

Поемал е пълна лична отговорност. И е пожънал пълна финансова награда.

Майкъл Айзнър доказва, че дори в Холивуд е възможно да имаш манталитета на свирепия воин-бунтар.

 

 

Ай Би Ем е една от първите големи компании, започнали да дават заплати, начислявани единствено върху производителността.

През 1958 г. Ай Би Ем изоставили стандартизираната система на часовата надница за своите служители, включително производствения си персонал. Всички преминали на месечна заплата. Заплатата се определяла само от производителността. Не от старшинството. Не от полаганите усилия. Не от званието. Само от резултатите.

Малко след това Ай Би Ем дали на всеки от служителите си възможност да изкупува акции на фирмата. Всеки, който работел в Ай Би Ем, можел да използва десет процента от заплатата си, за да закупува акции на фирмата с петнадесет процента по-ниско от пазарната стойност. Практически всички служители, които се възползвали напълно от тази програма, са се пенсионирали като милионери. Заложили са на резултатите от собствената си фирма — и са спечелили.

 

 

През 1992 г. Дан Мийд, бивш професор от Уест Пойнт, поел ръководството на страдащата компания за доставки на природен газ „Тенеко“. Компанията била измъчвана от вътрешнофирмени борби и непоемане на отговорност от страна на ръководството. Мийд искал да наложи промени, които по негови думи щели да бъдат „бързи и жестоки“. Възприел политика на „неприемане на оправдания“. Както казвал, неговата „мантра“ била „Резултати, а не най-големи усилия“. Основал нова система на премиални възнаграждения, при която петнадесет процента на всички най-големи премии се определяли от способността да водиш към промени. Започнал и една брутално открита програма за колегиален контрол.

След тези промени фирма „Тенеко“ изплувала с понижени режийни разходи, повишени печалби и съживена работна сила. Тези малко на брой прости корекции създали напълно нов ориентиран към успеха начин на мислене в корпорацията.