Серия
Свирепия (8)
Включено в книгата
Оригинално заглавие
The Real Team, (Пълни авторски права)
Превод от английски
, (Пълни авторски права)
Форма
Биография
Жанр
  • Няма
Характеристика
  • Няма
Оценка
3,4 (× 7 гласа)
Сканиране
Диан Жон (2012 г.)
Разпознаване и корекция
Dave (2018 г.)

Тази книга е посветена на нашия най-млад и нов Воин, Матю (Дар Божи) Лоринг (Син на воин) Марчинко. Той носи това име с истински дух. Доставя ни непрекъснато удоволствие от родилното отделение досега, изправен пред ежедневните си предизвикателства и следващите ги постижения.

Много от оръжията на Свирепия воин са предоставени с любезното съдействие на Международния отдел за обучение на фирмата „Хеклер и Кох“.

Въведение

Насърчавайте подчинените си и слушайте добре думите им. Добре известно е, че златото лежи скрито под пръстта.

Набешима Наошиге (1538–1618), в „Идеалите на самурая“

Прекарах повече от тридесет години във Военноморските сили. Караха ме да скачам от самолети и хеликоптери, да се катеря по нефтодобивни платформи и бойни кораби, да си пробивам път със стрелба и плячкосване в немалко страховити ситуации. Изпращаха ме в райони на война и ме хвърляха под кръстосан огън, и накрая ме набутаха в затвора. Сигурно си мислите, че след като се пенсионирам, бих си намерил някое тихичко, приятно място, където да убивам времето. С игри на голф може би. Или с гледане на боулинг по телевизията.

Да, ама не става, мамицата му. От 1992 г., когато беше издадена книгата „Свирепия“, съм виждал повече летища, отколкото въшки има един бурканоглавец[1]. Смотанякът редактор нарича моите турнета из разни страни „годишната обиколка за книгата“. Лесно му е да го каже. Да посетиш над осемдесет града в годината прилича повече на Марша на смъртта в Батаан[2]. Но какво пък, по дяволите. Аз съм Свирепия Воин и с вас знаем, че ако боли, значи сигурно правя нещата както трябва. И най-малкото, вече не съм вързан за багажа в някоя „канализационна тръба“[3] — напоследък ме возят на пътнически самолети. И можете да се обзаложите, че наблизо винаги има бутилка „Бомбай сапфир“. Това дължа на много от вас, моите предани привърженици.

Вие, привържениците, имате и някои свои искания. (Само че нищо не е даром.) Искате повече информация за членовете на екипа, описани в автобиографията ми „Свирепия“ и в шестте романа за „Свирепия“. Искате да научите повече за тези колоритни момчета — особеностите им, произхода им и какво мислят за мисиите ни. Второто искане? Почитателите с интереси в областта на бизнеса, предводителството и изграждането на екипи ме питат: „Как се избират хора за екип?“ и „Как се поддържа екипът?“ Тук, в „Истинската група“, ще опитам да отговоря и на двете.

Когато съставях автобиографията, романите и предишните книги за бизнеса, разбрах, че не е възможно да разкажа за истинския характер на хората, които направиха всичко това възможно. Просто имаше прекалено много неща за обясняване. Никой (дори и най-фанатичният почитател) не би имал търпението да прочете още двеста страници с описание на колоритните и дълбоко вкоренени таланти на веселата банда мародери, които споделиха толкова много с мен. Но тези хора със сигурност са си спечелили признанието, което получават тук. След като прочетете „Свирепия 10: Истинският екип“, ще видите как ние — и повтарям, ние — успявахме в толкова много мисии, които никой не е вярвал, че ще можем да изпълним.

Някои от вас искат да разберат повече за подбора и поддържането на екипа. Ще чуете за това от моята гледна точка, но най-вече от тази на момчетата. В края на краищата на никого не му пука какво опитва да прави един водач. Ако той не говори с хората, не ги мотивира, не ги убеждава да работят за изпълнение на целите на екипа, всичките му добри намерения не струват нищо. Ще чуете от самите мъже защо искаха да вършат онова, което вършеха. Така ще получите необходимото прозрение и да използвате моите приоритети и техники, за да изградите и поддържате своя собствена група агресивни отстранители на проблеми.

Десет правила за мъжете

Отначало почитателите на „Свирепия“ се запознаха с моите мъдри думи от Десетте божи заповеди за войната със специални действия[4]. Тези десет правила са включени — и илюстрирани в действие — във всеки от романите „Свирепия“. Ето ги:

• Аз съм Богът на войната и гневният Бог на бойните действия и винаги ще те водя отпред, а не откъм тила.

• Ще се отнасям с теб като с всички останали — като с боклуци.

• Не прави нищо, което аз не съм направил преди теб — така ще станеш воин по мой смъртоносен образ и подобие.

• Ще наказвам тялото ти, защото колкото повече пот лееш в учението, толкова по-малко кръв ще лееш в боя.

• И ако болката съпътства твоите усилия и страдаш силно, то значи правиш всичко както трябва.

• Не трябва да ти харесва — трябва просто да го направиш.

• Прави нещата просто, глупако.

• Никога не си въобразявай.

• И наистина, не ти се плаща за твоите методи, а за резултатите, което значи да убиеш врага си с всички възможни средства, преди той да те убие.

• Винаги носи във воинската си мисъл и душа последната ми и основна заповед: Няма правила — побеждавай на всяка цена.

 

Това са правилата, които втълпявах на своите мъже и по които те трябваше да ръководят действията си. Аз направих тези правила дотолкова част от нашето обучение, както стрелбата или скоковете с парашут, или диверсионните дейности, защото са също толкова важни за успеха на мисията.

Но тези правила не са всичко. Разработих правила и за собствените си действия. Все повече почитатели искат напътствия за това как да водят своите бойци в света на бизнеса и в отговор на тези искания реших да напиша една книга в проза.

Седем принципа за водача

В „Тайните на командоса“ споделих своя предводителски кодекс — седемте правила, които позволяваха да не отклонявам поглед от мисията и от хората си през повече набръчкващи задника ситуации, отколкото ми се ще да изброявам тук. Ето ги:

• Първо ще проверявам своите теории върху себе си. Ще бъда морско свинче сам на себе си.

• Ще бъда напълно посветен на онова, в което вярвам, и ще рискувам всичко свое в името на убежденията си.

• Ще подкрепям подчинените си постоянно, когато поемат разумни рискове, за да ми помогнат да постигна целите си.

• Няма да наказвам хората си за грешките им. Ще ги наказвам само за това, че не се поучават от тях.

• Няма да се боя да предприемам действия, защото знам, че почти всяко действие е по-добро от бездействието. Знам също, че понякога бездействието е най-смелото от всички действия.

• Винаги ще поднасям кристално ясно позициите и убежденията си.

• Винаги ще съм лесен за намиране: ще бъда в центъра на битката.

 

В „Тайните на командоса“, всяка глава беше посветена на една от тези заповеди, като посочва примери от армията и от цивилния живот. С помощта на тези принципи ще можете да степенувате усилията си за всеки ден, всяка седмица, всеки месец, всяка година. Разбира се, колкото и чудесни да са, тези принципи не са вълшебни. Необходимо е вие да станете от задника си и да действате.

Почитателите отговориха на „Тайните на командоса“ и поискаха още. По-конкретно, искаха напътствия за справяне със ситуацията на засилена конкуренция в днешния ден. Е, аз знам някои неща за конкурентните ситуации. Затова написах още една книга в проза.

Да водиш за победа

„Стратегия за успех: Как побеждава командосът“ помага да си проправите рязко път през хаотичното и свързано със силна конкуренция бизнес-обкръжение от 90-те години. Планиране, обучение и поемане на пресметнати рискове — тези елементи играят важна роля. Преминавайки през тези стадии, трябва да имате стратегическо виждане за онова, което се надявате да постигнете. Трябва да можете да видите и чувствате крайната си цел.

Как да изградите това виждане? Черпите от познанията си: разузнавателните данни, които сте събрали за фирмата, предприятието, конкуренцията и средата. Разчитате и на мечтите си. Точно така — мечтите. Ако работите за постигането на нещо от значение лично за вас, ще се зареждате със страст и решимост. Но всичко започва със стратегически план — изчерпателен, реалистичен и гъвкав. За да ви помогна да изготвите планове за победа на бойното поле на бизнеса, създадох правилата за влизане в бой на Свирепия:

• Прицелвай се, преди да стреляш, защото методът „Огън, прицели се, готов за стрелба“ е боклук.

• Прекършвай правилата, преди те да прекършат теб.

• Имай характер, но твърд.

• Води отпред, където бойците ти винаги могат да те виждат.

• Не обърквай планирането с обучението, или говоренето с ритането на задници.

• Почитай хората си, които нарушават границите толкова, колкото и тези, които ги създават, защото те са твоят челен дозор.

• Не се опасявай да допускаш грешки, защото пътят към славата е осеян с осирания.

• Служи на кауза, по-голяма от твоето „аз“, или ще станеш армия от един човек.

• Поемай рискове — а след това поемай още.

• Никога не се задоволявай.

 

Е, читателите взеха последното съвсем присърце. Не ви стигат две книги, нали, копелета такива, та искате още. По-конкретно, искахте да научите как да изграждате и ръководите екип. Така че ето — Истинския екип.

Изкуството да работиш в екип

Помните ли „Пътешествие между звездите“? Оригиналните телевизионни серии, дето всички мацета бяха с къси полички? Имаше един епизод, в който оня с островърхите уши играе многоизмерен шах — три дъски, не една. Всеки ход на всяко ниво има отражение на останалите нива и затова всяка минута трябва да следи толкова въздействия и противовъздействия, колкото да напълниш цяла лайнарка. Е, управлението на екип е същото. Трябва да запазвате контрол върху ситуация, която винаги е объркана и където става дума за хора, материали и оборудване и всяко действие има Бог знае колко последствия.

Така изграждането и управлението на екипа се превръщат по-скоро в изкуство, отколкото в наука. Трудно е да се направи проверочен списък. Всъщност вашите действия и тези на екипа се основават на идеите от „Тайните на командоса“ и от „Стратегия за успех“, процесът е кумулативен. Затова не забравяйте тези проверочни списъци сега, когато преминаваме към работата в екип.

Изграждането на екип

Винаги е по-лесно да разбереш дадени идеи, ако имаш конкретен пример за тези идеи в действие. Едно от най-важните неща през живота ми беше да създам „ТЮЛЕН-Група 6“ и затова този пример ми се струва естествено подходящ за тук. Смятам „Шестицата“ за своята военна дисертация за доктората ми от Военноморската академия на САЩ (което в този случай не означава насерация). Никой дотогава не беше правил нищо като „Шестицата“ — първа в почти всичко. Исках организация, чиста и освободена от оперативните проблеми, за да мога да изкарам най-голяма полза срещу вложените средства. За тази цел се нуждаех от най-добрите оператори с подкрепата, необходима, за да могат да работят във върховата си степен на ефективност. Замислих „Шестицата“ като същество със зъби и почти никаква опашка за разлика от обикновените екипи (или други организации), с твърде големи опашки и почти никакви зъби. „Шестицата“ беше толкова самостоятелна, колкото успях да я направя. Всички знаем как бюрокрацията и процесите в организациите тежат върху групите, консумират ефективността и енергията им, без да ни придвижват към целта. Исках да избягна този ефект на снежната топка в максимална степен.

Без да забравям тези цели, когато съставях „Шестицата“, използвах някои от следните основни принципи на изграждането на екип:

Важна е мисията, глупако. Преди да направите каквото и да е, трябва да определите мисията си. Това е абсошибанолютно важно. Ако не определите ясно и точно какво трябва да постигне вашият екип, всичко останало бързо ще се сговни. Тук влиза в действие вашето стратегическо планиране. Какъв е бойният ви план? Какво опитвате да правите? Дали събирате нещо като полицейски екип за работа със специални оръжия или методи за конкретен краткосрочен проблем? Или опитвате да сформирате група, която ще опъва каиша дълго време в изменяща се обстановка? Всяка от тези мисии изисква различен екип.

Много от момчетата, които избрах за „Шестицата“, бяха още зелени. Защо? Сигурно си мислите, че за да започна с работеща в условията на силен натиск нова група, бих търсил зрели хора, които вече са се доказали в боя — единият процент от най-добрите. Този подход е страхотен, ако събирате кризисен екип във връзка с конкретен краткосрочен проблем. Но за дълго теглене ви трябва „пушечно месо“ новобранци, които да можете да обучавате и моделирате по свой начин. Необходим ви е младежкият им ентусиазъм за нови прозрения и свежи перспективи. Необходима ви е неизчерпаемата жизнена сила на младежта, за да може всичко да заработи и да не спира.

Има и друг проблем, когато вземате хората от единия процент за дългосрочни задачи. Повечето организации — в армията и в частния сектор — ограничават броя на онези, които могат да се издигнат до този един процент. Избирате ли хора само измежду тях, деветдесет и девет процента губят ранг в момента, в който влязат в групата. Така че за тях това е нож с две остриета. Да бъдеш избран за елитна група е признание, но вероятно ще пострада възможността им за израстване в кариерата. Може и да се съгласят на подобна жертва в краткосрочен план, но не и за дълго време.

Направи си добре сметката. Какъв бюджет имате? Какъв график? Не забравяйте, че никога няма да имате толкова време и пари, колкото ви трябват. Ако ви дадат възможност, искайте идеалното — на свирепо неподправен език, ако имате такива наклонности. (Хей, някой по-нагоре от вас може да сбърка и да ви даде очакваното.) Но от самото начало търсете начини за намаление на разходите. Определете къде можете да сечете завоите, без да излагате мисията на опасност. Бъдете готови да пожертвате някои възможности, за да стартирате от ниско парично ниво и възможно най-бързо да се превърнете в действаща група. Или „вградете“ някои хубави неща, без които можете, или пък преценете внимателно какво ви е задължително необходимо, за да можете да действате. Полетите ли веднъж и покажете ли някакъв успех, можете да започнете да си връщате онова, което сте жертвали, за да поддържате успеха.

Когато събирах „Шестицата“, знаех, че ще ни трябва всевъзможно оборудване — най-доброто, на което можем да сложим мръсните си лапи. Знаех също, че щеше да бъде адски трудно да измъкна достатъчно пари от носителите на ръкавели и бюрожокеите, които одобряваха бюджетите. Затова ми трябваха хора, които да измислят творчески начини за получаване и харчене, а също и хора, които да могат да вземат каквото имахме и да го разбъзикат, нагласят — просто да направят така, че то да работи. С такива хора налице щях да имам повече гъвкавост с бюджета. Така дори можех да подхвърлям от време на време по някой кокал и на броячите на цифри, за да си мислят, че са ми надвили.

Този тип стратегическо мислене също е добър пример и за следващия принцип на изграждане на екипи.

Осигури хора за всички длъжности. След като сте си изяснили мисията си, помислете какво трябва да покажат членовете на вашия екип. Независимо от мисията, винаги ще трябват хора с технически умения, други с умения да общуват, трети — да организират. В идеалния случай всички ваши хора ще могат да работят с известна компетентност във всички тези области. Но всеки има специалност. Необходимо е да балансирате специалистите и да осигурите покритие за всички длъжности. Така има смисъл. Не бихте изградили футболен отбор от единадесет защитници, нали? (Разбира се, всички ние сме имали началници с глава в задника, които навярно биха го сторили.) И като стана дума за футбол, един от любимите ми цитати за работата в екип е на Кнут Рокни, легендарния треньор, който през 1920 година вкара „Бойките ирландци от Нотр Дам“ начело в спортните класации. И сега често го цитират, но рядко го достигат. Кнут винаги е казвал следното за своите отбори: „Аз не играя с единадесетте си най-добри, а с най-добрите си единадесет.“

Да управляваш екип

След като съберете своя екип, трябва да го водите. Отново се върнете към принципите в „Тайните на командоса“ и „Стратегия за успех“. Те ще ви помогнат да мотивирате и водите екипите си. Хората от „Шестицата“ ще разкажат собствените си истории от работата в моята група, но ето няколко общи принципа, които според всички тях са имали ефект.

Долу лапите. Ако сте наели добри хора, не трябва да ги надзиравате с орлово око. Добрите хора, талантливите работници, не обичат лайнарското поведение на гледачка. Те искат да бъдат все по-добри и да насилват себе си, защото са талантливи. Опитате ли да ги надзиравате твърде отблизо, ще унищожите инициативата и работната етика, заради която именно сте ги наели. Микромениджмънтът води до макронасирания.

В „Шестицата“ не дишах във вратовете на момчетата, не ръководех на микрониво, не им казвах как да си вършат работата. По дяволите, нямах време за тези неща. Наех най-добрите хора, които успях да намеря, раздадох им задачите и очаквах резултати. Ако не получавах резултати, намирах причината. Давах на всеки справедлива възможност и правех необходимото да им осигуря нужните ресурси и информация. Но ако се окажеше, че не отговарят на стандартите ни за работа, ги пусках да си вървят. „Шестицата“ работеше под максимална пара: всички ние едва успявахме да намерим време да си избършем собствените задници и никакво, за да се занимаваме с чужди.

Познавай хората си — те не са машини. Не говоря за онези куци фирмени сбирки, при които на ратаите сервират лоша храна и евтини напитки и човекът зад завесата излиза, за да изрази своята благодарност, преди да изчезне за още една година. Ако това е най-доброто, на което сте способни, не си правете труда. Използвайте парите, за да дадете премия на всеки, или пък да купите повече от лепящите листчета, или пък за по-добро кафе за офиса. Не, онова, за което говоря, изисква ежедневен ангажимент от ваша страна.

Говорете с хората насаме. Питайте ги как върви работата. Трябва ли им нещо, за да могат по-лесно да я вършат? Как е семейството им? Не е нужно това да са дълги, протяжни разговори — няма да правите собствено сълзливо-лайнарско предаване със събеседвания. Но трябва да знаете кои са хората ви, кое е важно за тях и какви проблеми имат в работата и у дома. Тези неща засягат ефективността им, което от своя страна засяга успеха на вашата мисия.

Приветствай грешките. Грешките са част от научаването. Ако не допускате грешки, значи нищо не правите. Ето кое е толкова глупаво в политиката на нулева толерантност във Военноморските сили. Същата политика заразява и корпоративна Америка. Грешките са важни и винаги ще бъдат такива. Важното е една и съща грешка да не бъде допускана повече от веднъж; вие трябва да се учите от собствените си осирания. Ако някой в екипа ви се оплеска, открийте защо е станало така. Дали е разбрал задачата си? Дали тя е срещнала неочаквана съпротива от друг отдел или пък друг член на екипа? Коригирайте проблемите, които можете. Обсъдете какво е трябвало да направи членът на вашия екип, за да се справи със ситуацията. И продължете напред. Грешката не е проблем, стига да не се повтори.

Млъквай и слушай. Колкото и умни да сте, колкото и опит да имате, не знаете всичко. Не виждате всеки възможен отговор на проблема. Създали сте си главоболието да изберете добри хора — слушайте ги. Оставяйте ги да дават своето мнение. Не, това не означава, че трябва да вършите каквото те казват. Някой трябва да бъде шеф и това сте вие. Но информацията от вашите хора е ценна — показвайте им това. Хората подкрепят създаденото от тях.

А ако изпълнявате нечия идея, не претендирайте тя да е рожба на собствения ви мозък. Ще заприличате на задник и ще ядосате целия си екип. Те няма да ви вярват и да ви уважават. Позволете им да се наслаждават на онова, което са заслужили. Няма граници за постиженията ви, ако не ви пука кой ще получи похвалите.

Споделяй богатството. Ако управлявате добър екип, значи натискате хората силно, а те работят все по-здраво. Не трябва да забравяте, че тези хора не са роботи. Имат нужда от разни неща от време на време. Разбира се, всеки обича парите, но е възможно вие да не сте в състояние да раздавате големи, тлъсти чекове. (А ако можете, изпратете един и на мен.) Проявявайте творчество. Да кажем, че в продължение на седмици екипът ви е блъскал до пръсване на топките, за да изпълни някаква задача. Проверете си графика и изберете петък следобед, за да изпратите всички вкъщи по-рано. Това не струва много, но ще бъде шибаняшки важно за възгледите им за вас и за мисията.

От време на време, докато водех „Шестицата“, „отвличах“ момчетата и отивахме в планината Уайтфейс в северната част на щата Ню Йорк. Викахме му „мисия за обучение“ и се занимавахме със стрелба, катерене и други свързани с операциите веселби. Но по принцип това беше начин за момчетата да изпуснат малко пара след месеци напрегната работа под високо налягане. Както и да го опишете, няма да преувеличите ползата от подобно нещо за екипа. Така знаят, че виждате и цените онова, което правят. И това ги кара да желаят да свършат повече.

Преглъщай болката. Не забравяйте, че лоялността е двупосочна улица. Не можете да очаквате бойците ви да отстояват вас и мисията, ако не сте демонстрирали желанието да отстоявате тях. Ако допуснат грешка, коригирайте я с всички средства. Разширете им задниците безцеремонно. Но що се отнася до външния свят — а това включва и вашите началници, — всичко спира дотам. В края на краищата вие сте наели копелето, вие го обучавате. Ако се оплеска, отговорността е ваша.

Обещавам, че ще има моменти, когато ще ви трябват допълнителни, дори свръхчовешки усилия от хората. Ще ви трябва да натискат яко — просто защото вие го искате от тях. Ако вече не сте им показали лоялност и не сте изградили такива отношения, значи никак няма да се справите.

Обучение чрез работа

Е, как всичкото това изграждане на екипите в армията се прилага за света на бизнеса? Истина е, че в армията е по-лесно да изградиш работа в екип, отколкото в света на бизнеса. При военните рисковете, предизвикателствата и мисиите са по-точно и добре определени. И залозите са по-високи — нищо не мотивира по-ефективно от заплахата от близка и кървава смърт.

Но и във фирмите е възможна работата в екип. Тя просто изисква повече от страна на водача — трябва да разработите сами уменията си и да натискате по-усилено за изпълнението им.

Има няколко начини за това. Можете да прочетете моите нероманизирани книги, да проучите основите на моя начин на мислене за водачеството и изграждането на екипи, да изследвате и анализирате примерите. Приложете тези идеи и ще изпреварите с много конкуренцията. (Хей, аз не бих взел парите ви, за да ви продавам боклуци.) Но всички знаем, че нищо не може да направи урока по-реален от обучението чрез работа. Не е възможно да осигурите в книга триизмерно изживяване в реално време.

Бизнес-средите на Америка най-после схванаха стойността на нещо, което военните вършат добре — да обучават ръководители. Много вестници писаха за новата вълна от центрове за обучение в предводителство в армейски стил. Разбира се, повечето от тях са създадени от хора, които не биха могли да заведат дори и навит моряк до сайгонски публичен дом. И повечето от тях насочват вниманието си само върху един или два аспекта на обучението. Акцентират върху физическото обучение за печени, отворени момчета. Или пък изнасят на клиентите си семинари в класна стая сред папки с твърди корици и с по три обръчи за листата. Никой от тези подходи не може да е истински ефикасен сам по себе си.

Това означава, че съществува една широко отворена област на благоприятните възможности, която съм решен да проуча. Ще ви кажа повече по-нататък.

Кой, по дяволите, сте вие?

Не искам да звуча така, сякаш ви обиждам — или поне не колкото обикновено. Преди да минем към разказите от реалния живот на членовете на екипа, искам да насочите вниманието си към своите силни и слаби страни и към своя стил на работа. Няма да можете да заведете никого никъде, ако не желаете да бъдете така безжалостно честен със себе си, както и с хората си.

Наскоро обядвах с един приятел, Дък Крут, и сина му Мат. Както мнозина от младите, Мат се интересува от живота на тюлените и от предизвикателствата и за мен беше щастие да му говоря за това. Двамата с Дъг подъвкахме малко лайна за работата в екип, за предизвикателствата пред фирмите и за водачеството в бизнеса. Дък заедно с Ед Оукли написа изключителна книга, наречена „Просветено водачество“. С негово позволение заемам схемата му, за да ви помогна да оцените собствения си стил. (Хей, част от това да си водач е да разбереш и да се възползваш от опита на другите.)

Дъг и Ед са разработили няколко проверочни списъка за стила на водачеството и работата — описващи стилове в двата полюса на една и съща система. Аз искам от вас да прочетете тези списъци и да се запитате дали характеристиките в тях се отнасят и за вас. Бъдете искрени, тарикати такива! Какъв смисъл има да мамите на тест, който може само да ви помогне? Е, дори и въпросите да нараняват пикливите ви чувства, отговаряйте искрено. Мислете за негативните точки в характеристиката си, а не само за положителните. Помислете за проблемите, които сте имали постоянно с членове на персонала, особено с различни членове в различно време. Не сте длъжни да показвате отговорите си на никого; те не влизат в личното ви досие.

След като отговорите на тези три теста честно, ще видите къде попадате между крайностите. Ще установите конкретните области, в които можете да внесете значителни подобрения в стила си. А това да знаеш какво не е наред, е първата стъпка към коригирането му.

 

 

1. Каква е ориентацията ви?

Не, не става дума за „сексуалната ви ориентация“. И една добра псувня не бих дал, за да знам това. Става дума за ориентацията на мисленето ви, за погледа ви към света. Ако сте ловец на елени, сте се научили да търсите и насочвате вниманието си към движенията, показващи, че наоколо има елен. Същото е и с останалите неща от живота ви. В работната ви среда — както и навсякъде другаде — търсите и реагирате на конкретен „дивеч“. Дали търсите проблеми или решения?

 

Ориентация към проблемите

• Насочвате прожектора върху онова, което не върши работа; което е погрешно.

• Търсите виновен.

• Принуждавате другите да заемат отбранителни позиции.

• Задушавате творчеството.

• Създавате нови проблеми, тъй като вниманието е насочено към вече съществуващите проблеми.

• Изчерпвате ценна енергия.

• Притискате другите със собствените си ограничения.

 

Ориентация към решенията

• Насочвате прожектора към засилването на вече работещите неща; което е правилно.

• Развивате откритост и ангажираност.

• Естествено придвижвате екипа към целта, към която е насочен.

• Създавате енергия и ентусиазъм.

• Развивате атмосферата, която е най-подходяща за генериране на творчески решения.

 

 

2. Как мислите?

Окей, нека се насочим към вашия стил на мислене. Мисленето е първата стъпка към действането — затова начинът, по който мислите, определя как действате.

 

Хора с неинициативно мислене

• Съпротивляват се на промените.

• Смятат, че могат да свършат работа.

• Насочват се върху търсенето на проблеми за решаване.

• Заслепяват се от проблеми в трудни ситуации.

• Избягват поемането на вина или отговорност.

• Ограничават се до нещата, които са вършили работа в миналото.

• Липсват им добри умения да слушат.

• Бързо изчерпват енергията си.

• Трудно им е да избират и вземат решения.

• Чувстват липса на контрол върху ситуацията/обстановката.

• Често пъти работят изключително много.

• Боят се от рискове или големи промени.

• Търпят изключително силен стрес.

• Не могат да се отърсят от миналото.

• Имат ниско самочувствие.

• Концентрират вниманието си върху нещата, които искат да избягнат.

• Вършат нещата правилно.

 

Хората с творческо мислене

• Открити за промените.

• Ориентирани към възможностите да свършат работа.

• Градят върху успехите и силните страни.

• Търсят възможности във всяка ситуация.

• Мислят за нови възможности.

• Слушат добре.

• Имат непресъхваща енергия.

• Усещат, че контролират средата си.

• Могат да „действат хитро“ — да получават резултати, без да работят усилено.

• Изпълват се с енергия от предизвикателствата и риска.

• Ориентирани са към настоящето и бъдещето.

• Имат високо мнение за себе си.

• Насочват вниманието към желаните резултати.

• Вършат правилните неща.

 

Не забравяйте, че това са крайностите в стиловете на мислене. Вероятно няма да съответствате идеално на всяко от описанията. Но ако погледнете искрено към собствения си мироглед, ще видите къде е необходимо подобрение и в кои места нямате видимост.

 

 

3. Що за ръководител сте?

Добре, ето къде всичко се събира в едно. Ето къде гледаме как взаимодействате с екипа си и как го мотивирате. Не забравяйте — бъдете искрени!

 

Ръководителят с неинициативно мислене

• Необходимо му е всичките отговори да бъдат неговите.

• Дава нареждания.

• Взема всички решения лично.

• Натиска организацията за резултати.

• Анализира, анализира, анализира.

• Създава мотивация от време на време.

• Прекалено самоуверен е.

• Учи подчинените си да очакват нареждания.

• Работи в режим на самозащита.

• Бои се да загуби контрол.

• Акцентира върху търсенето и коригирането на проблеми.

• Бързо уволнява онези, които не се справят.

 

Ръководителят с творческо мислене

• Не му е необходимо всичките отговори да бъдат неговите.

• Изслушва.

• Упълномощава хората да вземат решения.

• Тегли организацията към едно виждане.

• Слуша интуицията си.

• Генерира трайна посветеност.

• Няма предразсъдъци.

• Проповядва значението на инициативата и отговорността.

• Моделира поемане на лична отговорност.

• Знае, че отпускането на контрола дава резултати.

• Акцентира върху изграждането на силните страни.

• Обучава другите как да се учат от грешките си.

 

Не забравяйте, че всичко това няма за цел да ви накара да се чувствате като ненужно парче лайно. Вие просто опитвате да разберете къде са слабите ви места, за да ги засилите. Никой не е идеален, дори moi[5].

Та кой, по дяволите, сте вие? Сега, когато сте се огледали внимателно, можем да минем към „Шестицата“.

„ТЮЛЕН-Група шест“

Предизвикателствата пред пускането в действие и развитие на „ТЮЛЕН-Група шест“ бяха най-големите, пред които някога съм се изправял. Разбира се, бих искал да черпя от този опит, за да ви разкажа за работата в екип. Но когато ми възложиха да събера „Шестицата“, имах възможност да разработя една напълно функционална група без нормалното в наши дни бреме на административната опашка. Исках само зъби; ако ни трябваше опашка, щяхме да си я търсим по пътя.

Мисията беше определена — контратероризъм по целия свят. Графикът и бюджетът — недостатъчни. Трябваше да сме готови за тръгване максимално бързо; отново се готвеха планове за мисии в Иран. Необходимото ни оборудване, необходимите бюджети щяха да се определят според задачата и тактиката.

Така оставаше най-важният елемент в изграждането на моята група — хората. Трябваше да се справя по-добре от бурканоглавците; нямаше да ми стигнат само „няколко добри мъже“. Трябваше да намеря най-добрите.

Националното командване се отнасяше сериозно към своя ангажимент с операцията. Главнокомандващият военноморските операции ме упълномощи да интервюирам всички тюлени от ВМС и всякакъв помощен персонал преди избора и последващото им назначаване към групата. По принцип това означаваше, че си подбирах хората собственоръчно. Това не ми спечели много приятели, но доказа, че има Дядо Мраз.

Когато събирате екип, трябва винаги да имате списък с желания — качествата, които търсите в членовете на вашия екип. Ето какво търсех аз:

• Боен опит. Свистял ли е край ухото му куршум от омразен враг? Преминавал ли е по-нататък от обучението, към истинските неща? Исках хората ми да могат да се погледнат сутрин в огледалото и да знаят, че са способни да работят под натиск.

• Езикови умения. Щяхме да работим по целия свят, сред разни хора, военни и цивилни. Исках хората ми да дават заповеди директно, а не да разчитат на „агент“ или „преводач“. Не очаквах всеки да владее напълно свободно всеки език, от който бихме имали необходимост, но се нуждаех от хора, които могат да схващат достатъчно, за да се оправят, и то бързо.

• Монтьорски умения. Моите хора трябваше да могат да поправят електрически системи, да се включват към телефонни линии, да прекарат камион през „барикада със заложници“. Да, концентрираха се върху първоначалната мисия — овладяване на целта или събиране на информация — но ако нещо се счупи, трябваше да могат да го поправят на място.

• Умения като за „ТЮЛЕН-Група 6“. Исках „Шестицата“ да бъде самостоятелна група, способна да действа във всяка ситуация, без да разчита на други групи за война със специални средства. Трябваха ми хора с опит в различни области: въоръжение; подводни водолазни операции; въздушни операции като скачане с парашут и управление на самолети с непроменлива геометрия на крилете и хеликоптери; комуникации и електроника; спешна медицинска помощ; събиране и анализ на информация.

• Работа в екип. Това беше от жизнена важност. Предстоеше ни да работим така здраво и бързо, че нямаше да имаме време да се занимаваме с личностни глупости. Без примадони и единаци. Трябваха ми хора, доказали, че могат да теглят своята част от товара и още малко отгоре — нормалното за тюлените. Разбира се, всеки имаше своята задача. Но исках хора, които поставят целта на екипа пред собствената си цел, хора, които могат да постигнат собствените си цели, без да пожертват ефективността на екипа.

• Глад. Исках хора, гладни за действие, гладни за постижения, гладни за предизвикателства. Те трябваше да бъдат високомотивирани, дори агресивни. Щяха да имат проблеми с рутината, което за мен не беше проблем, защото в „Шестицата“ нямаше нищо рутинно.

 

Знаех, че не всеки от мъжете ще има всяко от тези умения. Няма проблем. Част от изкуството в събирането на екип е уравновесяването на отделните възможности на хората си с общите възможности, необходими за изпълнение на мисията.

В „Шестицата“ с мен работиха над шестдесет души. Поисках от девет от тях да разкажат в „Истинския екип“ за опита си със свои думи. (Десетият беше „неофициален“ член на „Шестицата“, но е толкова голям воин, че трябваше да го включа.) Това не са десетте „най-добри“ — всеки един от шестдесетте беше изключителен. Още пет книги мога да напиша за всеки от хората, с които съм работил. Но тези десет момчета бяха моделите от реалния живот за някои от персонажите, с които се запознахте в романите от поредицата „Свирепия“. Всички те имат какво да кажат и могат да споделят информация за опита си преди, по време на и след „Шестицата“.

Нека сега се срещнем с „Истинския екип“:

Лари Барет, познат още като Кръглоглавия/Насипното злато;

Дан Кейпъл, познат още като Ники Гръндъл Гадния;

Норм Карли, познат още като Храбрия принц и Пол Хенли;

Дени Чокър, познат още като Змията;

Стив Хартман, познат още като Стиви Уондър;

Хари Хъмфрис, познат още като Хари Хъмп;

Майк Пурди, познат още като Дюи Пачия крак;

Стивън Сайгъл, познат още като Джу Индианеца;

Дейв Таш, познат още като Циклопа;

Албърт Трембли, познат още като Док Трембли.

Бележки

[1] Жаргонно наименование за морските пехотинци, от каските, които понякога носят. — Б.пр.

[2] Полуостров в западната част на Филипините. След продължителна обсада по време на Втората световна война американски и филипински войски се предават на японците през април 1942 г.

[3] Жаргон за подводница. — Б.пр.

[4] Създадени от Ричард Марчинко и Джон Вайсман и фигуриращи в „Свирепия 2: Червената клетка“, „Свирепия 3: Зелената група“, „Свирепия 4: Специална група «Блу»“, „Свирепия 6: Код: Злато“, „Свирепия 7: Тюлени Алфа“, и „Свирепия 9: Вариант Делта“ от Ричард Марчинко и Джон Вайсман.

[5] Аз (фр.). — Б.пр.